Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

ОГЛАВЛЕНИЕ

Часть 1. Рассмотрение ситуаций
Тема 1. Миссия и цели организации
Ситуация 1. Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
Тема 2. Корпоративная культура
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z"
Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия
Ситуация 4. Ресторан "Амурский Пассаж"
Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства
Тема 5. Кадровое планирование
Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений
Ситуация 6. Процесс принятия управленческих кадровых решений в турфирме "Отдых" (метод многомерных матриц)
Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора
Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана "Амурский Пассаж"
Тема 8. Методы отбора персонала
Тема 9. Оценка (аттестация) персонала
Проведение комплексной оценки труда работника
Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала
Ситуация 8. Организация обучения в период реорганизации компании ООО
"Международный аэропорт Самара"
Тема 11. Развитие деловой карьеры
Тема 12. Мотивация персонала
Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "Б"
Определение уровня оплаты труда
Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников
Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами "Аэрофлота"

Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом
1. Анализ состава и структуры персонала
2. Анализ использования трудового потенциала
3. Анализ использования фонда рабочего времени
4. Анализ движения кадров
4.1. Анализ внешнего движения кадров
4.2. Анализ внутреннего движения кадров
5. Анализ организации набора персонала
5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда
5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала
6. Анализ системы мотивации

Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"
Тест 1. Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование
Тест 2. Принятие управленческих кадровых решений, набор и отбор персонала, оценка (аттестация) персонала
Тест 3. Развитие и обучение персонала, мотивация персонала, учет и контроль результатов труда работников
Тест 4. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Тест 5. По теме: правовые вопросы управления персоналом

Литература

Приложения:
1. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и рабочих профессий
2. Штатное расписание работников ресторана
3. Структура рекламного объявления вакансии
4. Рекомендуемая форма составления плана карьеры работника
5. Методика диагностики внутригрупповых отношений
6. Пример должностной инструкции
7. Типовые должностные обязанности директора по управлению персоналом (менеджера
по персоналу) организации
8. Информационный стандарт анализа рабочего места (ИСАРМ)
9. Коллективный договор
10. Контракт (Трудовой договор)

 

Часть 1. Рассмотрение ситуаций

Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Другой подход в определении структуры работников заключается в следующем: вначале определяется общая численность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). При использовании такого подхода точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода расчета структуры, относящихся к указанному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на будущий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедрения техники, технологий, изменений в специализации предприятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работников по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, которая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.). (Примеры анализа см. в ч. 2.)

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах

Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:
ДП = ЧРк ЧРн,
где ЧРк и ЧРн расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.

Чтобы получить более полную картину трудообеспеченно-сти, необходимо определить потребность в работниках в профессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам по направленности подготовки и должностям.

При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:
- балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;
- балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;
- балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.

Планирование численности и структуры персонала

Пусть прогнозируемое увеличение объема производства зультате реализации рекламных мероприятий составляет:
в период "высокого" сезона (янв, март-апр., июнь-авг)
на 20% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году,
в период межсезонья на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ и продолжительность рабочего дня не изменятся, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной туруслуги) планируется снизить этот показатель до 40 мин.

Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в табл. 1.8-1.9.

На основании представленных данных производится планирование численности и структуры работников предприятия.

Планирование численности работников

Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.

1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (Кн отч) производится по следующей формуле:

К = Те / (ССЧ х ФРВ),
н отч ' v ''
е те трудоемкость продукции, нормо-часы;
QC4 среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел;
фРВ среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.

Кнотч = (0,75 х 39780) / (8 х 240) = 0,42 = Кнш].

2) Расчет планируемой численности (ЧПпл) основного производственного персонала производится по формуле:

ЧП = Те / (ФРВ х К),
пл пл ' v пл н отч"

Таким образом,
Чцпл = (0,67 х 46583) / (1920 х 0,42) = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала
(менеджеров по продаже туруслуг).

4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале.

Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже туруслуг в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. З.1.). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые тур фирмой услуги.

Планирование структуры персонала Планирование структуры основного производственного нала на основе анализа изменения производительности = 39 чел. (расчет произведен в п. 1).

пл „ _
1) Расчет относительной экономии численности раоотни-(ъ) в результате использования резервов роста про-яуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле
Э = ЧПК /I Чп,
ч отч б ' w отч'
где ЧП, ЧПотч численность персонала соответственно в базисном и отчетном периодах;
т индекс изменения продуктивности труда.

W
Э = 9 / 1,43 9 = -3 (чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (базисного периода) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП10ТД = 9-3 = 6 (чел.);
ЧП2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.

2) Определение доли менеджеров по продаже туруслуг каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 1.4).

С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже туруслуг составит:
ЧПплюТд = (17,1x39)/ 100 = 7 (чел.)
ЧПпл2от„==32(чел.)
3. Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).

1) Определение общей планируемой численности (балансовый метод) (см. табл. 3.1)
ЧП = ЧП (Т / Т 1
пл = 63 (1,05 / 1,02) = 64,8 (или 65 чел.).

Рис. 1.4. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2003 г. и планируемая в 2004 г.

2) Выявление динамики межпрофессиональных перехо
дов в отчетном периоде (табл. 1.12. ст. 5, 6)
dp = Чр х 100 / ССЧ,
где d доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч численность работников i-категории, чел. с!А1отд = 1x100/63 = 1,58 (%);
где dA 2 от и dA 2 от доля административных работников прибывших (+) по причине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.

3) Определение планируемой доли (d) профессиональ
ных групп работников каждого отдела в общей численности
персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст.7. ч
= ст. 3 + ст. 6)
4Л Расчет планируемой численности каждой профессио-
й группы работников на основе рассчитанной общей
т/гпуемой численности персонала (табл. 1.12, ст. 8.)
планиру х ЧП) / 100,
р.пл. v р. пл гиг ' '
ЧА1ОТД -(4,74x65)/ 100-3 (чел).

ЧА2отл = (7,94х65)/ 100 = 5 (чел).

5) Балансовый расчет удовлетворения потребности преЛ приятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних ц0 точников.

Учет затрат на персонал

В. Экономический эффект

Экономический эффект определяется по формуле:
Э = АП + A3.

Задание

На основании данных, приведенных в табл. 1.24-1.25, проведите:
1) анализ динамики показателей стоимости затрат предприятия на рабочую силу;
2) анализ показателей использования работников предприятия в отчетном и базисном периодах.

Вопросы для обсуждения:
1. Издержки на рабочую силу и их характеристика.
2. Основная цель, составляющие и параметры кадрового аудита.
3. Параметры аудита кадровых процессов.
4. Параметры аудита организационной структуры.
5. Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала.
6. Использование автоматизированных систем учета и контроля персонала.

Анализ движения кадров

4.1. Анализ внешнего движения кадров

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:
1. Коэффициент оборота по выбытию (Квы6): к. = ч / сеч х юо, в

вью ув '

где Ч численность уволенных в анализируемом периоде; ССЧ среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.
2. Коэффициент оборота по приему кадров (Кп ием):
К = Ч / ССЧ х 100,

прием прин ' '

где Чп ин численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктек):

к = (Ч + ч) / ссчкх юо,

тек ч с.ж. нтд' ' '

где Чсж численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;

Чнтд численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.
Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.
4. Коэффициент постоянства кадрового состава (К):
Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,
где Чп численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.
Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия

1. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Тртек) определяется по формуле
Т = "(Я + Ч) х ФРВ х 0,5

р.тек ч с.ж. нтд' тек. ув '

где ФРВтек ув потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.;
0,5 коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.
2. Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V) определяется по формуле
V =еТ х П.,

тек р.тек т. б.

где Пт б среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, руб.
3. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оце
нивается по формуле:
Э = V х (1 + d /100 + 3),

тек тек ч упр ' "

где d доля условно-постоянных расходов в стоимо-сти продукции, %;
3 затраты на один рубль продукции, руб.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия "Пример"
1. Величина потерь рабочего времени по причине текуче
сти в 2003 г. составляет:
Т = 4 х 3,5 х 0,5 = 7 (чел.-дн.).
2. Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:
Vtek = 7x3,6- 25,2 (тыс. руб.).
3. Экономический ущерб из-за текучести кадров:
Э = 25,2 х (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.).

4.2. Анализ внутреннего движения кадров

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.
1. Коэффициент абсентеизма1 (Ка6):
К. - ФРВ. / ФРВ,

аб аб ' пл '

где ФРВаб совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;
ФРВ плановый фонд рабочего времени (или номинальный фонд рабочего времени, см. табл. 2.4).
2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):
К. = Ч / ССЧ,

mod пер ' '

где Чпе численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);
Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.
3. Коэффициент использования внутренних источников
набора (К е):

г v вн.наб/

К. = Ч / Ч

вн.каб. пов ' прин '

где Ч численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;
Чп ин численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.
Коэффициент Квнна6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.
Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде.
Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки.

Абсентеизм - самовольный невыход на работу.

Анализ системы мотивации

Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:
1. Выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.
2. Анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.
Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. В табл. 2.9 представлены меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия "Пример" уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности, представлена в табл. 2.10.
I фактор ценность элемента для работника как мотива, стимула.
II фактор удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.
Работникам предлагается оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением. (Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).

По результатам оценки строится шкала, характеризующая степень использования предприятием возможных методов мотивации (рис. 2.4).

Ср. оценка = сумма оценок i-ro элемента работниками / численность работников (в примере оценка рассчитана по 10-балльной системе).

Рис. 2.4. Шкала использования предприятием методов мотивации

Из рис. 2.4 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда об этом говорит небольшая ценность факторов для работников 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд ("объясняющая сила" мотивационных всех факторов 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов ("объясняющая сила" 10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.)

Задание
Проведение анализа деятельности по управлению персоналом ООО "А".

ООО "А" представляет собой предприятие, работающее как турагентство. Основной вид деятельности организация продаж турпутевок по договору с региональными туроператорами.
Местонахождение: 113085 ул. Большая Грузинская, д. 56 (10 минут от м. "Белорусская").
Режим работы ежедневно с 9 до 21 ч.

1. Анализ состава и структуры персонала.

1). Охарактеризовать изменения, происшедшие в структуре персонала за анализируемый период (табл. 2.11).
2). Построить круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде, и проанализировать их.
2. Анализ использования трудового потенциала.

1). Построить круговые диаграммы по каждому показателю, характеризующему оценку трудового потенциала работников (табл. 2.12), и проанализировать их.
2). Построить диаграмму, характеризующую комплексную оценку трудового потенциала работников. Выявить соответствие/ несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.
3. Анализ использования фонда рабочего времени.

1). На основании данных, приведенных в табл. 2.13, рассчитайте эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного работника (ФРВ) за отчетный и базисный периоды.
2). Проанализируйте изменение показателей, характеризующих использование фонда рабочего времени в анализируемом периоде.
3). Разработайте мероприятия по увеличению эффективного фонда рабочего времени одного среднесписочного работника.

4. Анализ движения кадров

1). На основании данных, приведенных в табл. 2.17, выполните анализ движения персонала предприятия.
2). Рассчитайте экономические последствия текучести кадров для предприятия.
3). Разработайте мероприятия по уменьшению показателей текучести и абсентеизма кадров.
5. Анализ организации набора персонала.

1). Определите уровень конкурентоспособности предприятия на рынке труда.
Среднегодовая зарплата одного работающего предприятия ООО "А" составляет 8,5 тыс. руб.
Предприятием предоставляются следующие льготы для работников:
- оплата питания в течение рабочего дня (всем сотрудникам);
- оплата проезда (только тем сотрудникам, которые нуждаются в перемещении в связи с возложенными на них должностными функциями);
- оплата медицинского обслуживания (5% сотрудников);
- возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по сниженным ценам.
Для выполнения задания следует использовать данные, приведенные в табл. 2.11.
2). На основании данных, приведенных в табл. 2.15-2.16, выполните анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала
6. Анализ системы мотивации 1. На основании представленных в табл. 2.17-2.18 данныхпроведите анализ системы мотивации предприятия.
2. Разработайте мотивационную программу предприятия "А" на будущий период

 

Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"

Тест 1. По темам: Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование

1. Миссия организации

2. Выберите из предложенных вопросы, которые может
включать в себя миссия организации:
а) история фирмы;
б) целевые ориентации предприятия;
в) сроки выполнения планов работы;
г) стиль руководства;
д) режим работы предприятия;
е) принципы работы с покупателем.
3. Выберите из предложенных критерии SMART (характеристики целей).
Цель должна быть:
а) конкретная;
б) измеримая;
в) не ограничена во времени;
г) конфиденциальная;
д) уместная в данных условиях;
е) направленная на получение прибыли;
ж) рассчитанная по срокам достижения;

з) достижимая;
и) состоять из множества альтернатив.
4. Метод управления МВО основан на (выберите правильные варианты):
а) постановке четких и ясных целей, которые предстоит работнику достигнуть; цели, поставленные перед работником, должны быть увязаны с целями подразделения и организации в целом, способствовать раскрытию потенциальных возможностей работников, мотивировать их на эффективный труд;
б) описании основных качеств работника, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность, выявлении качеств работника, которые нуждаются в совер шенствовании;
в) поощрении признания и поддержке одними членами коллектива других, создании доброжелательных отношений в группе.
5. Корпоративная культура это (выберите правильный вариант):
а) совокупность достижений работников в производствен ном, общественном, социальном и умственном отношении;
б) принимаемые большей частью сотрудников организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы;
в) уровень развития организации, творческих сил и способностей работников, выраженный в типах и формах организации производственной деятельности и деятельности людей, в их взаимоотношениях.
6. Назовите три уровня корпоративной культуры (по Э. Шайну).
1) 2) 3)
7. Субкультура это (выберите правильный вариант):
а) культура, преобладающая во всей организации;
б) "локальная" культура с ценностями, противоречащими ценностям доминирующей культуры;

в) "локальная" культура с ценностями, не конфликтующими с ключевыми ценностями.
8. Основные функции кадровой службы современного предприятия (выберите один вариант):
а) найм и увольнение рабочей силы, ведение делопроизводства;
б) планирование, организация, координирование, стимулирование, контроль, выработка кадровой политики, текущая работа с кадрами;
в) расчет численности, организация, нормирование и оплата труда, планирование затрат на рабочую силу, организация соц. обеспечения.
9. Перечислите основные задачи подразделения развития персонала, входящего в СУП.
10. Превентивная кадровая политика характеризуется (выберите правильный вариант):
а) руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала; отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персоала, диагностики кадровой ситуации;
б) руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса; кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики существующей ситуации, однако отсутствует система среднесрочного прогнозирования;
в) руководство фир'мы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния нанее; кадровая служба располагает средствами диагностики
персонала, средствами прогнозирования кадровой ситуации, однако не разрабатываются целевые программы;
г) руководство имеет не только прогноза, но и средства воздействия на ситуацию.
11. Выберите из предложенных основные характеристики открытой кадровой политики:
а) организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

б) применяется набор персонала на ведущие должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;
в) организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или их рекомендации для новых сотрудников;
г) организация тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм;
д) постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.
12. Цели кадрового планирования (выберите правильные варианты):
а) обеспечение производственного процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и качества;
б) эффективная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспектах;
в) организация работы службы управления персоналом.

13. Назовите виды кадрового планирования.
14. Назовите основные этапы процесса кадрового планирования:

1) 2) 3) 4)

ЛИТЕРАТУРА

1. Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. М., 1998.
2. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в меж дународной корпорации. М.: Дело, 1993.
3. Громыко В. В. Кадровая политика в системе управления корпорации. М.: Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова, 1992.
4. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997.
6. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.
7. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.
8. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 1994.
9. Музыченко В. В. Управление персоналом. М.: ИЦ "Академия", 2003.
10. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ., 1997.
11. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: "Интел-Синтез", 1995.
12. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992.
13. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело., 1995.
14. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
15. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Киоанова. М.: ИНФРА-М, 1999.
16. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
17. Журналы: "Управление персоналом", "Персонал", "Справочник по управлению персоналом", "Кадры", "ПерБонал МИКС" и др.

 

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе

ОГЛАВЛЕНИЕ

Часть 1. Рассмотрение ситуаций
Тема 1. Миссия и цели организации
Ситуация 1. Разработка миссии компании "Лайн-инвест"
Тема 2. Корпоративная культура
Ситуация 2. Корпоративная культура ресторана "Балчуг"
Тема 3. Организационная структура службы управления персоналом (СУП)
Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы "Z"
Тема 4. Кадровая политика, кадровая стратегия
Ситуация 4. Ресторан "Амурский Пассаж"
Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства
Тема 5. Кадровое планирование
Тема 6. Принятие управленческих кадровых решений
Ситуация 6. Процесс принятия управленческих кадровых решений в турфирме "Отдых" (метод многомерных матриц)
Тема 7. Набор персонала. Технологии подбора
Ситуация 7. Составление должностных инструкций работников ресторана "Амурский Пассаж"
Тема 8. Методы отбора персонала
Тема 9. Оценка (аттестация) персонала
Проведение комплексной оценки труда работника
Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение квалификации) персонала
Ситуация 8. Организация обучения в период реорганизации компании ООО
"Международный аэропорт Самара"
Тема 11. Развитие деловой карьеры
Тема 12. Мотивация персонала
Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "Б"
Определение уровня оплаты труда
Тема 13. Учет и контроль результатов труда работников
Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами "Аэрофлота"

Часть 2. Проведение анализа деятельности по управлению персоналом
1. Анализ состава и структуры персонала
2. Анализ использования трудового потенциала
3. Анализ использования фонда рабочего времени
4. Анализ движения кадров
4.1. Анализ внешнего движения кадров
4.2. Анализ внутреннего движения кадров
5. Анализ организации набора персонала
5.1. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда
5.2. Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала
6. Анализ системы мотивации

Часть 3. Тесты по курсу "Управление персоналом"
Тест 1. Миссия и цели организации, корпоративная культура, служба управления персоналом, кадровая политика и стратегия, кадровое планирование
Тест 2. Принятие управленческих кадровых решений, набор и отбор персонала, оценка (аттестация) персонала
Тест 3. Развитие и обучение персонала, мотивация персонала, учет и контроль результатов труда работников
Тест 4. Психологические и социальные аспекты управления персоналом
Тест 5. По теме: правовые вопросы управления персоналом

Литература

Приложения:
1. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и рабочих профессий
2. Штатное расписание работников ресторана
3. Структура рекламного объявления вакансии
4. Рекомендуемая форма составления плана карьеры работника
5. Методика диагностики внутригрупповых отношений
6. Пример должностной инструкции
7. Типовые должностные обязанности директора по управлению персоналом (менеджера
по персоналу) организации
8. Информационный стандарт анализа рабочего места (ИСАРМ)
9. Коллективный договор
10. Контракт (Трудовой договор)