Типология кризисных ситуаций внутри организации

 

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность Кадровый состав организации
Кадровый состав	Обладает необходимыми профессиональными навыками	Не обладает необходимыми профессиональными навыками
Не ориентирован на изменения Ориентирован на изменения	Ситуация 1   Ситуация 4	Ситуация 2   Ситуация 3

 

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высокоспло­ченные коллективы, не ориентированные на изменения.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликта. Стратегия работы с персона­лом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкреп­ление».

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по край­ней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кро­ме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борь­бы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутрен­не отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, то есть включить его в собственную игру, зару­читься его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внеш­ним, а потом и внутренним).

Задача руководителя в данной ситуации — противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенно вводить конкурентные отношения между исполнителями в каче­стве организационной нормы. Это позволит «перехватить» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого со­трудники верят и готовы пойти за ним.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обу­чения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режи­ме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Кризис в такой организации может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень го­товности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации харак­терны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для пер­сонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профес­сионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

В условиях кризиса одним из основных факторов, так или иначе влияющих на дальнейшие события, является состояние стрессоустойчивости персонала.

Американский психолог В. Сатир выделила четыре типа коммуникаций, к которым прибегают люди, пытаясь справиться с отрицательными последствиями стресса. Это заискивающий, обвиняющий, расчетливый и отстранен­ный тип коммуникаций.

Человек прибегает к этим типам коммуникаций тогда, когда в общении (в семье, в ученическом коллективе, с сотрудниками) он чувствует угрозу отвержения, неприятия. Он чувствует, что ему грозит опасность. Реагируя на эту угрозу, человек, который не хочет обнаружить собственную слабость, пытает­ся как-то скрыть ее. Он может:

• заискивать, чтобы другой человек не сердился;

• обвинять, чтобы другой человек считал его сильным;

• рассчитывать все так, чтобы избежать угрозы;

• отстраниться настолько, чтобы игнорировать угрозу, вести себя так, будто
ее (угрозы) не существует.

Вот как характеризует В. Сатир характерные для дезадаптированных личностей типы коммуникаций.

Миротворец (заискивающий тип) разговаривает в заискивающей манере, пытаясь угодить, извиняясь и никогда ни о чем не споря. Это человек-согласие, говорящий так, будто он не может ничего сделать сам.

Обвинитель постоянно ищет, кто в том или ином случае виноват. Он дикта­тор, хозяин, который ведет себя надменно и словно без конца упрекает: «Если бы не ты, все было бы хорошо».

Расчетливый (или «компьютер») очень корректен, рассудителен и не выра­жает никаких чувств. Такой человек кажется спокойным, холодным и собран­ным. Голос мо­нотонный, слова в основном носят абстрактный характер. «Компьютер» употребляет максимально длинные слова, даже если и не уверен в их значе­ИИ. После первых же фраз его никто больше не слушает. Лозунг «компьюте­ра»: «Я говорю правильные вещи, я не реагирую на окружающих, мне не до чувств».

Что бы ни делал, что бы ни говорил отстраненный — это не относится ни к тому, что он говорит, ни к нему самому. «Отстраненный» не реагирует ни на какие вопросы. Такой человек может расхаживать взад и вперед без причины, так как его внимание ни на чем не сфокусировано[17].

Чтобы нейтрализовать кризисное состояние персонала организации, чаще всего руководство сосредоточивается на отладке внутрикорпоративных коммуникаций: выпускает корпоративную газету, открывает сайт компании (Интернет-коммуникации), устраивает корпоративные мероприятия. Можно организовать еженедельные выступления руководства перед сотрудниками. Во время этих выступлений обсуждать вопросы будущего компании, планы развития отделов, политику в отношении персонала, проводить отчеты руководства по выполнению этих планов. Важно, чтобы персонал узнал планы компании в целом и относительно своей деятельности, узнал ожидания руководства от деятельности каждого. Следовательно, персонал получает возможность оправдывать эти ожидания, видеть результаты выполнения планов.

Помимо постоянных внутренних РR, направленных на формирование корпоративного духа, в кризисных или предкризисных ситуациях на предприятии целесообразно проводить специальную, превентивную РR-кампанию. Заранее подготовив изменения в массовом поведении, она делает кризисы управляемыми. Превентивные психологические меры предполагают использование технологий формирования позитивного эмоционально-смыслового контекста в организации. Выделим наиболее эффективные из них.

Технология «новых целей». Использование данной технологии позволит поддерживать баланс позитивных и негативных эмоций в организации. В ее основе лежит известный психологический механизм: позитивное самочувствие достигается, когда люди видят позитивную перспективу, к которой нужно стремиться. Нужно ставить перед персоналом новые задачи, показывать новые возможности, которые дает кризис. Необходим периодический ввод позитивной информации о потенциальных инвесторах и новых рынках сбыта, о новых технологиях и возможностях для сотрудников повысить свою квалификацию. Информация о новых целевых установках может вводиться с использованием мнения как руководителя, так и наиболее авторитетных (референтных) в компании людей. Ситуативное обновление целевых установок при этом не должно противоречить тем стратегическим направлениям развития, которые указаны в миссии компании.

Однако информация об обновлении целей, знакомстве с новыми возможными перспективами еще не означает их реальной постановки и использовании. Антикризисная технология «новых целей» обладает коротким сроком действия. Поэтому необходимо еще одно средство управления сознанием подчиненных.

«Технология участия» предполагает постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. При этом отрицательная кризисная энергия переводится в позитивный контекст совместной поддержки и работы.

Сотрудники компании включаются в ситуацию «участия» момента активного обсуждения ряда инновационных программ как превентивной меры по преодолению кризиса. Пусть люди высказываются и выдвигают свои предложения. Руководитель должен прислушиваться к ним, замечать наиболее активных и предлагать им полномочия для реализации своих начинаний. Дальнейшая смысловая трансформация сознания происходит в рамках делегирования ответственности и поддержки новых инициативных проектов.

Третья технология – «поведение лидера». В ситуации кризиса в восприятии сотрудников, как правило, ухудшается имидж руководителя как успешного лидера. Ведь именно он автоматически становится ответственным за все беды компании. Поэтому в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его Я, ответственности и компетентности.

Например, в ситуациях кризиса довольно успешно работают имиджевая технология «власть информации». Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению кризиса, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных. К примеру, психологическое самочувствие подчиненных улучшится, если до них дойдет информация о том, что у руководителя есть прочные связи «наверху», или появился надежный инвестор.

Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала руководителя за счет технологии «власть компетенции», которая предполагает наращивание собственной компетенции руководителя и ее активную демонстрацию, связанную с преодолением кризисных явлений, – вот то, что нужно. Например, проведение на базе предприятия научно-производственной городской, региональной, отраслевой конференции. Позитивный имидж руководителя значительно укрепится, если в его выступлениях будет использовано новое, самое современное знание. Эффективным также является обращение к прошлому позитивному опыту руководителя, когда он выступал успешным антикризисным менеджером.

В своих действиях руководитель всегда опирается на доверенных и надежных соратников и помощников – своей «команды влияния». В ситуации кризиса имидж руководителя может быть значительно усилен за счет референтности (авторитетность, способность оказывать влияние на формирование мнения). Технология «референтности» предполагает более активное, а в некоторых случаях – целенаправленное использование влияния членов референтной группы и авторитетных лиц на других сотрудников. Наиболее эффективно влияние референтных лиц в ходе неформального общения сотрудников. Как правило, это косвенные методы влияния в виде реплик, замечаний, разговоров в курилках и т. п.

Нейтрализация неконструктивных тенденций меньшинства –важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании. В условиях кризиса, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация паникеров – наиболее сложная задача. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий.

Имиджевая нейтрализация предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т. п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства.

Технология «ролевой трансформации» предполагает временное приближение этих людей к руководителю или к его ближайшему окружению. В данном случае происходит канализация негативной энергии в русло позитивного действия по выполнению поручений и заданий.

Безусловно описанные технологии эффективны как средство снятия очагов напряжения лишь тогда, когда кризис преодолевается действительно реальными и эффективными мерами[18].

Вопросы по теме

1. Каковы каналы взаимодействия с целевыми аудиториями во время кризиса организации?

2. Почему СМИ называют ключевой аудиторией взаимодействия в кризисной ситуации?

3. Каковы основные задачи при работе с потребителями в ситуации кризиса?

4. Какие проблемы испытывает персонал организации в кризисной ситуации?

5. Каковы возможные ситуации, с которыми сталкивается персонал и топ-менеджмент организации в кризисных условиях?

6. Какие существуют технологии для налаживания оптимальной коммуникации с персоналом в кризисной ситуации?