Методы проектирования работы

Основные методы проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы, модель социотехнической системы. Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы. По тому, какой параметр работы преимущественно используется или изменяется, можно выделить три группы подходов.

К первой группе относятся модели построения работы и расширения масштаба работы, прежде всего ориентированные на масштаб работы.

Ко второй -- модели обогащения работы и ротации работы, в которых делается акцент на сложность работы.

К третьей группе относится социотехническая модель, ориентированная на отношения по работе.

Кроме того, при выборе модели проектирования работы учитывают многие внутриорганизационные факторы, в частности: стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и структуру организации, систему стимулирования персонала и его квалификацию.

Построение работы. Модель построения работы ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой проектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:

· предполагаемые для выполнения операции;

· используемые методы;

· время и место работы;

· показатели выполнения работы;

· взаимоотношения человека и машины.

Данная модель предполагает высокий уровень специализации, поэтому работники низкой квалификации быстро осваивают конкретную операцию. Это упрощает наем и подготовку персонала, позволяет сэкономить на оплате труда, упрощает измерение результатов работы.

Недостатком такой модели специалисты считают большое количество непривлекательных монотонных работ, способствующих высокой утомляемости работников. Ее главное достоинство -- простота выполняемых операций, предрасположенность к широкому внедрению механизации и автоматизации, вплоть до полного выведения человека из процесса производства.

Расширение масштаба работы. Модель расширения масштаба работы (расширение работы по горизонтали) основывается на добавлении рабочих функций (операций или задач) исполнителю. Это вносит разнообразие в его работу, снижает утомляемость, повышает привлекательность трудового процесса и удовлетворенность им. Работники обучаются новым функциям, приобретают навыки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто, у части исполнителей внедрение этой модели может вызвать сопротивление. Например, те, кто предпочитает простую работу, могут воспринять расширение рабочих функций как ненужное увеличение рутинных задач, посягательство на их свободное время, еще недавно приятно заполнявшееся общением с коллегами. Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести подготовительную работу для предотвращения возможной негативной реакции со стороны подчиненных: организовать повышение квалификации персонала, сбалансировать соотношение «польза -- потери», обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования.

Ротация работы. Модель ротации работы предполагает перемещение исполнителя с одной работы на другую по горизонтали, что дает ему возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки. Смена обязанностей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаимодействует с расширением масштаба работы.

Если трудовые операции однообразны, ротация работы малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком разнообразии работ, в том числе для управленческого персонала.

Ротация успешна, при существенном перепроектировании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых улучшить качественные параметры работы -- сложности и отношений по работе.

Обогащение работы. Модель обогащения работы (расширения работы по вертикали) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Основные параметры данной модели -- сложность и отношения по работе.

Методы, способствующие обогащению работы, специфичны для конкретных видов, тем не менее, рассмотрим некоторые ключевые моменты, способствующие ее реализации.

Установление отношений с потребителем позволяет работнику, находящемуся в прямом контакте с тем, кому предназначена его работа непосредственно решать возникающие проблемы. Обычно исполнитель больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому адресованы плоды его труда.

Планирование исполнителем своей работы предполагает, что перед работником могут ставиться цели и задачи, задаваться временные рамки выполнения работы, но в этих пределах он должен иметь возможность самостоятельно устанавливать график и темп выполнения работы.

Роль исполнителя как собственника своей работы. Степень осознания работником, себя в качестве собственника своей работы подсказывает, способен ли он к самоотождествлению с результатами труда и осознанию своего вклада в конечную продукцию организации. Чувство собственности необходимо для самоактуализации исполнителя, усиления его ответственности за конечный результат выполнения работы.

Потребность в получении новых знаний. Изучение нового создает у человека ощущение роста, и эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность профессионального развития.

Элемент уникальности в работе. Осознание работником специфичности и значимости своей роли определяет его отношение к порученному участку работы и организации в целом. Это очень важный элемент модели обогащения работы.

Получение исполнителем информации о результатах работы. Осведомленность исполнителя о результатах его работы является обязательным фактором модели обогащения работы. Работник должен самостоятельно получать информацию о достигнутом. Прямая коммуникация повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной, позволяя исполнителю вовремя вносить коррективы в исполнение операций.

Использование модели обогащения работы связано с концентрированием на повышении квалификации, консультированием исполнителей по поводу изменений в методах работы, делегированием прав, предоставлением возможности исполнителям планировать свою работу и самостоятельно оценивать результаты выполнения. Реализация этой модели способствует уменьшению контроля и внешнего администрирования.

Широко известна модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхмэмом (рис. 3.7).

Модель основывается на теориях мотивации, согласно которым положительные эмоции исполнителя по отношению к работе зависят от скорости обратной связи позволяющей судить о результатах работы, от степени ответственности работника и осознания им значимости порученных обязанностей. Состояние этих факторов предопределяет психологическое состояние исполнителя и создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, на основе самоформирующегося вознаграждения. При этом потенциал мотивации может возрастать.

На рис. 3.7 выделены пять основных характеристик работы, влияющих на психологическое состояние работника:

· разнообразие знаний и умений -- отражает уровень личной компетентности и способностей исполнителя;

· отождествление работы с конечным результатом -- отражает соотношение работы с совокупным продуктом организации;

· значимость работы -- отражает восприятие работником своего вклада, как внутри так и вне организации, в жизнь других людей;

· автономность работы -- степень свободы и независимости в планировании работы и в выборе средств по ее выполнению;

· обратная связь по результатам работы -- степень информированности исполнителя о результатах его усилий.

 

Рис. 3.7. Модель обогащения характеристик работы

Индивидуальные отличия: уровень знаний и умений, потребности в росте и степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами -- определяют реакцию работника на обогащение содержания работы, а также влияют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для исполнителя и самой работы.

Имея уровень знаний и умений необходимый для выполнения усложненной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции, а недостаток знаний и умений, как правило, вызывает чувства разочарования и неудовлетворенности. Интенсивность отрицательных эмоций особенно возрастает, если работник хотел бы все сделать как можно лучше, но понимает, что это ему не дано. Следовательно, прежде чем вносить изменения в работу, необходимо правильно определить уровень требуемых знаний и позаботиться о его подключении к программам повышения квалификации.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самостоятельно принимать решения, приобретать опыт и добиваться достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать обогащение работы и трудятся лучше, получая удовлетворение и испытывая дополнительную внутреннюю мотивацию. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к изменению содержания работы.

Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами, к которым относятся управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия труда, организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., влияет на отношение к обогащению характеристик работы. Работники неудовлетворенные внутриорганизационными факторами, менее склонны положительно относиться к обогащению работы.

Изучение восприятия работниками перемены характера работы недостаточно. Необходимо изучить и саму работу, чтобы выбрать оптимальную модель ее обогащения. В этих целях используют два основных метода: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в организации работы и создают поле для обогащения работы исполнителей. При использовании этого метода анализируются пять внутриорганизационных компонентов:

1) проверки: оценивается воздействие внешних проверок на исполнителей (когда содержание работы проверяется посторонними людьми, это снижает уровень таких характеристик работы, как автономность и непосредственность обратной связи);

2) разрешение проблем: оценивается система разрешения проблем, возникающих в процессе выполнения работ. Если этим занимаются специальные люди, то у исполнителей снижается беспокойство за результаты работы и готовность к вызовам, которые проблема ставит перед ними. Кроме того, теряется ответственность за выполнение работы, ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе;

3) коммуникации и связь с потребителем: оценивается зависимость исполнителя от специальных структур или лиц, обеспечивающих связь с потребителем его продукта (работы). Участие посредников удаляет исполнителя от потребителя его работы, отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление исполнителя с конечным результатом;

4) комплексные группы (бригады): оценивается восприятие работы исполнителями разнородных работ в замкнутых структурных подразделениях (участках, комплексных бригадах). Формирование таких подразделений обусловлено желанием организации повысить эффективность адаптации системы к меняющимся объемам рабочей нагрузки, но «группирование» работ способно отрицательно влиять на осознание исполнителями себя собственниками работы и снижать значимость работы;

5) масштаб управляемости оценивается, так как руководители с небольшим количеством подчиненных (узкий масштаб управляемости), бывают склонны вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к чрезмерной централизации в принятии решений и тотальному контролю за действиями работников, что ослабляет фактор автономности в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, для изучения самой работы и выбора оптимальной модели ее преобразования.

При обогащении работы должно осуществляться делегирование полномочий. Так, исполнители в определенных пределах могут наделяться рядом прав: планировать свою работу, выбирать методы ее выполнения, когда и как проверять ее качество; принимать решения о выборе приоритетов в работе, о начале и конце работы, перерывах в работе. Исполнители поощряются за поиск собственных решений проблем либо использование консультационной помощи других работников, а не руководителей.

Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону большей неопределенности, а также изменения взаимозависимости работ и их характеристик.

Модель социотехнической системы. Модель социотехнической системы при проектировании работы позволяет оптимизировать отношения между технологической и социальной системами (рис. 3.8).

Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому. Возникающие взаимозависимости относятся к группам, а не к видам работ внутри группы.

Социальная система включает элементы человеческого фактора в организации, которые влияют на отдельного работника и всю группу, их отношение к работе и организации. Они перечислены на рис. 3.8.

 

 

Рис. 3.8. Модель социотехнической системы проектирования работы

 

Технологическая система в рамках данной модели оценивается по трем технологическим переменным (параметрам): время (когда), место и способы (где и как) выполнения работы, а также взаимозависимости, обязательные для ее выполнения. На выбор параметров влияет тип производственного процесса --единичное, серийное или массовое производство. Каждому из них соответствует особый подход к проектированию работы. Должны учитываться физические условия работы (освещение, температура, уровень шума и т.п.), природа используемого сырья и материалов, фактор времени, сложность производственного процесса. Усложнение работы усиливает неопределенность вышеперечисленных переменных, ведет к расширению последовательной взаимозависимости в работе, ограничивающей ее законченность.

Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Так, роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения исполнителя, систему взаимодействия работниками, координируют действия людей с используемыми технологическими средствами.

Цели способствуют согласованию желаний людей с техническими возможностями.

Умения и способности работников предопределяют допустимую сложность выполняемых работ и используемых технологий.