МТ як система наук знань і мистецтво управ-ня

МТ як система наук знань і мистецтво управ-ня

Менеджмент – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс целенаправ­ленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их достиже­ния. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу в эффектив­ную, целенаправленную и производственную группу.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей.

2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

3. хозяйственную самостоятель­ность, обеспечиваю­щую свободу принятия решений.

4. постоянную корректировку це­лей и про­грамм в зависимости от состояния рынка;

5. необходимость использова­ния современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применя­ется лишь к управле­нию социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Предмет науки:

1.теоретические основы управленческой деят-сти.

2.Практика управления организациями.

3.Проектирование систем менеджмента.

Объект мен – та – процесс управления производственно – хозяйственной деятельностью предприятий, корпораций, хоз. обществ, выявление взаимоотношений между ними для осуществления управленческого влияния.

Субъект мен – та – работники руков. и управляемой системы, их проф.. и квалифик. уровень, степень выполнения полномочий.

 

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

-почему компания делает то, что она делает?

-почему компания делает это таким способом?

-какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

- Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

- Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

- Компании, не имеющие проблем сейчас, и не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

 

16.. Принципи менеджменту Анри Файоля 14 принципов по Файолю: 1.распределение труда 2.власть, полномочия, ответ-ть 3.дисциплина 4.единоначалие 5.единство направлений 6.подчинение личных интересов общим 7.достойное вознаграждение 8.централизация,децентрализация 9.иерархия упр-я 10.порядок 11.справедливость 12. стабильность кадрового состава 13.инициатива 14.корпоратив. дух.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.2. Полномочия и отвественность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.9. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. 10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.11. Справедливость —это сочетание доброты и правосудия.12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

18. Управлінські рішення як результат управлінської діяльності

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе, предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

опред-ют:

-треб-я кач-ва реш-я. -степень одобрения подчиненными реш-я или приверженность к этой проблеме.-время данное для принятия реш-я.

-зрелость коллектива.

1.Одноличностные реш-я:-автография – рук-ль получает неоьход. инф-ю и самостоят-но реш-ет проблему.-консультативный (демократ-й) – рук-ль выясняет мнение подчин-х и их предложения, а за тем приним-ет реш-е с или без учета данного мнения.-Либеральный – рук-ль передает реш-е подчин-му.

2.Групповые:

-коллективное обсуждение.-минимальный групповой подход.-метод «дельфи»

3.Колич-ные методы:

-линейное моделирование – R=FC+VC+10%(FC+VC) R-выручка, FC-пост. затраты VC-перемен. затраты.-динамическое программирование.-вероятностные и статистические модели.-теория игр.-имитационные модели.

4.Кач-е методы:

-мнение экспертов.-выводы из опросов сбытовиков, прогнозирование опроса торговых агентов.-методы экспертных оценок.Факторы, влияющие на роцесс решения:-личные факторы менеджера.-поведение мен-ра.-среда принятия реш-я.-нформац-е обеспечение.-взаимозавис-ть реш-ий.-ожидание возможных негатив-х послед-й.

Наиболее оптимальный вариант процесса быработки управ-го реш-я.

1.Возникновение ситуации, треб-ие прин-я реш-я.-возник-е проблемы.-диагноз-формулировка требуемой инф-ии.

2.Сбор и обраб-ка инф-ии.-сбор инф-ии.-оценивание инф-ии.-формирование ограничений и критерий для принятия реш-я.

3.Опред-е и оценка альтернатив.-выявление альтернатив.-оценивание альтернатив.

4.Подготовка и оптимизация принимаемого упр-го реш-я, выбор альтернатив.-выбор оптим-го вар-та реш-я.-оформление оптим-го. вар-та.

5.Принятие управ-го реш-я.-обсуж-е проекта.-утверждение проекта.-оформление реш-я и выдача распоряжения о его исп-ии.

6.Реализация управ-го реш-я и оценивание рез-ов.-организ-я исполнения реш-я.-контроль за исп-ем реш-я и оценка его эф-ти.-отчет о исп-ии его эф-ти.

19. Класифікація управлінських рішень

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения.

1. По сфере приложения: общие – все организации; частные - определенный отдел, подразделение.

2. По длительности действия: перспективные – на протяжении длительности времени более 1 года; текущие – менее 1 года.

3. По уровню принятия: на высшем – институциональном уровне; на среднем – управленческом уровне; на низовом – техническом уровне.

4. По способу раз – ия: запрограммированное решение – характеризуется незначительнойчисленностью альтернатив или их отсутствия, принимаются периодически при стандартных условиях; незапрограммированные решения – вызываемые новыми факторами и ситуациями; компромиссные решения – призваны уравновешивать возникшие противоречия.

5. По способу обоснования: интуитивные; решения, основанные на суждениях(знания, опыт, стаж); рациональные решения.

6. По способу принятия: однозначные; коллегиальные, коллективные.

7. По характеру: технологические, административные, экономические, социально – психологические.

21. Основні етапи прийняття та реалізації управлінь-х рішень

Формирование и принятие У.Р. – основной процесс управ-й деят-ти, а само решение – основной продукт системы управления.

Принятие решения – это выбор как и что планировать, организовывать, мотивировать контролировать, т.е. в целом принятие решения является основной функцией управления.

УР – это выбор 1 из многих путей, кот. обеспечил бы переход из фактического сост. сист. в желаемое.

Необходимость в УР возникает, когда возникает проблема, т.е.:

- есть различия м/у фактическим и желаемым состоянием системы.

- есть необход-ть сохран. опред. сост-е сист. в будущем.

- есть необх-ть улучшить сост. сист. в будущем.

Виды:

1.По сфере приложения: общее и частное.

2.По длит-ти действия: перспективные и текущие.

3.По Ур-ню принятия: высший, средний и низовой.

4.По способу разрешения: запрограммированные, не запрограммированные и компромиссные.

5.По способу обоснования: интуитивные, реш-я основанные на суждениях и рациональные.

6.По способу принятия: одноличностные, коллегиальные и групповые.

7.По характеру: эк-ие, технолог-ие, соц.-псих-ие и административные.

Управленческое решение: Процесс планирования à

· Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.

· Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения à организация исполнения, мотивация.

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

( 1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

 

29.Поняття місії, основні вимоги, пропоновані до її постановки

Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:

ü Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?

ü Кто яв-ся вашими потребителями?

Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:

ü Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своей деят-ти.

ü Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

ü Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

§ яв-ся базой для установления целей орг-ии;

§ помагает в выработке стратегии фирмы;

§ расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),

2. предоставляемые товары и услуги,

3. области деятельности на рынке (география бизнеса),

4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),

5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,

6. концепция управления,

7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,

8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

 

32 Типи планів, їх характеристика й особливості

Виды планирования.

В завис-ти от направленности и хар-ра решаемых задач различ-ют 3 вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, тактическое (текущие, бюджетное). Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:стратегические планы,тактические,оперативные планы,исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время

14. Бенчмаркинг як спосіб обґрунтування доцільності та напрямків реінжинірингу

Бенчмаркинг необходим когда компания принимает решение про выпуск нового продукта-услуги и выходит на уже сформировавшийся рынок. Чтобы избежать возможных потерь на первоначальном этапе, необходимо провести комплексное сравнение своих потенциальных возможностей с конкурентной средой, оградить себя от ожидаемых трудностей и подготовиться к возможным рискам. Кроме этого – необходимо знать какие факторы конкурентов позволили добиться им успеха и процветания, что возможно, поможет и Вам.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «зарубка» "начало отсчета") — это процесс анализа эффективности работы одной компании по сравнению с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг применяется в любых областях — маркетинге, логистике, менеджменте и т. д.

Бенчмаркинг в равной степени возможен практически во всех отраслях экономики, во всех видах бизнеса и менеджмента. Он в равной степени эффективен в производстве, управлении персоналом, управлении проектами, информационных технологиях и т.д. Стоит только вспомнить, что все производство Японии, достигшее сейчас грандиозных масштабов и завоевавшее мировой рынок, основано на дотошном изучении и калькировании в более дешевом варианте лучших американских и европейских товаров.

Бенчмаркирг позволит Вам определить сильные и слабые стороны конкурентов, а затем выбрать единственно правильную стратегию продвижения своего товара или услуги. Например, немного снизить цены, повысить качество, разнообразить ассортимент или расположить торговую точку в более удобном месте.

Цели бенчмаркинга

Проводимый анализ конкурентов позволяет выявить: сильные и слабые стороны противника, объемы и интенсивность конкуренции на данном рынке, средства конкурентной борьбы, а также, за счет чего конкурент удерживает лидирующие позиции.

Эти данные помогут скорректировать Вашу маркетинговую стратегию. Возможно, в итоге вы пересмотрите свою концепцию и даже разделите со своим ближайшим конкурентом его покупателей и клиентуру. Определение именно Вашего покупателя и клиента позволит разработать правильные рычаги для воздействия на него, эффективных коммуникаций, выявить наилучшие методы его стимулирования.

В зависимости от поставленных перед Вами задач различаются следующие виды бенчмаркинга:

- Внутренний бенчмаркинг;

- Конкурентный бенчмаркинг;

- Функциональный бенчмаркинг;

-Стратегический бенчмаркинг и др.

 

Приложения.

 

 

36. Оцінка ринкових позицій фірми з використанням SWОТ -аналізу

Для успешного бизнес-плана, когда необходимо описать кратко перспективы развития предприятия, можно воспользоваться методологией SWOT - анализа. Данный анализ четко и конкретно, а главное кратко поможет донести информацию до инвестора.

Название SWOT-анализа – это аббревиатура начальных букв английских слов:

S – strenghts (силы)W – weaknesses (слабости)O – opportunities (возможности)T – threats (угрозы).

Strenghts – силы

Определите внутренние силы предприятия – это факторы, которые составляют сильные стороны вашего предприятия. Внутренние силы действующего и работающего или начинающего деятельность предприятия составляют нанятые им работники или приобретенная техника, либо наличие достаточных финансов, используя которые, вы сможете реализовать свой бизнес-план. Внутренними силами являются, например:

- длительное сохранение лидирующих позиций на рынке (кто является лидером по следующим показателям:

o объем торгов?

o Ассортимент предлагаемых продуктов?

o Время пребывания на рынке?

o Клиенты компании?

o И т.д.

- современная технология и обученный персонал (кто является работниками компании? Насколько хорошо обученные? Сколько человек работает? И т.д.)

- очень хорошее финансовое положение (кто доминирует на рынке по уровню рентабельности?

- присутствует ли западный менеджмент?

- Присутствует ли западный капитал в компании.

Weaknesses – слабости

Определите внутренние слабости фирмы – это факторы, которыми вы на своем предприятии недовольны или которые могут тормозить развитие. Внутренние слабости – это узкие места, наличие которых на предприятии вы осознаете, и которые, при необходимости, смогли бы сами устранить. Внутренними слабостями являются, например:

- неудовлетворительное управление качеством

- большие общие расходы

- низкая квалификация рабочей силы

- отсутствие навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции

- продукт морально устарел

- плохая репутация продукции или товарного знака среди покупателей

- низкая кредитоспособность

- и т. д.

Opportunities – возможности

Определите внешние возможности – это внешние факторы, которые могут способствовать быстрому развитию вашего предприятия. Внешние возможности – это факторы, возникновению которых вы сами способствовать не можете, но зато можете использовать с пользой для своего бизнеса. Внешними возможностями являются, например:

- исчезновение двойного таможенного обложения на внешнем рынке

- возникновение новых и дешевых транспортных возможностей (железнодорожный маршрут или линия морских перевозок)

- поддержка отрасли государством

- возникновение новой группы покупателей

- уход с рынка конкурентов

- возрастающий спрос на внешних рынках в связи с подъемом в мировой экономике

- и т.д.

Threats – угрозы

Определите внешние угрозы – внешние факторы, которые могут препятствовать развитию вашего предприятия. Внешние угрозы – это такие факторы, для предупреждения которых вы сами непосредственно ничего не можете сделать, но от которых вы можете тем или иным способом застраховаться (страхование, рассеивание экспортных рисков и т.д.). Внешними угрозами являются, например:

- приостановление роста рынка

- сокращение народонаселения в регионе и в связи с этим дефицит клиентов или рабочей силы

- агрессивное вторжение на рынок опытных конкурентов

- рост затрат в связи с изменениями в законодательстве

- изменение предпочтений покупателей

- изменения в технологии

- и т.д.

Составленный таким образом анализ создает адекватное представление о предприятии. Можно быстро оценить состояние предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять внешним угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию внешних возможностей.

 

37. Методи визначення конкурентних позицій підприємства

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого ХС.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

- разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

- выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

- привлечения средств инвестора в перспективное производство;

- составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности[16]:

1. Матричный метод (разработан <Бостонской консалтинговой группой>).

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чеи выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

К_Т=К/Ц

где: К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

К_т - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой. которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объеденены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильногоразвития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

 

 

38. Поняття й сутність організації як об'єкта управління

Организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию производства продукции и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли. Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы. Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими общими чертами:

- целями, отражающими их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;

- персоналом или работниками, обладающими квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;

- разделением труда, осуществляемым в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающим рациональную структуризацию работ и задач;

- коммуникациями, то есть различными видами связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы;

- формальными правилами поведения, процедурами и контролем, устанавливаемыми для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;

- уровнями полномочий и ответственности, устанавливающими масштабы власти для разных должностей в организации.

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации. Кроме того, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности, считаю необходимым отметить внутренние переменные организации и ее отношения с внешним окружением.

 

39. Життєвий цикл підприємств

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация.

Первая стадия - создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

 

 

40. Организация как открытая система всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день.

Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение устан