Современный менеджер должен уметь формировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание

Стратегические

Беседы — это не просто

Разговоры,

А эффективный метод

Стратегической аналитики

тами в процессе освоения и/или развития метода сценарного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации. В современной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.

Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.

Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными.

Для достижения высокой эффективности стратегических бесед организациям необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы персонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.

Хорошим примером высокой стратегической культуры и практики высокоэффективных стратегических бесед служит компания Motorola.

Одним из важных слагаемых бизнес-успеха Motorola является практическое умение ее топ-менеджеров дебатировать ключевые стратегические вопросы в точно сфокусированном, творческом и в конечном счете высокоэффективном режиме.

Кроме Motorola, эффективные системы стратегических бесед действуют в Royal Dutch/Shell, Pacific Gas & Electric, Xerox и т.д.

Типичная продолжительность целевой серии стратегических бесед составляет от 3 до 9 месяцев. Беседы проводятся не реже 1 раза каждые 1—3 недели. Продолжительность беседы — примерно половина рабочего дня.

Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев ' развития организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей системы стратегических бе-

 

Модуль «Стратегическое управление»

 

См. также 1.1, 1.2

См. также 5.5

сед — это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.

Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию {Learning Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед — это обучение сценарному планированию, а широ­кая — стратегическому управлению в целом.

В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в Вашей организации предлагаются методические рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаго-вый вариант такой методики.

Восемь шагов методики

*Методические рекомендации составлены на основе источника [Библ. 57)

Сценарное планирование — это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений

В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования.

Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.

Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному планированию

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2 настоящего модуля).

Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии разрабатывает отдел стратегического развития организации (см. 5.5)), во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.

78 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стояшие перед организацией на текуший момент.

Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начи­нать ли практическое осушествление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообше от них уже стоит отказаться?»