Стратегія впровадження новин

Сучасний світовий досвід конкуренції на інформаційному ринку показує, що абсолютна більшість монополій (Microsoft, Apple та ін.) виникла на базі відкриттів, винаходів та інших новин, що дали змогу створити новий, до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери підтвердили цю закономірність у сфері виробництва комп’ютерної техніки, розроблення програмного забезпечення. Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження новин, не зв’язують себе необхідністю знижувати собівартість продукції, що виробляється, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а концентрують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т. п. Головна мета — визначити конкурентів і правильно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або зовсім мала. Така зміна ринку є джерелом великих обсягів продажу і надприбутку, якщо ринок готовий сприйняти новини.

Великий ризик такої стратегії пояснюється високою мірою невизначеності її результатів. Але привабливість перспективи мати одноосібне лідерство на ринку не дає зупинитися таким підприємствам у фінансуванні та матеріальній підтримці проектів такого роду.

 

Стратегія негайного реагування на потреби ринку

Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції не завжди автоматично створює його пропозицію. Фірми, що реалізують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення потреб, що виникають у різних сферах бізнесу. Основний принцип їх поведінки — вибір і реалізація проектів, найрентабельніших за поточних ринкових умов. Такі підприємства готові до негайної переорієнтації виробництва, змін його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати, що визначаються відсутністю такої спеціалізації свого виробництва.

Вибір стратегії, що найбільшою мірою відповідає особливостям підприємства і тенденціям розвитку ринкової ситуації, включає низку процедур:

• оцінку переваг і ризиків стратегії;
• аналіз відповідності ринкових умов, необхідних для реалізації стратегії, реальній ситуації на ринку;
• аналіз відповідності особливостей організації виробництва та управління на підприємстві пред’явленим вимогам.

Підприємство, що має чітко виражений основний вид діяльності, як правило, реалізує його за допомогою однієї з наведених базових стратегій. Однак це не означає неможливість використання двох або більше стратегій. Аналіз практики показує, що більшість сучасних підприємств з широкою номенклатурою продукції, яка випускається одночасно, використовують декілька підходів для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. У 70% випадків ці компанії мають вищий показник прибутку на інвестований капітал, ніж ті конкуренти, які віддали перевагу реалізації домінуючої стратегії в рамках самостійних виробничих підрозділів. Як правило, такі компанії повинні бути диверсифіковані і будуватися з використанням нових прийомів і методів організації виробництва.

 

Стратегія диверсифікації

Диверсифікація є основою комплексного використання переваг базових стратегій конкуренції, передбачає розроблення та узгодження системи конкуренції для виробничих підрозділів і підприємства загалом. Якщо стратегія виробничих підрозділів розглядає проблему конкурентних переваг в якійсь сфері діяльності підприємства, то стратегія конкуренції підприємства повинна визначати напрями бізнесу та управляти їх взаємодією.

Таким чином, стратегія конкуренції підприємства — це більше ніж просто сума стратегій окремих підрозділів.

Вивчення реалізованих програм диверсифікації показало, що вихід у нову сферу діяльності в промисловості здійснюється у 70 % випадків за рахунок купівлі контрольного пакета акцій інших підприємств, близько 10 % — створення спільних підприємств і виробництв і тільки 20 % — за рахунок самостійної організації нових підприємств. Причому з різних причин новостворені підприємства у 60 % випадків розпадаються або їх організатори вимушені відмовлятися від самостійного ведення бізнесу. Невдача багатьох програм диверсифікації, крім суто економічних причин, часто пов’язана з ігноруванням найважливіших вимог до реалізації стратегії конкуренції в умовах проведення диверсифікації.

Конкурують не диверсифіковані підприємства, а тільки виробництва, що входять до їх складу. Практика доводить, що загальна стратегія компанії буде ефективною, коли базуватиметься на досягненні успіху кожним окремим структурним підрозділом.

Але диверсифікація неминуче збільшує витрати і підвищує складність управління, що є стримувальним фактором для створюваних структурних одиниць, вона може бути дуже швидко зведена нанівець самими споживачами. Акціонери можуть легко диверсифікуватися самостійно, причому здійснити це швидше і дешевше.

Отже, конкуренція в умовах диверсифікації може бути успішною тільки тоді, якщо вона дійсно вигідна структурним підрозділам і підвищує конкурентний статус підприємства загалом.

Урахування всіх особливостей дає змогу повніше використати переваги одночасної реалізації базових стратегій конкуренції в різних диверсифікованих сферах бізнесу. Але спільна реалізація різних стратегій можлива не тільки в умовах диверсифікації. Існують спеціальні прийоми, що дають змогу проводити таку роботу без розширення сфери і зміни профілю діяльності.

Головним критерієм вибору стратегії є адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку.