Конфликты: типы, принципы возникновения, методы разрешения.

Билет 1.

Основные понятия менеджмента.

Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс

целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и

управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации,

мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их

достижения. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу

в эффективную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент -

управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация

фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2.

постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению

оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную

самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений. 4. постоянную

корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; 5.

необходимость использования современной информационной базы с компьютерной

техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин

"менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими

процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или

доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации

производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для

успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина

существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге

определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему

функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на

предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и

преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Постоянное

наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное

преодоление риска. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение

автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих

высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем

создания для них лучших условий труда и установления более высокой

заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности

фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и

освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также

определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности

целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии

развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых

проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно

усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения

все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и

др.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в

Управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами.

Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные

свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются

на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта

управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:

•прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация

•контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса

управления для различных объектов.Выделение функций управления связано

с разделением специализации труда

Билет 2

Билет 3.

Законная власть.

Власть – это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на

деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета,

права, насилия, полит. господство, система гос. органов. Законная власть.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или

ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как

традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей

исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию

руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке

организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому

что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти

являются инстру­ментом, с помощью которого руководитель может заставить

подчиненных вы­полнять работу, направленную на достижение целей организации.

Они также являются средствами, которые могут быть использованы

неформальным лиде­ром, чтобы помешать достижению целей организации.

 

Билет 4.

1. Административная школа. Основные представители.

Представители классической, или административной, школы управления

(1920—1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муним, Линдалл Урвик и др.

Классическая школа:

разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций (общая

теория управления организацией);

создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит

к успеху);предлагала рациональную систему управления, деление организации на

подразделения по функциональному признаку;

рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы

определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;

считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе

единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника

(М. Вебер); сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых

до сих пор могут быть использованы;

сформулировала общие функции управления.

Недостатки классической (административной) школы управления:

недооценка социальных аспектов управления;

невнимание к человеческому фактору в организации;

недостаточное внимание к научной разработке методов управления;

организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

Билет 5.

Билет 6.

Билет 7.

1. Теория Д.Макгрегора. (социальный психолог)

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников

на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди

контролируемых им моментов можно выделить следующие:задания, которые получает

подчиненный; временные параметры выполнения задания; организационные ресурсы,

переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий; организационную

среу, в которой подчиненный выполняет задания;текущий контроль выполнения

задания; диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного и др.Учитывая эти

переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода,

которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы

являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально

негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на

следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для

достижения целей организации, их необходимо

принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и

руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они

практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется

на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс

как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в

своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений,

связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения,

которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к

разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность,

т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко

распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой

менеджеров.Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию

и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения.

Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении,

строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе

предполагает наказание или страх перед возможным наказанием,

В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X,

убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора,

такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди

менеджеров.Сам же МакГрегор был убежден в большей важности теории Y и был

пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах

подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью

и возможностью рисковать. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое

признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Билет 8.

Теория У.Оучи.

У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа,

представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно

различных культур (японской и американской)1. Такой синтез, по его мнению,

дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной

культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое

исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных

организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим

членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля;

5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Обязательства

по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий

уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя

как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние

на. карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое

продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных

измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры

функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь

предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая

организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую,

ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели

предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через

неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных

механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в

организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном

согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного

решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять

ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две

разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность)

должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм

участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за

менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z"

рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес

к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично

американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности

управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных

заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании

систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении

длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения".

Билет 9.

Теория Ф.Фидлера.

Фред Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. Исходя из

модели ситуационного руководства Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить

себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из

ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом

себя проявить.Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия

руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так, что

на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот —

все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный

стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это

обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их

контроля.Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих

отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях,

когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень

сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности

руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на

деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии,

что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование

такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать

личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально,

потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном,

строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Баланс власти.

Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех

людей во всех ситуациях. В условиях организации власть только отчасти определяется

иерархией. Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над

подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение

заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий,

удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях

подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в

таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные

контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для

руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и

способность подчиненных выполнять задания.Руководитель должен сознавать, что

поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в

одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных

такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень

достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать

разумный баланс власти – использование власти в степени, достаточной для

обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства

обездоленности и, отсюда, - непокорности.Власть коллег. Например, если

руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг

отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую

власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла

власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации,

ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над

этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем

нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в

руках значительную долю власти.

 

Билет 10.

Формула власти.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют

«формулой власти»):

где в — власть; f — функциональная зависимость; х — количество причин; у — их

направленность; z — сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от

его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов,

которые необходимо учитывать в руководящей работе.

«Формулу власти» несколько упрощенно можно проиллюстрировать следующим

примером. Руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически

оставаться на сверхурочные работы. В этом случае подчинение работника и власть

руководителя — В зависят (это отражает f) от следующих причин:

X1 — привычка подчиняться распоряжениям;

Х2 — боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения;

Х3 — стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный

автомобиль;

Х4 — растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы;

Х5 — сильная утомляемость и головные боли.

Направленность — Y первых трех (X1—3) из этих пяти причин позитивная для власти,

двух последних — негативная. При этом власть — В зависит от силы действия каждой из

причин — Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие

отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних

ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет — то подчинения

не будет.

Билет 11.

Задачи менеджмента.

В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение

автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих

высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем

создания для них лучших условий труда и установления более высокой

заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности

фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и

освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также

определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности

целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии

развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых

проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно

усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения

все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и

др. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или

доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации

производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для

успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина

существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге

определяется рынком.

Билет 12.

Билет 13.

Билет 1.

Основные понятия менеджмента.

Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс

целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и

управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации,

мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их

достижения. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу

в эффективную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент -

управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация

фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2.

постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению

оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную

самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений. 4. постоянную

корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; 5.

необходимость использования современной информационной базы с компьютерной

техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин

"менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими

процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или

доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации

производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для

успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина

существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге

определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему

функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на

предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и

преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Постоянное

наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное

преодоление риска. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение

автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих

высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем

создания для них лучших условий труда и установления более высокой

заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности

фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и

освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также

определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности

целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии

развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых

проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно

усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения

все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и

др.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в

Управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами.

Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные

свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются

на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта

управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:

•прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация

•контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса

управления для различных объектов.Выделение функций управления связано

с разделением специализации труда

Конфликты: типы, принципы возникновения, методы разрешения.

Конфликт- (от лат. conflictus - столкновение) - отсутствие согласия между двумя или

более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, т.е. это

столкновение противоположных целей, позиций взглядов субъектов взаимодействий.

Считается, что конфликт является неотъемлемой частью бытия, источником

происходящих в обществе изменений.

 

 

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое

состояние объекта в будущем.

При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по

решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени,

чем достижение согласия в конфликтах целей.

Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства

и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга

стилем поведения.

Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе

является конфликтом целей или взглядов

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они

воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно

целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Это наиболее

распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт - как правило, это столкновение между частями

или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы

всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе:

смена руководства, появление неформального лидера и т. д.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение

двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-

производственную или эмоциональную основу.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве

проектирования отдельных работ, формирование организации в целом,

а также в результате формального распределения власти. Может быть

вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным

(между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным

(между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия

участников относятся к производственной сфере и выра­жают, например,

различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина "тлеющих", скрытых конфликтов - человеческие отношения.

Многие кажущиеся "деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и

взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть

конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми

же участниками.

Функциональные конфликты имеют положительную сторону -

обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех

сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;

в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к

противостоянию.

Конфликт, если им не управлять, может быть дисфункциональным, т. е.

иметь отрицательные последствия:

• неудовлетворенность, плохой моральный климат, увеличение текучести кадров,

снижение производительности и т.д.

 

 

Билет 2