Разработка операционного бюджета

Понятие бюджетирования.

Технология бюджетирования.

Организация бюджетирования.

 

Понятие бюджетирования

 

Процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его использованием называется бюджетированием (budgeting).

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности (ЦФО) к достижению целей своих подразделений.

Бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

· Технологию бюджетирования

· Организацию процесса бюджетирования.

· Использование информационных технологий.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как:

· структура бюджетов,

· процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением,

· нормативная база (нормы, нормативы, лимиты),

· типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Бюджет -это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

¨ использованию оборотных и внеоборотных активов;

¨ привлечению источников финансирования;

¨ доходам и расходам;

¨ движению денежных средств;

¨ инвестициям (капитальным и финансовым вложениям)

Типичная структура сводного бюджета (мастер-бюджета) предприятия представлена на рисунке 4.1. Как видно из рисунка, сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

 

Рисунок 4.1. Схема формирования сводного бюджета предприятия

 

ОСНОВЫНЫЕ БЮДЖЕТЫ

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

 

 

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждого предприятия, являются:

· Прогноз баланса.

· Бюджет доходов и расходов.

· Бюджет движения денежных средств.

Различают два основных метода бюджетирования:

1. Нулевой метод.

2. Традиционный метод.

Существует две формы составления бюджета:

1. Жесткий бюджет

Гибкий бюджет.

 

Технология бюджетирования

 

Бюджет продаж

Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении сводного бюджета, поскольку оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж составляется в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по месяцам или кварталам.

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг – определение размера денежных поступлений от этих продаж. Если произведенная продукция продана в кредит - образуется дебиторская задолженность, которая инкассируется, превращается в наличность. Коэффициент инкассации (K₁) выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается по следующей формуле:

(4.1)

где CF₁ - поступление денег за ранее отгруженную продукцию в 1-ом периоде,

S₀ – выручка начисленная за отгруженную продукцию в 0-ом периоде.

 

Данные о состоянии дебиторской задолженности автоматически попадают в прогноз баланса. Денежные поступления от продаж затем будут включены в доходную часть (притоки) бюджета движения денежных средств.

 

Производственный бюджет

Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

Объем выпуска готовой продукции составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается по формуле:

		Нереализованные остатки готовой продукции на начало планового периода
	Плановый выпуск готовой продукции		Остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода
			Объем продаж за период

 

= + - (4.2)

 

Бюджет доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов – первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Б о льшая часть исходных данных берется их операционных бюджетов.

Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формате маржинальной прибыли. Кроме того, этот бюджет целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по предприятию) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции).

 

Инвестиционный бюджет

В инвестиционном бюджете происходит определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций.

При составлении инвестиционного бюджета необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям (видам бизнеса). Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизованно (за счет предприятия), а какие – за счет центра инвестиций (отдельного бизнеса структурного подразделения). Как правило, инвестиционный бюджет не корректируется.

После разработки инвестиционного бюджета может быть разработан кредитный план.

Прогноз баланса

Прогноз баланса является завершающим этапом в процессе составления бюджета предприятия. Этот документ показывает, как изменится балансовая стоимость предприятия в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в течение планового периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для предприятия в целом, но и для отдельного вида бизнеса, структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала), инвестиционного проекта.

Прогноз баланса состоит из двух основных разделов – активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов (БДР) и бюджете движения денежных средств (БДДС) в соответствии с формулой:

 

	Сальдо на конец периода		Сальдо на начало периода		Начисления из БДР		Поступления из БДДС		Выплаты из БДДС

= + + - (4.7)

 

 

Организация бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Как правило, сводный бюджет предприятия составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год ). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.

Бюджетный процесс включает три последовательных этапа:

1. этап разработки проекта сводного бюджета;

2. утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно-обоснованного бизнес-плана организации;

3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период времени от начала 1-го этапа до завершения 3-го этапа.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1. формирование Положения о финансовой структуре;

2. разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;

3. организация бюджетного комитета;

4. разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5. выстраивание приоритетов в финансах;

6. установление жесткой финансовой дисциплины.

В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности является структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:

1. центры затрат (cost center);
2. центры доходов (revenue center);
3. центры прибыли (profit center);
4. центры инвестиций (investment center).

Понятие бюджетирования.

Технология бюджетирования.

Организация бюджетирования.

 

Понятие бюджетирования

 

Процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его использованием называется бюджетированием (budgeting).

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности (ЦФО) к достижению целей своих подразделений.

Бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

· Технологию бюджетирования

· Организацию процесса бюджетирования.

· Использование информационных технологий.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как:

· структура бюджетов,

· процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением,

· нормативная база (нормы, нормативы, лимиты),

· типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Бюджет -это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

¨ использованию оборотных и внеоборотных активов;

¨ привлечению источников финансирования;

¨ доходам и расходам;

¨ движению денежных средств;

¨ инвестициям (капитальным и финансовым вложениям)

Типичная структура сводного бюджета (мастер-бюджета) предприятия представлена на рисунке 4.1. Как видно из рисунка, сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

 

Рисунок 4.1. Схема формирования сводного бюджета предприятия

 

ОСНОВЫНЫЕ БЮДЖЕТЫ

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

 

 

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждого предприятия, являются:

· Прогноз баланса.

· Бюджет доходов и расходов.

· Бюджет движения денежных средств.

Различают два основных метода бюджетирования:

1. Нулевой метод.

2. Традиционный метод.

Существует две формы составления бюджета:

1. Жесткий бюджет

Гибкий бюджет.

 

Технология бюджетирования

 

Разработка операционного бюджета

Бюджет продаж

Бюджет продаж – это первый и самый важный шаг в составлении сводного бюджета, поскольку оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж составляется в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по месяцам или кварталам.

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг – определение размера денежных поступлений от этих продаж. Если произведенная продукция продана в кредит - образуется дебиторская задолженность, которая инкассируется, превращается в наличность. Коэффициент инкассации (K₁) выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается по следующей формуле:

(4.1)

где CF₁ - поступление денег за ранее отгруженную продукцию в 1-ом периоде,

S₀ – выручка начисленная за отгруженную продукцию в 0-ом периоде.

 

Данные о состоянии дебиторской задолженности автоматически попадают в прогноз баланса. Денежные поступления от продаж затем будут включены в доходную часть (притоки) бюджета движения денежных средств.

 

Производственный бюджет

Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

Объем выпуска готовой продукции составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается по формуле:

		Нереализованные остатки готовой продукции на начало планового периода
	Плановый выпуск готовой продукции		Остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода
			Объем продаж за период

 

= + - (4.2)