Рациональное решение проблемы

Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Решение проблем, как и управление – процесс ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1 Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей.

В качестве проблемы можно рассматривать как саму ситуацию, так и варианты ее решения. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части (элементы) организации взаимосвязаны. Поэтому, анализ самой проблемы становится процедурой состоящей из нескольких последовательных шагов. Первый шаг – это диагностика сложной проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей. Основными причинами затруднений для организации могут быть низкие: прибыль, сбыт, качество, производительность труда и чрезмерные издержки. Имеющиеся возможности устранения причин как правило связаны с инновациями: новыми приемами, новыми методами, новыми технологиями, открытиями. Выявленные причины затруднений и определение возможностей помогают представить проблему в общем виде и выбрать стратегию ее решения.

2 Формулирование ограничений связанных с реализацией стратегии решения проблемы и определение критерий оценки альтернатив. Необходимо определить факторы, ограничивающие реализацию стратегии. Некоторые общие ограничения для большинства организаций – это недостаточное число работников данной квалификации, неспособность купить ресурсы по рыночным ценам, сужение полномочий, ограниченность кредитных ресурсов. В дополнении к ограничениям руководителю необходимо определить критерии оценки альтернативных решений, в рамках выбранной стратегии. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке альтернативных решений. Основными критериями являются цена, качество, издержки, прибыль.

3 Определение количества альтернативных решений проблемы в рамках выбранной стратегии. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число альтернатив и рассматривает те из них, которые представляются более желательными или предпочтительными. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив ведет к путанице.

4 Оценка альтернатив. При оценке альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них, и возможные общие последствия. Для сравнения альтернатив необходимо располагать стандартами, относительно которых необходимо измерить вероятные результаты каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Для каждого критерия или группы их можно составить собственную шкалу оценки. Затем все критерии приводятся к одному измерению (баллам, коэффициентам) для того чтобы их можно было складывать, что дает возможность оценить альтернативу по многим параметрам (критериям).

5 Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Такая альтернатива, в большинстве своем, по сумме установленных критериев является наилучшей.

Ценность или эффективность решения становится очевидной после его осуществления (реализации). Простой выбор альтернативы без оценки результатов от ее реализации не представляет ценности. Когда решение начало действовать тогда когда появляется обратная связь. Поэтому обратную связь можно назвать следующим этапом решения проблемы. Он состоит из сопоставления результата с тем, что планировалось.

Определение или анализ (диагноз) проблемы

Формулирование ограничений связанных с реализацией стратегии решения проблемы и определение критерий оценки альтернатив.

Определение количества альтернативных решений проблемы в рамках выбранной стратегии

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Обратная связь

24 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решений и началом действия велико. (Мескон)

 

Модели принятия решений

Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения методов.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма Фольксваген решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели Рэббит, выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Как указывает Дэвид Б. Херц:

«Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений как в кратко-, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой».

Типы моделей, которые менеджер использует для принятия решений можно разделить на физические, аналоговые и математические.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической (называется иногда портретной) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.

Примеры физической модели – синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя реальный объект, но не выглядит как таковой.

Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.

Математическая модель. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы – известная формула Эйнштейна Е=mc². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. Математические модели способствуют повышению силы абстракции человека, а значит и пониманию сложных явлений и проблем.

Использование моделей в управлении предприятием предполагает определение задачи, которая должна быть решена с помощью предлагаемой модели. Правильная постановка задачи невозможна без анализа проблемы, которая позволяет определить каковы причины возникших затруднений и затем точно сформулировать, что мы собираемся решить и получить. Только после этого осуществляется построение модели. Построение моделей для решения конкретной задачи, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка цели, установление входных параметров (переменных) и общих ограничений, проверка модели на достоверность. Число возможных моделей в науке управления так же велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны. В управлении нашли наибольшее применение такие модели:

1 Модели оптимального обслуживания покупателей. Они позволяют уравновесить расходы на дополнительные каналы обслуживания;

2 Модели управления запасами. Цель данной модели свести к минимуму отрицательных последствий накопления запасов.

3 Модели линейного программирования применяются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

4 Экономический анализ. Это тоже одна из форм построения модели. Например, построение модели основанной на анализе точки безубыточности заключается в уравновешивании общего дохода (прибыли) с издержками производства. (мескон).

Методы принятия решений

Методы обоснования и принятия управленческих решений можно разделить на три группы: неформальные, коллективные и количественные.

1 Неформальные методы. Управленческая практика свидетельствует о том, что при обосновании и принятии решений часть руководителей все еще использует неформальные или традиционные методы, которые основываются на изучении опыта прошлых лет, на обобщении результатов производства, а то и просто на интуиции. Преимущество данных методов состоит в их оперативности. В качестве примера неформального метода можно привести определение качества зерна опытным агрономом только по его внешнему виду без всякого инструментального контроля. Однако точность и достоверность такого определения будет напрямую зависеть от профессионального уровня и индивидуальных качеств. Специалиста.

2 Коллективные методы. Коллективные методы разработки решений связаны с растущим объемом информации и необходимостью привлечения трудовых коллективов к управлению предприятиями. В этом случае степень самостоятельности руководителя несколько уменьшается, так как он лишен возможности ориентироваться в деталях подготовки управленческих решений. При коллективном методе решения разрабатываются с участием значительной группы людей; нередко именно подготовительная часть работы определяет судьбу решения.

При коллективном методе принятия решений главный момент – определение круга лиц, которые участвуют в решении данной проблемы. Главными критериями при формировании такой группы служат компетентность, способность творчески подходить к решению задач, конструировать мышления и коммуникабельность. Наибольшее распространение имеют методы Дельфы, мозгового штурма и кингисё.

Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Он представляет собой многоуровую процедуру анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. За основу принимается скорректированное экспертами решение.

Мозговой штурм (мозговая атака) представляет собой совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Необходимо одно условие – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, не рекомендуется опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Суть японской кольцевой системы принятия решений кингисё состоит в следующем. Проект передается для обсуждения лицам, список которых составляет руководитель. Каждый в индивидуальном порядке рассматривает предлагаемое решение и дает ответ в письменном виде, после чего проводится совещание. Приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не ясно. Если решение специалистов не совпадает, то окончательное решение принимается большинством голосов.

3 Количественные методы. В основе количественных методов принятия решений лежит научный подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью вычислительных машин больших объемов информации.

Метод исследования операций наиболее широко распространенный количественный метод. Этот метод широко использует такие разделы современной математики, как теория вероятностей, теория массового обслуживания, линейное, нелинейное и динамическое программирование, метод динамики средних, сетевое планирование, теория игр, теория статистических решений.

Метод исследования операций служит базой для экономико-математического моделирования производственных ситуаций. Под моделированием понимается такой способ отражения объективной реальности, при котором для изучения оригинала применяется специально построенная модель, воспроизводящая определенные свойства исследуемого реального явления. Моделирование как способ научного познания основано на способности человека абстрагировать исходные признаки и устанавливать определенное соотношение между ними.

Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и устанавливать режим деятельности с учетом влияния разных факторов. Конечная цель моделирования – подготовка и принятие менеджером управленческого решения. (Воропаев, Ермохин).