И кадровая деятельность организации

8.1. Персонал организации и его структура

В условиях рыночных отношений персонал современной орга­низации обладает достаточно динамичной структурой, которая мо­жет изменяться в зависимости от внутренних и внешних факторов, влияющих на цели и задачи организации.

Под персоналом организации понимается полный личный состав наемных работников, он включает все человеческие ресурсы, кото­рыми обладает организация [37, с. 244; 17, с. 3]. Решение проблем оптимизации структуры персонала связано с распределением пер­сонала по различным группам на основании определенных призна­ков, которые представлены в табл. 9

Таблица 9 Признаки распределения персонала по группам

 

Признак	Группы персонала
Демофафичеекий	По полу, возрасту (пять групп)^1
11рофесеионально-квалификационпый	Образование (шесть групп)', профессия, уровень квалификации, стаж работы
Струюурно-производетвенный	Категории работников по подразделе­ниям
Материалыю-стимулирующий	Группы по системам оплаты труда
По типу занятости (экономическому статусу)	Группы наемных работников, акционе­ров, собственников
По типу трудового договора	Группы по срочному найму, бессроч­ному, временному, но совместительст­ву, по фажданству
По признакам мобильности (карьерный рост, перемещение, сойм еетител ьет во)	Перспективная и неперспективная группы

По статистической методике возрастные группы распределяются по пяти группам следующим образом: 1) 20-30 лет; 2) 31-40; 2) 41-50; 4) 51-60; 5) свыше 60 лет.

"Образовательная структура персонала включает 6 групп: 1) среднее; 2) среднее профессиональное; 3) незаконченное высшее; 4) высшее; 5) два высших; 6) послевузовское (степень).

Таким образом, каждая конкретная организация, распределяя персонал по вышеназванным группам, в итоге имеет соответст­вующую своим целям и задачам кадровую структуру, на основании которой можно осуществлять соответствующую аналитическую работу.

Для каждой организации базовым является распределение ра­ботников по специальностям и профессиям.

Профессия - это вид человеческой деятельности или вид заня­тия, требующий особой профессиональной подготовки.

Специальность типологическое распределение трудовой дея­тельности либо внутри профессии, либо внутри вида деятельности.

Есть профессии с внутренним типологическим распределением, есть профессии без него. Например: профессия - врач, а специаль­ности - терапевт, хирург и т.д.; профессия - строитель, специаль­ности - каменщик, маляр, бетонщик и т.д.; профессия - экономист, специальности - менеджер, бухгалтер, аудитор и т.д.

Профессии, которые не имеют типологического распределения, это либо рабочие профессии (токарь, шофер, шахтер, аппаратчик-вальцовщик, ткачиха и т.д.), либо профессии, связанные с уникаль­ными видами деятельности (балерина, певица, художник, писатель и т.д.).

Предприятию или организации в зависимости от рода деятель­ности требуется как профессии, так и специальности. Самое важ­ное, чтобы та или иная профессия или специальность давали воз­можность работнику занять соответствующее положение на пред­приятии, организации, фирме, чтобы приобрести трудовой статус, который в трудовой деятельности играет очень важную роль.

По признаку квалификации можно судить о соответствующем кадровом потенциале организации.

Для распределения по квалификации существует диапазон раз­рядов, перечень степеней, рангов, которые носят унифицирован­ный характер на основе нормативной документации (классифика­торы, справочники и т.д.).

Структурно-производственное распределение включает рас­пределение по категориям, должностям в соответствии со сложив­шейся структурой данного предприятия или организации.

Для промышленных предприятий производственная классифи­кация, как правило, включает две основные группы работников:

♦ промышяенно-производственный персонал (ППП);

♦ непромышленный персонал (НП).

ППП включает рабочих (основных и вспомогательных), инже­нерно-технических работников (ИТР) и служащих, которые зани­мают либо административно-управленческие, либо производствен­но-управленческие, либо административно-вспомогательные долж­ности.

К непромышленному персоналу относят всех остальных работ­ников (транспортное хозяйство, охрана, сфера социального обеспе­чения и другие непроизводственные подразделения, принадлежа­щие предприятию), которые занимают соответствующие производ­ственные должности.

Для большинства непромышленных организаций персонал рас­пределяется в зависимости от выполняемых ими целевых задач на три основные категории:

■ руководители (высшее, среднее и низшее звено);

■ специалисты;

■ исполнители.

Руководители связаны с выполнением административно-организационных целевых задач; специалисты - аналитико-конст-руктивных задач; исполнители - производственно-технических. вспомогательных задач. Данное распределение работников стало широко использоваться в России начиная с 1992 г.¹, когда Россия признала международные стандарты «функционального» распре­деления работников. Функциональное распределение обеспечивает более эффективное решение задач при составлении бизнес-планов, инновационных проектов, маркетинговых исследований и т.д.

8.2. Оценка должностных функций

Анализ должностных функций различных категорий работни­ков - важнейшая задача стратегии управления персоналом любой организации. Составляющими анализа должностных функций яв­ляются определение компетенций различных групп персонала и оценка должностных обязанностей персонала.

Постановление Минтруда РФ № 30 от 10 ноября 1992 г.

Компетенциями рабочей силы являются профессиональные знания, приобретенные навыки, квалификация работников, а также их личностные характеристики, которые определяют стиль поведе­ния работников в организации. Помимо общих компетенций (ясное понимание целей и установок организации, готовность к сотрудни­честву и т.д.) большое значение имеют профессиональные кон­кретные компетенции, без которых невозможно максимизировать успех применительно к конкретному виду деятельности (матери­альная сфера производства, управление, образование, наука и т.д.) |80, с. 411. Питер Друкер особо подчеркивал, что «нельзя нанять только рабочие руки», необходимо уметь оценивать пределы чело­веческих возможностей, сводить к минимуму недостатки человека. По его мнению, «человек имеет набор качеств, какими не обладает ни один из прочих ресурсов: он имеет возможность координиро­вать, интегрировать, принимать решения и предвидеть последст­вия» [29, с. 263], что и выступает основой компетенций. В свою очередь система компетенций работников тесно взаимосвязана с оценкой должностных обязанностей, которая находит всё более широкое применение в практике западных компаний [3, с. 93].

Оценка должностных обязанностей есть процесс определения относительной значимости работ, а также относительного объема работ в рамках организации с целью определения внутренних от­носительных показателей. С точки зрения методологии оценка должностных обязанностей может носить аналитический и неана­литический характер.

Аналитическая оценка основана на анализе присутствия в должностных обязанностях определенных факторов или элементов. Аналитический метод отличают:

• систематичность, которая позволяет более объективно прово­дить оценку должностных обязанностей:

• обоснованность суждений (интерпретаций) на основе фактиче­ских данных о характеристике выполняемой работы;

• концентрация внимания на содержании выполняемой работы, а не на личностных характеристиках работника.

Цель аналитической оценки - относительная значимость той или иной работы. Для того чтобы дать верную аналитическую оценку, необходимо разработать фактор-план, куда следует вклю­чить факторы и уровни факторов, присущие всем тем работам, ко-

торые подлежат аналитической оценке. Типовыми схемами анали­тической оценки являются:

■факторно-балльная оценка;

■аналитическое сравнение факторов.

Сущность «факторно-балльной схемы» заключается в том, что должностные обязанности разделены на факторы или ключевые элементы. Сюда относятся требования, предъявляемые организа­цией к сотрудникам, выполняющим соответствующие должности; необходимые умения: степень влияния должностей; значимость должностей. С помощью каждого фактора могут быть оценены все соответствующие должности, а с помощью количественных шкал каждому фактору приписывается соответствующий балл. В итоге баллы по факторам суммируются, а затем рассчитывается общий балл по значимости должности. Практическое применение этой схемы будет рассмотрена в гл. 10 «Оптимизация условий труда персонала».

Сущность метода «аналитическое сравнение факторов» осно­вана на составлении профилей категорий-грейдов (группы долж­ностей с близкими оценками значимости). Для должностей, кото­рые подлежат оценке, составляются ролевые профили и уровневые профили, между которыми устанавливается соответствие с целью ранжирования должностей. В ходе ранжирования может быть ус­тановлена «эталонная» должность, которая используется для срав­нения с другими аналогичными должностями. Такая необходи­мость возникает в крупных организациях, в частности в образова­тельных, где нецелесообразно анализировать каждую должность по факторно-балльной схеме, если существуют группы таких должно­стей с разными уровнями значимости. Практикуется также исполь­зование в данной аналитической схеме тех же групп факторов, ко­торые применялись и в факторно-балльной схеме.

Отличие неаналитической оценки должностных обязанностей состоит в том, что анализируются должности в целом, а не отдель­ные их элементы или факторы. Наиболее распространенными под­ходами в неаналитических схемах являются:

* классификация должностей:

* ранжирование должностей;

* ранжирование на основе парных сравнений.

Самая распространенная форма оценки должностных обязанно­стей - метод классификации. Он основан на том. что должности. согласно должностным инструкциям, распределяются по соответ­ствующим категориям, которые в свою очередь соотносятся с оп­ределенными совокупными характеристиками. Такими совокуп­ными характеристиками могут быть степень ответственности, не­обходимость принятия решений, профессиональные навыки.

Метод ранжирования должностей относится к самой простой форме оценки должностных обязанностей, так как основан на ие­рархическом принципе сравнения должностей друг с другом. Как правило, основным критерием иерархии является уровень ответст­венности (генеральный директор, исполнительный директор, их заместители, рядовые исполнители и т.д.).

Метод ранжирования на основе парных сравнении по исполне­нию более сложный метод оценки должностных обязанностей. Ранжирование строится по принципу сравнения каждой должности в целом и по отдельности с каждой из всех других должностей. Для наглядности предлагается табл. 10, где более значимые должности оцениваются в два балла, значимые - в один балл, а менее значи­мые - в ноль баллов.

Таблица 10 Упрощенная форма ранжировании на основе парных сравнений должностей

 

Ср авннм аемыс должности	а	б	в	г	д	с	Общий балл	Ранг
Л	_							5^
Б		-
В			_
Г				_
д					-			5=
Е						-

Источник: Армстронг Майкл, Стивене Тина. Оплата труда: Практиче­ское руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и возпафаждепия персонала / I lep. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 99.

Преимущество данного метода перед простым ранжированием состоит в том, что сравнение двух должностей проще, чем множе­ственные сравнения. Но при любой форме ранжирования отсутст­вуют определенные стандарты установления относительной ценно­сти. По этой причине такое ранжирование не является приемлемым методом оценки равной значимости. Кроме того, существует огра­ничение количества должностей, которые можно сравнить с ис­пользованием данного метода. Например, оценка 50 должностей потребует 1225 сравнений.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценки должностных обязанностей позволяют выявить критерии оценки должностей, обеспечить основу для достижения равной оплаты за работу равной значимости, обеспечивает комплексный подход к управлению че­ловеческими ресурсами.

8.3. Деятельность кадровой службы

Эффективная организация труда на предприятии или организа­ции во многом обеспечивается отлаженной работой кадровой службы, которая представляет собой отдельное подразделение с целым штатом сотрудников. В перечень должностей кадровой службы включают: специалиста по кадрам, инспектора по кадрам, табельщика, статистика. Возглавляет работу кадровой службы на­чальник отдела кадров. В сферу его компетенций входит организа­ция работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий в соответствии с целями, страте­гией и профилем предприятия в зависимости от изменяющихся внутренних и внешних условий. Он также организует разработку прогнозов, определяет текущую и перспективную потребность в кадрах, устанавливает прямые связи с учебными заведениями и службами занятости, контакты с предприятиями аналогичного профиля, информирует работников внутри предприятия об имею­щихся вакансиях, принимает участие в разработке кадровой поли­тики и кадровой стратегии предприятия. Он должен осуществлять организационную работу по созданию резерва для выдвижения, по ротации руководителей и специалистов, по переподготовке кадров, по проведению аттестации кадров, по своевременному оформле­нию приема, перевода и увольнения работников, по учету личного

состава, по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, по табельному учету и т.д.

Данную должность следует отличать от должности заместителя директора по управлению персоналом, который, в отличие от на­чальника отдела кадров, занимается организацией управления формированием, использованием и развитием персонала. В его компетенцию входит организация работы по формированию кад­ровой политики, он принимает участие в разработке бизнес-планов в части обеспечения трудовыми ресурсами, организует проведение исследований по работе с персоналом, организует и координирует работу по мотивации работников, определяет направления работы по управлению социальными процессами, изучает и обобщает пе­редовой опыт в области организации труда, оценки персонала, кон­сультирует вышестоящее руководство и т.д. [51]. Некоторые круп­ные предприятия вводят новую должность: начальника управления кадрами, которому подчинен начальник отдела кадров. Как пока­зывает практика, с одной стороны, увеличивается вертикаль, но, с другой стороны, это позволяет расширить контрольные функции кадровой службы.

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что требования к дея­тельности кадровых служб имеют, как правило, очень высокий ста­тус. В США, например, некоторые руководители кадровых служб крупных фирм входят в советы директоров, в Японии почти поло­вина руководителей кадровых служб занимает посты вице-президента фирмы или компании. По современным критериям ра­боты кадровых служб специалисты-кадровики должны иметь выс­шее специальное образование. В США, например, из каждых деся­ти работников кадровых служб шесть-семь - специалисты по пси­хологии, экономике, социологии, специалисты в области трудовых отношений, специалисты-аналитики. На Западе соотношение спе­циалистов-кадровиков к числу работников предприятия или фирмы составляет в среднем 1: 130.

Кадровая деятельность предприятия - это комплекс действий по формированию и поддержанию ответственного и высокопроизво­дительного трудового коллектива для реализации целей предпри­ятия, а также его возможностей реагировать на изменяющуюся среду (внешнюю и внутреннюю). Кадровая деятельность, являясь многогранным процессом, призвана решать проблемы учета, пла-

нирования, динамики движения кадров, формирования персонала, установления принципов трудовых взаимоотношений. Можно вы­делить несколько основных направлений, ключевых для кадровой службы:

♦ порядок ведения кадровой документации (техническая рабо­та);

♦ кадровое планирование (аналитико-организациониая работа);

♦ учет персонала и его оценка (аналитика-статистическая ра­бота).

Порядок ведения кадровой документации определяется переч­нем типовых документов, которые могут иметь либо унифициро­ванную форму общепринятого образца, либо форму, разработан­ную для внутреннего пользования, но утвержденную соответст­вующими приказами руководства предприятия или организации. Например, очень часто такими документами пользуются малые предприятия с небольшим количеством работников.

В перечень важнейших документов по работе и учету кадров включаются:

♦ штатное расписание;

♦ должностные инструкции;

♦ приказы по кадрам;

♦ трудовые договоры и документы для их регистрации;

♦ ведение личных дел работников;

♦ личные карточки работников;

♦ трудовые книжки и их заполнение;

♦ журналы по учету кадров.

Очень коротко следует дать характеристику некоторым доку­ментам.

Штатное расписание - это внутренний документ предприятия, в котором отражается структура предприятия с наименованиями и кодами структурных подразделений; штатная численность с кодо­выми наименованиями должностей служащих и профессий рабо­чих, включая штатных и нештатных работников в единицах; долж­ностные оклады работников, включая систему надбавок.

Должностные инструкции - внутренний организационно-правовой документ предприятия или организации, с помощью ко­торого в соответствии с определенной должностью определяется место работника в системе со подчиненности управления, закреп-

ленные за ним основные функции, обязанности, права и ответст­венность с перечнем нормативных правовых документов, которые должен знать работник.

Личное дело - совокупность документов персонального учета, в котором отражены наиболее полные сведения о работнике и его деятельности:

■заявление (пишется от руки);

■анкета (по перечню вопросов);

■автобиография:

■копии документов об образовании;

■личная карточка по унифицированной форме Т-2.

Как правило, в личное дело не входят документы второстепен­ного значения:

° справка с места жительства;

⁰ справка о жилищных условиях;

° справка о состоянии здоровья и т.д.

Трудовая, книжка - это основной документ о трудовой деятель­ности и трудовом стаже работника. В трудовую книжку включают­ся также сведения о награждениях за успехи в работе. Что касается взысканий, то они не включаются, за исключением тех случаев, которые служат основанием для увольнения.

Журналы по учету кадров — документы внутреннего пользова­ния для так называемой двойной записи. Их количество зависит от масштабов предприятия или организации, но, тем не менее, каждое предприятие (крупное, среднее, малое) имеет перечень не менее десяти журналов учета кадров:

• журнал регистрации приема на работу;

• журнал регистрации личных дел по мере их поступления;

• алфавитный журнал учета личного состава

• журнал регистрации увольнения с работы

• журнал учета движения личного состава

• журнал регистрации переводов работников

• журнал учета работников, совмещающих профессии

• журнал учета взысканий и поощрений

• журнал учета больничных листов

• журнал учета справок, выданных работникам и т.д.

Если вся эта организационная работа не отлажена, то предпри­ятие или организация не сможет иметь четкое представление о тс-

кущем качественном составе работников, их распределении и ис­пользовании.

Следовательно, помимо того, что организация создает статисти­ческий банк данных, она, в свою очередь, опираясь на эти данные, может достаточно быстро корректировать как организационные, так и производственно-экономические цели и задачи.

Кадровое планирование часто относят исключительно к сфере управления персоналом, на самом деле это - совместная работа кадровых служб и структур по управлению персоналом. Кадровое планирование следует относить к аналитической деятельности кад­ровой службы. Оно представляет собой целенаправленную дея­тельность предприятия или организации по развитию кадров (обес­печение пропорционального развития кадровой структуры пред­приятия).

Каждая организация (производственная, либо непроизводствен­ная) должна иметь план потребностей в персонале:

а текущий (на год);

d перспективный (на период).

План (и текущий, и перспективный) обычно включает перечень следующих позиций:

• потребность в замене персонала по естественным причинам (уход на пенсию, уход на инвалидность, длительный отпуск по уходу за ребенком и т.д.);

• ротация персонала (перераспределение персонала);

• потребность в профессиональной подготовке и переподготов­ке;

 

• потребность в снижении персонала (реструктуризация, со­кращение объемов производства);

• потребность в расширении персонала (расширение объемов производства, создание филиалов, дочерних предприятий).

В основе реализации планов лежит расчет контрольных вели­чин по потребности в персонале, для чего используют различные формулы расчета. К примеру:

а) расчет общей проектной численности основных производст­венных рабочих "Цт-тр, которое рассчитывается как отношение го­довой фондовой трудоемкости производственной программы (в

нормо-часах) к фонду рабочего времени на выполнение единицы производственной программы (в нормочасах):

Чпр ф^

где Т - годовая фондовая трудоемкость производственной про­граммы; Ф - фонд рабочего времени на выполнение единицы про­изводственной программы;

б) расчет планового количества персонала XJ_nEpc, которое

рассчитывается как отношение планового объема продукции на предстоящий период (в стоимостном выражении) к плановому объ­ему продукции с одного рабочего места (в стоимостном выраже­нии):

u _ ^<1ш.ш'
Нперс 7л ■

Viiji.p.M

где О - плановый объем продукции в целом; О

Vidi.iip ^н - • Viui. р.м

плановый объем продукции с одного рабочего места

в) расчет общей потребности в специалистах¹. Как правило,
удельный вес специалистов в общей численности персонала на
промышленных предприятиях составляет Ю-12 %. Например, на
одного мастера-менеджера низшего звена управления в зависимо­
сти от условий производства может приходиться от 25 до 50 под­
чиненных работников, а на одного руководителя - 10 специали­
стов.

Общую потребность в специалистах на конец планового года Srai ^можно определить как произведение общей численности пер­сонала на конец планового года ^\_ш ^{и величины} коэффициента насыщенности специалистами |£_нг:

11ример расчета приводится по: Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во*МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996. С.371.

bijji 4ijji ^xjvhc-Чтобы определить коэффициент насыщенности специалистами К, необходимо рассчитать отношение величины общей потреб­ности в специалистах (количество должностей, подлежащих заме­щению специалистами) на конец базового года JvL к общей чис­ленности работающих в базовом году 'Ч_г,, ^в процентах:

_Кнс=^-х100%.

Тбаз

Пример расчета: общая потребность в численности работаю­щих на конец планового года 14..,. - 1120 чел.; общая численность

работающих на конец базового года ^{_6а,₅ - 1030 чел.; количество должностей, подлежащих замещению специалистами на конец ба­зового года §^ - 175 чел.

Рассчитаем коэффициент насыщенности специалистами ]Q_UC '■

К_пс -(175:1030)- 100= 17%. Рассчитаем общую потребность в специалистах на конец плано­вого года S_njI:

S_im =(1120- 17): 100= 190 чел.

8.4. Количественный учет персонала

Учет персонала и его оценка являются важнейшим направлени­ем организации кадровой деятельности, где ведется статистический учет и статистическая отчетность как для внешних пользователей. так и для внутренней потребности организации.

В практике статистического учета кадров различают: списочный состав работников, среднесписочный и явочный.

В списочный состав включают всех работников, принятых на постоянную, сезонную, временную работу на срок 1 день и более, со дня зачисления их на работу, т.е. эта величина ежедневно пере­менная, зависящая от движения кадров. Списочный состав необхо-

дим для определения среднесписочной численности работников за определенный период.

При определении среднесписочной численности персонала сле­дует учитывать, что две группы работников списочного состава не включаются в среднесписочную численность. К ним относятся:

* женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, а также тс, кто находится в дополнительном отпуске по уходу за ре­бенком по достижению им 3-летнего возраста;

* работники, поступающие в учебные заведения, находящиеся в отпуске для сдачи вступительных экзаменов, а также те работники, которые обучаются в учебных заведениях и находятся в дополни­тельном отпуске без сохранения заработной платы.

Среднесписочная величина определяется как отношение сумми­рованного списочного состава за каждый календарный день отчет­ного периода (включая праздничные и выходные) к числу кален­дарных дней отчетного периода (месяц, квартал и т.д.). Это основ­ной показатель для расчета ряда коэффициентов, а также для ста­тистической отчетности организации.

Пример: необходимо определить среднесписочную численность ра­ботников организации за март, которая на 1 марта имела списочный со­став 325 чел. В течение данного месяца движение кадров было следую­щим:

3 марта: уволились 2 чел. по собственному желанию;

10 марта: уволился 1 чел. (выход па пенсию); принято 4 чел.;

13 марта: принят 1 чел., уволилось 2 чел. (один - за нарушение трудо­вой дисциплины; второй - по собственному желанию);

15 марта: уволилось 3 чел. (все по переводу на другое предприятие);

17 марта: принято 2 чел.;

20 марта: уволился 1 чел. (по профзаболеванию);

21 марта: принято 2 чел.;

25 марта: уволилось 3 чел. (один за нарушение трудовой дисциплины, двое - по собственному желанию);

27 марта: принято 3 чел.;

31 марта: уволилось 5 чел. (двое по собственному желанию, один - за нарушение трудовой дисциплины, один - по семейным обстоятельствам; один - по болезни).

Алгоритм расчета среднесписочной следующий:

325 х 2 + 323 х 7 + 326 х 3 + 325 х 2 + 322 х 2 + 324 х 3 + 323 + 325 х х4 + 322х2 + 325х 4 + 320- 10042: 31 =323,9.

Следовательно: среднесписочный состав за март составил 323,9.

Возникает вопрос: как рассчитать среднесписочную величину в организации, где работники выполняли свою работу неполный ме­сяц (введение в эксплуатацию новых предприятий, организации с сезонным режимом работы и т.д.)'? В этом случае сумма численно­сти работников за все дни работы предприятия или организации в отчетном месяце, включая выходные и праздничные (нерабочие) делится на общее число календарных дней в отчетном месяце.

Например, рассчитаем среднесписочную в организации, присту­пившей к своей деятельности 20 июня 2009 г. (табл. 11)

Таблица 11 Расчет среднесписочной за неполный.месяц работы

 

Число месяца и день недели	Количество состоящих в списоч­ном составе	Количество работни­ков, которые не включаются в сред­несписочный состав	Включенные в средне­списочный состав
20.06	суббота
21.06	воскресенье
22.06	понедельник
23.06	вторник
24.06	среда
25.06	Четверг
26.06	Пятница
27,06	Суббота
28.06	Воскресенье
29.06	Понедельник
30.06	вторник
Итого:

Сумма численности работников, которые включены в средне­списочный состав составила 649 - 46 = 603, календарное число дней в июне - 30 дней, следовательно, среднесписочная величина составила: 603: 30 = 20.

От списочного состава следует отличать явочный состав ра­ботников, который показывает, сколько человек из числа состоя-

щих в списочном составе за данный день явилось на работу. В явочном списке выделяют число фактических работников, присту­пивших к работе.

Разность между явочным списком и числом фактически при­ступивших к работе позволяет определить число лиц, находящих­ся в целодневных простоях (из-за отсутствия сырья, полуфабрика­тов, документации, электроэнергии и т.п.), что служит предметом для аналитической работы менеджеров, отвечающих за организа­цию труда персонала.

Для статистической оценки характера движения (или динамики) кадров рассчитываются относительные показатели интенсивно­сти движения трудовых ресурсов, которые необходимы для стати­стической и аналитической отчетности.

• коэффициент оборота по приему кадров |£_ОБ pjp;

• коэффициент оборота по выбытию кадров JЈ:

• коэффициент текучести кадров JЈ_TEK;

• коэффициент общего оборота кадров JЈ_{OB ОБ};

• коэффициент замещения кадров 1^злм'

• коэффициент постоянства кадров ]£.

Коэффициент оборота по приему К_ОБ рр рассчитывается как отношение числа принятых работников T-Jpjp за отчетный период к среднесписочному числу работников Чер за этот период (в %);

Коб

_Чпр ^ПР~Чсг

Коэффициент оборота по выбытию ]£_{ОБ ВЫБ} исчисляется как

отношение общего числа выбывших Ч™,_г за отчетный период к среднесписочному числу работников ^J_rp за данный период (в %):

к

ОБ. ВЫБ

. ЧвЫБ

Чср

Коэффициент текучести кадров JЈ_TFK исчисляется как отно­шение количества работников, уволившихся по собственному же­ланию и за нарушение трудовой дисциплины Чцтл+ок ^{к с}Р^еД^не~ списочному составу tf_cp за отчетный период (в %):

ТУ* _ Чнтд-сж

К. ТЕК т т

Чср Коэффициент общего оборота кадров \Q_{()E OK} рассчитывается как отношение суммы принятых IJ._|р и выбывших Ц....,, к сред­несписочной tf_cp:

К_ Чцр⁺Чвыь
ОБ. ОБ т т

Чср

Коэффициент замещения кадров Кзам Р^{ассчитывается как от}~ ношение разности принятых U..., и выбывших "4,,,_п- к средне­списочной tf_cp:

К

_ Чпр~ Чвыб
ЗАМ i т

М.ср Коэффициент постоянства кадров (£_1ЮС рассчитывается как отношение числа работников в последний день отчетного периода Чпл ^{к с}Р^еД^{несписочнои} Чср^:

ту* _ЧпД

ГМЮС ~~ тт

ЧсР

В данном перечне коэффициент текучести кадров является очень важным показателем в кадровой политике, так как отражает уровень незапланированных увольнений (прогулы, явка на работу в нетрезвом состоянии, плохие условия труда, конфликты в коллек­тиве, нестабильная заработная плата, несправедливая структура

оплаты, отсутствие возможности продвижения и т.д.). Чем выше данный коэффициент, тем более пристальное внимание требуется к проведению соответствующей аналитической работы. Есть понятие естественная текучесть (не должна превышать 3-5 % в год), ко­торая не должна вызывать особых опасений у менеджмента. Дру­гое дело, когда речь идет о завышенной текучести, приводящей к экономическим потерям по причине снижения производительности труда и создания кадровых, технологических, организационных и социально-психологических трудностей.

В крупных организациях рассчитывают частные коэффициен­ты текучести рабочей силы, которые характеризуют уровень теку­чести по отдельным структурным подразделениям. В этом случае можно определить так называемый коэффициент интенсивности текучести, который показывает, во сколько раз текучесть работ­ников того или иного подразделения выше или ниже, чем по орга­низации в целом. Данный коэффициент рассчитывается как отно­шение частного коэффициента текучести к общему коэффици­енту текучести. Использование этого показателя имеет большое значение для выявления социальных, демографических, профес­сиональных особенностей работников в отдельных структурах, ко­торые вынуждены покидать данный трудовой коллектив.

Для управления текучестью в ряде организаций разрабаты­ваются «программы сохранения персонала», цель которых -минимизировать текучесть персонала. Программа включает раз­делы:

• выявление и анализ причин увольнений работников;

• перечень мер по устранению или снижению влияния этих
причин (изменения системы отбора, адаптации и ротации персона­
ла; ведение статистики увольнений по отделам, должностям, по
стажу работы; анализ структуры заработной платы, сравнительный
анализ условий труда ряда аналогичных компаний; проведение
исследований удовлетворенности своей работой сотрудников
и т.д.).

Для наглядности можно представить статистическую таблицу одного из небольших предприятия за условный период, где отражены основные показатели динамики движения кадров (табл. 12).

Таблица 1 Динамика движении кадров предприятии за отчетный период