Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях В современных условиях

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

1. Сущность и назначение бюджетирования.

2. Преимущества и недостатки бюджетирования.

3. Состав и функции бюджетирования.

4. Принципы бюджетирования.

 

Сущность и назначение бюджетирования

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизне­са на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Рассмотрим назначение бюджетирования.

1. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических еди­ниц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых решений на всех уровнях уп­равления.

2. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

3. Создание возможности для оценки инвестиционной привле­кательности отдельных проектов, которые реализует или которы­ми собирается заняться в будущем предприятие.

4. Превращение фирмы в «финансово-прозрачную», понят­ную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

5. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимули­рования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всего предприятия.

6. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и струк­турных подразделений.

7. Контроль над изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение фи­нансового состояния как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений.

Внедрив систему бюджетирования, предприятие получает возможность:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием;

- быстро подсчитать экономические последствия при возмож­ных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей на основе прогноза развития ситуации и принять вовремя эффективное решение;

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

- повысить управляемость предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Принципы бюджетирования

Внедрение принципов бюджетирования структурных подразделений направлено на обеспечение экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращения непроизводственных затрат и повышение контроля за себестоимостью продукции. Можно выделить следующие принципы бюджетирования:

1) принцип полноты – бюджетирование охватывает все виды деятельности и все подразделения, объединяя их в сводном бюджете предприятия

2) принцип реальности – обоснованность бюджетов прогнозами продаж, лимитами ресурсов, нормами и нормативами затрат, трудоемкости, фондоемкости

3) принцип интегрованности – тесная связь между бюджетами висшего уровня и бюджетами нижнего уровня, между сводным бюджетом и функциональными бюджетами

4) принцип гибкости – в условиях нестабильности рыночной среды необходима система постоянного корректирования бюджетов, создание ресурсов для компенсации дополнительных затрат

5) принцип экономичности – соотношение доходов и расходов в процессе бюджетирования

 

 

Методики бюджетирования

Существует два основных методических подхода к бюджети­рованию:

1) на основе финансовой структуризации;

2) на основе моделирования бизнес-процессов.

1) Методика бюджетирования на основе финансовой структури­зации, или так называемый традиционный подход, заключается в следующем.

На основе организационной структуры предприятия проводят финансовую структуризацию. Финансовая структура предприятия содержитсхему центров финансовой ответственности и их организационный со­став.

С точки зрения методики постановки бюджетирования можно сказать, что организационная модель даст ответ на вопрос — кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры — кто исколько зарабатывает и тратит.

2) Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-про­цессов получила название методики АВВ. Этот метод менее распространен иприменяется теми предприя­тиями, которые уже используют традиционный метод бюджетиро­вания и внедрили у себя процессное управление. Процессный подход к бюджетированию предполагает выпол­нение последовательных шагов: выявление потребностей клиен­тов, формирование целевых установок, составление списка необ­ходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого рассчитывается количество необ­ходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

Считается, что АВВ-бюджетирование является сильным кон­курентным преимуществом. Однако внедрение этого метода тре­бует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов пред­приятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Самыми распространенными на практике являются два ос­новных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методи­ке берут фактические показатели предыдущего периода и кор­ректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравни­тельная дешевизна, простота и широкая практическая распрост­раненность, а недостатком — то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результа­ты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менед­жеры должны каждый раз обосновывать запланированные рас­ходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра деталь­ного анализа деятельности для выявления неэффективных опера­ций и выбора самых выгодных направлений использования ре­сурсов. Преимущество - дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостаток - более дорогой метод, который требует существенных затрат вре­мени и средств.

 

По видам затрат

1) Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (об­ращения) по рассматриваемому виду операционной деятель­ности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

2) Бюджет капитальных затрат представляет собой форму дове­дения до конкретных исполнителей результатов текущего пла­на капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуще­ствления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов ит. д.

По методам разработки

1) Гибкий бюджет является скорее динамическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые бу­дут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия.

2) Фиксированный (стабильный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достиг­нутого уровня деятельности.

Выделяют следующие виды фиксированных бюджетов:

1. Бюджеты «от достигнутого» – составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными).

2. Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

3. Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок, но является наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов.

По длительности планируемого периода

- ежедневный;

- понедельный;

- месячный;

- квартальный;

- годовой.

По периоду составления

1) Оперативный бюджет — это бюджет, прямо связанный с дос­тижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения.

2) Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

3) Перспективный бюджет — бюджет генерального развития биз­неса и долгосрочной структуры предприятия.

По непрерывности планирования

1) Самостоятельный бюджет — изолированный, не зависящий от других бюджетов.

2) Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того как за­канчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

По функциональному принципу

Обслуживающие – Подразделы, которые предоставляют услуги другим центрам ответственности предприятия (например, столовая, медицинская клиника, электроподстанция ит.п.)

Материальные - Осуществляют снабжение и хранение материально-сырьевых ресурсов с целью обеспечения ритмичности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, отдел материально-технического снабжения, амбары (кладовые) и т.п.).

Производственные - Подразделы основного и вспомогательного производства.

Управленческие - Подразделы, которые являются структурными элементами управляющей
системы предприятия (экономический, финансовый отделы, отдел кадров, командные комитеты и т.п.) и обеспечивают процесс менеджмента.

Сбытовые – подразделения, которые занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта).

Бюджетное мотивирование

Бюджетная мотивация — вид управленческой деятельности, связанный со стимулированием работников относительно качественного выполнения присущих функций по реализации бюджетирования, а также планирование, контролирование и регулирование бюджетных показателей с учетом определенных целей предприятия и установленных критериев.

Бюджетное мотивирование целесообразно рассматривать с двух позиций.

1) С одной стороны, расходы на материальное стимулирование уже закладываются в бюджетах предприятия в разрезе расходов на основ­ную и дополнительную заработную плату, других поощрительных выплат, которые четко привязаны к конкретным диапазонам деловой активности
предприятия и формируют уверенность у работников относительно получения соответствующего вознаграждения за израсходованные усилия и выполнения запланированного объема работ.

2) С другой стороны, сформированные в результате бюджетного пла­нирования бюджеты предприятий создают реальные возможности относительно стимулирования работников за успешное выполнение бюджетных показателей и дестимулирования — за их невыполнение.

Система бюджетирования предусматривает стимулирование работников через премиальные выплаты (бонусы) и обеспечивает связь заработной платы с результатами работы каждого работника и коллектива в целом.

Что касается морального бюджетного мотивирования, то за успешное выполнение бюджетов соответствующих руководителей можно рекомендовать на продвижение по служебной иерархией, привлекать к работе в бюджетном комитете, объявлять благодарность, упоминать об их успехах в средствах массовой информации и т.п.

Невыполнение плановых бюджетов, осуществление перерасходов или недополучения доходов без достаточных оснований и объективно обоснованных причин также формирует основания для применения относительно конкретных должностных лиц дисциплинарных способов влияния (выговоров, штрафов, освобождений, перемещений за служебной иерархией, материальных взысканий и т.п.).

 

 

Тема 1. Назначение и роль бюджетирования на предприятиях в современных условиях

1. Сущность и назначение бюджетирования.

2. Преимущества и недостатки бюджетирования.

3. Состав и функции бюджетирования.

4. Принципы бюджетирования.