Тема № 5 «оценка стратегического типа компании: матрицы потребителя и производителя»

План

1. Стратегическое позиционирование по методике профессора И. Гуркова и его роль в системе стратегического анализа
2. Оценочные параметры матриц потребителя и производителя
3. Стратегические типы компаний и их характеристики

Учебная информация по теме

Определение исходной точки состояния компании — ключевая задача стратегического анализа, и разработка стратегии в данном контексте должна начинаться с точного позиционирования фирмы на рынке (среди других конкурирующих товаров и услуг) и в отрасли (среди фирм, производящих данные товары и услуги). Сделать подобное позиционирование доступным можно с помощью матриц «потребителя» и «производителя» по методике профессора И. Гуркова (рисунок 6).

Качество (К)				Корневые компетенции (КК)
высокое				высокие
низкое				низкие
	высокая низкая	Цена (Ц)		высокие	низкие	Удельные издержки (УИ)

Рисунок 6 – Матрицы «потребителя» и «производителя»

 

«Матрица потребителя» — это «моментальный снимок» всего рынка или его отдельного сегмента. В качестве базовых переменных выступают цена и качество товара.

На первом этапе необходимо определить границы рынка, на котором функционирует компания, определить целевые сегменты.

На втором этапе необходимо наполнить содержанием понятия «цена» и «качество». Оценочные параметры понятий «цена» и «качество» - следующие:

- Цена (с позиции потребителя):

• доля расходов на данный товар в общей сумме расходов на удовлетворение данного типа потребностей
• тип дохода - постоянный или случайный
• представление о цене товара как о выигрыше или как о спасении от проигрыша

- Качество:

• качество продукции: функциональность, срок службы, соответствие стандартам, бренд, надежность, привлекательность, престижность.
• качество услуг: ощутимость, наличие, гарантированность, оперативность, уровень обслуживания, компетентность, сопричастность

Третий этап — сопоставление товаров (услуг). По каждой составляющей качества и цены предлагается экспертным путем задать удельный вес данной характеристики в общей оценке, а затем сравнить свой товар с товарами конкурентов.

«Матрица производителя» позиционирует компанию в отрасли по двум переменным: удельные издержки и корневые (ключевые) компетенции. Оценочные параметры понятий «корневые компетенции» и «удельные издержки» - следующие:

- Корневые компетенции: технологические «know-how», надежность процессов, ключевые отношения и связи.

- Удельные издержки (затраты в расчете на единицу продукции): переменные издержки, постоянные издержки, эффект экономии на масштабе.

Когда матрицы «потребителя» и «производителя» построены, их совмещение определяет текущее положение компании. Можно выделить несколько стратегических типов компаний (рисунки 7– 13, таблицы 7 - 13).

К

Ц

КК

УИ

 

 

 

Рисунок 7 - Тип 1: Компания – Аутсайдер

 

Таблица 7 – Характеристики компании-аутсайдера и возможные стратегические действия

Характеристика

Возможные стратегические действия

Характеризуется низким качеством продукции (услуг) из-за незнания или невозможности освоить корневые компетенции, задаваемые рынком. Вследствие низкого качества компания вынуждена назначать низкие цены на свою продукцию Незнание “корневых компетенций ” приводит к потере значительной части потенциальных потребителей

Вариант 1 - попытка повысить свои корневые компетенции без заметного увеличения издержек. Наиболее вероятная возможность - кооперация или стратегический альянс с компанией, уже обладающей значительным опытом работы и доказанными компетенциями в данной отрасли. Вариант 2 - поиск своих рынков или рыночных сегментов, на которых качество товаров компании воспринимается как приемлемое, а цена довольно низкая. Ожидаемый результат - увеличение продаж и “экономия на масштабе” Вариант 3 - реструктуризация компании. Предпринимается попытка резкого снижения удельных издержек для повышения эффективности производства. В отдельные бизнес-единицы выделяются наиболее жизнеспособные подразделения. Подобные действия должны сопровождаться укреплением маркетинга.

Ц

УИ

К

КК

 

Рисунок 8 – Тип 2: «Защитник качества»

 

Таблица 8 – Характеристики компании - «защитника качества» и возможные стратегические действия

Характеристики	Возможные стратегические действия
Характерными чертами являются высокое качество, достигаемое за счет очень высоких издержек, что заставляет компанию поддерживать цены на высоком, а иногда и “ запредельно высоком уровне ”	Вариант 1 - защита и сохранение рыночного сегмента. Вариант 2 - четкая сегментация, “кластеризация” потребителей, т.е. поиск устойчивых групп людей, имеющих определенные вкусовые и прочие предпочтения. Вариант 3 - продаться богатой компании, работающей на “высоких” оборотах.

К

Ц

КК

 

 

УИ

 

Рисунок 9 – Тип 3: «Защитник издержек»

 

Таблица 9 – Характеристики компании - «Защитника издержек» и возможные стратегические действия

Характеристики

Возможные стратегические действия

Характерными являются невысокая цена, умеренное качество и соответствующий уровень удельных издержек. Невысокий уровень овладения корневыми компетенциями не позволяет компании достичь высокого уровня качества в глазах потребителей.

Вариант 1 - стремление к максимальной загрузке производственных мощностей с целью “экономии на масштабе”. При модернизации производственной базы предпочтение будет отдаваться не самому совершенному, а самому производительному оборудованию. Минимизация сбытовых издержек: работа с самыми крупными оптовыми торговцами или напрямую с потребителями на условиях “самовывоза”. Вариант 2 - инвестирование прибыли в развитие корневых компетенций (технологических, маркетинговых, человеческих).

КК

К

 

 

Ц УИ

Рисунок 10 – Тип 4: «Интегрированный анализатор»

Таблица 10 – Характеристики «Интегрированного анализатора» и возможные стратегические действия

Характеристики	Возможные стратегические действия
Для этого типа компаний характерны высокое качество и обширные корневые компетенции, позволяющие назначать высокие цены при относительно низких удельных издержках. Подобные компании находятся в постоянном поиске, чтобы поддерживать достигнутую позицию. Высокая норма прибыли привлекательна для конкурентов.	Вариант 1 - Инвестирование прибыли в расширение сегмента рынка.   Вариант 2 - накопление прибыли для диверсификации, поиск новых товаров и услуг.

Ц

УИ

К

КК

 

Рисунок 11 – Тип 5: «Диверсифицированный анализатор»

 

Таблица 11 – Характеристики «Диверсифицированного анализатора» и возможные стратегические действия

Характеристики	Возможные стратегические действия
Обширный набор корневых компетенций и умеренные издержки, позволяющие компании быть конкурентоспособной на различных сегментах рынка	Вариант 1 - расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка. Инвестирование в маркетинг и технологии. Вариант 2 - Постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения корневых компетенций при росте удельных издержек.

КК

Ц

УИ

К

 

 

 

 

Рисунок 12 – Тип 6: «Компания - проспектор»

Таблица 12 – Характеристики «Компании - проспектора» и возможные стратегические действия

Характеристики	Возможные стратегические действия
Высокое качество (нет аналогов), обширные компетенции, низкие издержки, умеренные цены.   Это, как правило, пионеры рынка, положению “проспектора” постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на вновь создающийся рынок.	Вариант 1 - Временные перемещения в верхние сегменты рынка и попытки снимать особую сверхприбыль, повышая цену на свои товары (услуги).   Вариант 2 - Инвестирование средств в поддержание уровня технологических и маркетинговых компетенций..

 

К

УИ

Ц

КК

 

 

 

Рисунок 13 – Тип 7: «Компания - монополист»

 

Таблица 13 – Характеристики «Компании - монополиста» и возможные стратегические действия

Характеристики	Возможные стратегические действия
Различный уровень качества, высокие компетенции, умеренные издержки и повышенная цена. Характерна незащищенность перед двумя факторами: а) быстрыми изменениями внешних условий бизнеса, б) появлением новых компаний, гибко реагирующих на изменение условий бизнеса в стиле “проспектора”.	Вариант 1 - Борьба против “проспекторов” (в некоторых отраслях противостояние “монополистов” и “проспекторов” имеет принципиальный характер, определяющий не только развитие отдельного рынка, но и судьбы технологического развития ряда отраслей).   Вариант 2 - Блокирование входа на рынок для конкурентов.

Определение позиции компании по матрицам «производителя» и «потребителя» является первым этапом стратегического анализа. В целом, алгоритм инструментов стратегического анализа вкратце можно представить следующим образом

Этап 1. Анализ общего положения компании на рынке и в отрасли (матрица «потребителя» и матрица «производителя»)

Этап 2. Совмещение матрицы «потребителя» и «производителя» и определение стратегического типа компании

Этап 3. Уточнение позиционирования фирмы с помощью PEST-анализа и анализа пяти конкурентных сил М. Портера. Идентификация конкурентных преимуществ.

Этап 4. Анализ внутренней среды компании. Обзор спектра товаров и услуг.

Этап 5. Разработка стратегических действий с помощью SWOT-анализа.

Вопросы для самоконтроля