По становлению и развитию стратегического менеджмента

В Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» {Strategic Conversation).

10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.

Модуль «Стратегическое управление» 247

12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение» {Management by Learning).

Выводы

1. в отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д.

2. Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга.

в системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов системы.

3. Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений тактического управления. Непосредственный переход от стратегического менеджмента к тактическому осуществляется через конкретные стратегические указания.

Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации представляет собой практическое воплощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.

4. В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй этап развития. Новый этап связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и других качественных изменений рыночной среды, наращиванием инструментального потенциала стратегического управления и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.

В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».

5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций.

Поэтому ожидается повышение спроса на конструктивную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в целом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегического управления в условиях современной российской организации.

В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».

 

Мы хотим быть компание!^, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к переменам.

Джек Уэлч, Председатель правления General Electric

General Eiectric — непрерывные улучшении

Ситуация составлена автором по источникам: Business Week. June 8. 1998; Бизнес Уик. №7. 1996, №1. 1997; Компания. № 24. 1998, №32. 1998; Tichy N.M., Devanna М.Д. The Transformation Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.

Суть стратегических изменений General Electricr — непрерывные системные преобразования и улучшения, обеспечивающие ком­пании сохранение и укрепление по профильным бизнесам лиди­рующих позиций на глобальном рынке. (General Electric по уров­ню рыночной капитализации — 222,7 млрд дол. в 1997 г. — занимала 1-е место в мире. Многими авторитетными изданиями и специалистами председатель GE Д. Уэлч в последние годы неоднократно объявлялся Менеджером №1.)

Стратегическая рыночная позиция General Electric в разрезе ее профильных бизнесов представлена в табл. 5.6.

Стратегические изменения компании в области качества опира­ются на всеобъемлющую программу Six Sigma.

В соответствии с указанной программой GEдолжна стать этало­ном качества во всех видах своей деятельности. Причем эталонного качества должны быть не только продукты как результаты деятельности, но и все производимые компанией услуги, все виды деятельности, представляющие собой управленческие процессы, а также технологические процессы с участием человека.

Модуль «Стратегическое управление»

Таблица 5.6

Рыночная позиция General Electric

 

№ п/п	Бизнесы	Положение на глобальном рынке	Положение на рынке США
	Авиационные двигатели
	Электрические двигатели
	Оборонная электроника
	Радиовещание	—
	Цепные прерыватели	1-3	1-2
	Промышленные силовые установки
	Локомотивы	1-2
	Осветительные приборы	1—2
	Разработка пластмасс
	Промышленная автоматизация
	Бытовая электроника	2-3
	Медицинское оборудование (диагностическое)

Традиционное направление стратегических изменений General Electric — передовые техноло­гии и другие технические инновации.

Один из базовых принципов компании звучит как лозунг: GE — это лучшее оборудование, на и более передовые технологии и лучшие продукты производства. В компании постоянно происходит интенсивный процесс обновления всей производственной базы и бизнес-инфраструктуры. Расходы на НИОКР начиная с 1992 г. превышают 3,0 млрд дол.

Стратегическое изменение: от качественных продуктов — к качественным системам «про­дукт—сервис».

General Electric повсеместно осуществляет интенсивный переход от производства отдельных высококачественных «продуктов-товаров» к созданию и рыночной реализации систем «продукт—сервис». Другими словами, GEсоздает системы или комплексы, которые в качестве товара предлагают качественные продукты в комплекте с полным набором необходимых потребителю высококачественных услуг.

Стратегическое изменение: структурный сдвиг в сферу услуг.

На современном этапе агрессивное и масштабное проникновение в область бизнес-услуг — главное стратегическое направление обеспечения роста прибыли General Electric.

При этом компания постоянно наращивает долю и объем самых современных, т.е. так называемых «пакетных» или «интегрированных решений». В такие решения (включая «пакеты» типа «продукт—сервис») все чаще помещают финансовый консалтинг, системный менеджмент-консалтинг, а также различные другие виды услуг самого высокого качества.

В General Electric уже давно осознали, что главный капитал — этолюди, т.е. персонал компании.

Джек Уэлч: — Самое большое мое достижение — умение находить великих людей, армию таких людей. Все они лучше многих топ-менеджеров, они — великие подвижники своего дела, и, похоже, у нас они преуспевают.

250 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров