По способу принятия решений: индивидуальные

1. Уравновешенные (одинаковое внимание уделяется разработке альтернатив и оценке последствий);
2. Импульсивные (быстро принимаются и мало заботятся о проверке);
3. Инертные (быстро принимаются основное внимание проверке альтернатив);
4. Рискованные (проверка только после возникновения проблем);
5. Осторожные (основное внимание негативным последствиям).

По регламентации способа реализации решения:

1. Программируемые (разработка программы выполнения управленческого решения);
2. Непрограммируемые.

Показатели эффективности и качества управленческого решения:

Эффективность; реальность; экономичность; баланс прав и ответственности; обоснованность; непротиворечивость; конкретность; полномочность; своевременность; гибкость; ясность.

29 вопрос: Технология выработки и реализации управленческого решения. Методы принятия управленческого решения.

Ответ:

1. Оценка внешних воздействий;
2. Оценка внутренних воздействий;
3. Оценка ситуаций;
4. Определений стратегий решения;
5. Оценка обстановки: кадры, ресурсы, время и т.д.;
6. Прогнозирование результатов;
7. Подготовительный этап;
8. Информационный этап;
9. Уточнение прогнозов;
10. Выработка вариантов рекомендаций;
11. Разработка решений;
12. Оформление решений;
13. Постановка задач перед исполнителями;
14. Документальное оформление задач;
15. Организация выполнения решений;
16. Контроль исполнения.

Управленческий процесс принятия решения представляется в виде 5 этапов:

1. Подготовка к разработке решения включает:

• Анализ, оценку и определение ситуации;
• Определение целей и путей решения;
• Разработку программы решения и выбор исполнителей.

1. Разработка решения:

• Определение средств и путей решения проблемы;
• Выбор организаций и критериев;
• Анализ ситуации;
• Разработка вариантов решения;
• Сравнение вариантов.

1. Поиск вариантов решения:

• Определение цели необходимости и целесообразности принятия решения;
• Определение условий принятия решения;
• Оценка срочности;
• Определение участников;
• Определение рисков и ответственности.

1. Обоснование вариантов решения:

• Экономическое;
• Организационное;
• Технологическое;
• Техническое;
• Социально-психологическое;
• Политическое.

1. Процесс принятия решения:

• Подготовка коллективного органа к принятию решения;
• Обоснование решения;
• Окончательная формулировка решения;
• Составление выходного документа;
• Его утверждение.

1. Организация выполнения решения:

• Разработка мероприятий и подбор исполнителей;
• Выдача распоряжений по выполнению решения;
• Организация условий труда исполнителей;
• Обеспечение исполнителей ресурсами;
• Инструктаж исполнителей;
• Согласование действий исполнителей;
• Организация контроля;
• Регулирование и корректировки;
• Заключительный контроль.

Методы принятия решений:

1. Методы, основанные на интуиции;
2. Методы, основанные на понятии «здравый смысл» - опора на опыт;
3. Методы, основанные на научно-практическом подходе, предусматривает выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

 

30 вопрос. Субъектно-объектные взаимоотношения в менеджменте: понятие, типы, условия эффективности.

Главная характеристика: субъектно-объектные взаимоотношения в организации является совпадение субъекта и объекта управления, т.е. каждый управляющий одновременно является подчиненным вышестоящему руководителю, а каждый подчинённый руководителем.

Типы воздействия субъекта управления на объект:

• S ® O = R – прямое воздействие;
• S «O = R – прямое и обратное воздействие;
• S ® p ® O = R – опосредованное воздействие.

Управленческие отношения классифицируются по:

1. Пространственной ориентации:

· по вертикали (субординация) - отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер;

· по горизонтали (координация) - представляют собой отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации;

· по диагонали – отношения между функциональным руководством и сотрудниками других функционально подчиненных ему сотрудников.

1. По роли и месту организационной структуры:

· основные – определяют строение системы и формируют организацию структуры;

· дополняющие – создают условия для эффективной реализации основных связей;

· дублирующие – обеспечивают гарантию осуществления некоторых функций в случае нарушения обеспечения их реализацию связей. Подразделяются на: постоянно-действующие (например, постоянное дублирование определенной информации) и резервные (например, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам);

· контрольные отношения;

· корректирующие отношения.

1. По характеру воздействия:

· положительные – повышают организованность и значительность элемента системы;

· нейтральные;

· отрицательные.

При этом между одними и теми же элементами могут одновременно осуществляться различные связи:

1. Встречные прямые положительные связи – взаимоподдержка(например, отношения между подразделениями, имеющими общий интерес);
2. Встречные прямые отрицательные – взаимоослабление (например, отношения между подразделениями, имеющими противоположные интересы);
3. Встречные прямые связи разной направленности.

Возможные варианты соотношения прямых и обратных связей:

• Обе положительны – происходит повышение уровня организации объекта, чему способствуют его собственные действия;
• Обе отрицательные – прямые связи ведут к дезорганизации объекта, обратные препятствуют (например, реакция персонала предприятия на ошибочную реорганизацию);
• Прямые положительные, обратные отрицательные – прямое воздействие организует объект, обратные противостоят (например, в силу непонимания собственных интересов);
• Прямые отрицательные, обратные положительные – обе связи дезорганизуют объект.

1. По прерывистости:

· Непрерывные;

· Дискретные: периодические (осуществляются циклически) и ситуативные.

1. По вариабельности:

• инвариантные (могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации);
• вариабельные (при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики).

Необходимо помнить, что субъектно-объектные отношения составляют структуру организации, но сами по себе не определяют её строение.

 

31 вопрос. Должностные полномочия и ответственность. Задачи, принципы и типы делегирования полномочий.

Основу управленческих отношений составляют должностные полномочия. Они включают в себя:

1. Права необходимые для выполнения предписанных работ;
2. Ответственность за использование этих прав;
3. Перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Виды полномочий:

1. Линейные полномочия - от начальника к подчиненному и далее
2. Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. Подразделяются на четыре группы:

· рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства);

· обязательные согласования;

· параллельные полномочия (дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);

· функциональные полномочия (право не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат и выделяют:

1. консультативные – временная или постоянная основа из специалистов определенного профиля, его обязанности: консультирование линейного руководителя по вопросам специальной подготовки;
2. обслуживающие – обслуживающая функция (маркетинг, планы финансирования);
3. личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, состоящая из секретарей и помощников руководителя.

Основными нормативными актами, содержащими систему распределения полномочий в организации, являются: положение в подразделениях и должностные инструкции.

Их результатом должна являются классификация и упорядоченность функций и обязанностей подразделений они делятся на:

• внешние - осуществляются вне подразделения: специальные (для данного предприятие) и общие (для любого предприятия);
• внутренние.

Делегирование полномочий

– передача задач и полномочий лицу, которое принимает но себя ответственность за их выполнение;

- средство с помощью, которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Основным вопросом в делегировании является, то какую долю работы руководитель должен оставить себе, не делегирую никому.

Основные принципы:

1. Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности, чтобы заниматься вопросами общей политики организации. Он должен заниматься деталями только в том случае если руководители более низкого ранга не могут справиться с последствиями серьёзного сбоя.
2. Не подлежат делегированию: постановка задач и выдача заданий подчиненным, контроль результатов деятельности, подбор, расстановка, оценка деятельности, срочные дела, задачи строго доверительного характера.
3. Делегировать в любом случае надо: рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы.

Максимальный эффект делегирование достигается при совпадении: прав, ответственности, работы, зарплаты.

Проблема делегирования тесно взаимосвязана с проблемами централизации, децентрализации.

При выборе схем делегирования полномочий допустимый компромисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки:

1. Величины затрат в денежных и иных эквивалентах (время);

2. Степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;

3. Размер организации;

4. Философия менеджмента;

5. Наличие подходящего в ходе делегирования сотрудника;

6. Возможности процедур контроля;

7. Характер деятельности;

8. Подверженность влиянию внешней среды.

Д/З Достоинства и недостатки централизации и децентрализации

Централизованные организации - это организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий необходимых для принятия решений.

Достоинства централизованных организаций:

Централизация улучшает контроль и координацию функций.

Уменьшает возможность принятия несправедливых решений.

Сильные централизованные организации позволяют избежать возможностей неравномерного развития отделов.

Централизованные организации позволяют более успешно использовать опыт административного аппарата.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Децентрализованные организации - это организации, в которых полномочия принятия решений переданы на более низкие уровни.

Преимущества децентрализованных организаций:

Децентрализация позволяет принимать решения тому менеджеру, которому эта задача более близка и понятна.

Децентрализация стимулирует инициативу.

Децентрализация способствует развитию административных навыков, творческого потенциала и руководителей более низкого звена.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Одним из инструментов решения вопросов о делегировании является матрица Эйзенхауэра.

Делегируемые проблемы делятся на 3 вида с позиции необходимости контроля:

• требующие обычного контроля;
• требующие специального контроля;
• требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Процессы делегирования включают:

1. поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2. предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3. формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

2 системы распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

Для подчинённых при делегировании вытекают следующие обязанности:

- самостоятельно осуществлять данную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

- информировать руководителя;

- повышать квалификацию.

Сложилось две различные точки на делегирование полномочий:

1. Классическая (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);

2. Современная (принятие полномочий).

Основные методики:

1. Методы постановки задач;

2. Метод детального инструктирования;

3. Метод параллельного поручения задания;

4. Метод параллельной организации работы.

31 вопрос. Власть и влияние в менеджменте: понятие, основные формы и их характеристики. Стратегии влияния. Власть и партнёрство.

Власть

– возможность влиять на поведение других;

- способность одних людей подчинять других своей воле оказывая на них влияние.

Влияние – поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Влияние и власть зависят от личности, на которую оказывают влияние и способности руководителя. Абсолютной власти не существует, поскольку никто не может влиять на всех людей и люди зависят от коллег, подчинённых и партнёров.

Формы власти:

1. формальная – обусловлена официальным местом её обладателя в структуре управления. Её масштаб определяется совокупностью служебных полномочий;

2. реальная власть — власть личности её авторитета. Обусловленная местом человека вне официальной системе отношений и измеряется степенью готовности окружающих ему подчиняться.

Любой руководитель должен осознавать, что поскольку подчинённые так же обладают властью, используемые им в одностороннем порядке, своевластью может вызывать и противодействие, т.е. каждый руководитель должен поддерживать разумный баланс власти для достижения необходимых целей организации.

Формы власти:

1. Власть опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

В настоящее время в зависимости от основы власти выделяют:

1. основанная на собственности на те или иные ресурсы;

2. основанная на связях с влиятельными лицами и доступе к определенным ресурсам.

Основные формы влияния:

1. Влияние путём убеждения, основано на власти премьера и эксперта, разница в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему;

2. Власть через участие в управлении признаёт участие в власти и способности исполни теля.

Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует несколько видов стратегий влияния:

Стратегия подталкивания – заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

Стратегия приманивания – заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

Превентивные стратегии – заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток – разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Партнерство

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками - важная составная часть многогранной деятельности менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способности влиять на людей. По мнению американских ученых М. Вудкока и Д. Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, второстепенные вещи:

Одежда и внешний вид, осанка, поведение.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый метод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

неопределенные указания - результат, как правило, отрицательный;

уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) -результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения

угрозы (основаны на страхе) - может возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

просьбы - результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу -результат положительный, если обещания соблюдаются;

требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение

субординации), четкие указания (скорее формальный подход) -

результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает решена.

Одно из важнейших качеств менеджера - этичность. Этика-- это система норм, мораль нравственного поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

33.Руководство в МН

1.это над.функ.упр.представ.собой опред.общ. замысд.управ.и обеспеч.необ.направ.развит. орган. 2.это управ.деят.обеспеч.нормаль. протек.производ.и управленч.проц. 3.проц. испол.управляющ.личн.влиян.и коммуник. ÆСожерж.функ.сост.в том что руков.влияет на др.так что его идеи нетоль.приним.но и начин.внедрят. ÆПри опред.руков.необх. учитыв.компонен: 1.личн.качес.и хар-ки руков. 2.стиль руков. 3.коммуник. 4.функ. руков. ÆФунк.руков:1.стратег(постан.цели разраб.страт.планир) 2.экспертно-инновац (знаком.с послед.достиж.науки и техн.) 3.администрат.(включ.контр.оцен.резуль.деят.и коррект. Орган.распред.среди испол. полном.задач,ресур.и их инструкт. Координ.-орган.взаимодей.межд.испол. Кадров., стимулир) 4.коммуникац.(провед.совещ, перегов. 5.соц.(созд.поддерж.благоприят. мораль.-псих.климат.) ÆМинцберг выдел 10 управ.ролей МН: I.Меличност.:1.глав.руков.-символич.глава выпол.обяз.правов.и соц.хар-ра 2.лидер-ответ.за мотивац.набор и подгот. подчин. 3.связ.звен.обеспеч.работ.сети внеш.и внутр.контак.и источ.инф. II.Информац.роли: 4.приемщ.инф.получ.спец.инф.и выступ.как центр сосред.внутр.и внеш.инф. 5.рапсростр. инф.перед.инф.из внеш.сред.член.орган 6.представ.перед.инф.для внеш.сред.контак.и дейс.как экспер.в даной облас. III.Роли связ.с принят.решен.:7.предприним.изыскив.возм.внутр.орган.и за ее предел.контрол.разраб. проек. 8.устран.помех.,отвеч.за коррект.дейс. 9.распредел.ресур. 10.ведущ.перегов. ÆКлассиф.руков.по типам: I.По мотивам и конеч.целям деят.: 1.пассив.руков.отлич. нереш,боязн.риска 2.актив.стремит.к обрет. еще больш.власт.как для удовл.собств.так и для совер.орган. II.Способ.с помощ.котор.они добив.желаем: 1.нацелен.на налаж.отнош.с подчин.и созд.коллек. 2.на решен.задачлюбой ценойÆСтиль руков.-совок.прием.и метод. работ.устн.манер.повед.руков.по отнош.к подчин. Включ: *принят.решен.и делегир, *личност.аспек.деят., *взаимоотн.с подчин, *мотивац. *ответс. *лидерств. *инициативн. ÆОснов.хар-ой явл.соотнош.межд.власт. руков.и степ.свобод.котор.польз.подчин.при выраб.и реализ.управ.решен. Стиль выраж.в том каким прием.руков.побужд.подчин.к соглас.со своим решен.к выпол.возлож.на них обяз.,контрол.резуль.деят.во взаимоот.с контролорган. ÆСтили отлич:1.устой.и динамиз. 2.объектив.и субъек. К объек.состав. относ.совок.соц.экон.треб.к управ.деят. К субъек.относ.уров.проф.подгот.особен.хар-ра и темперамен. ÆНеформаль упр.это упр.в основ.котор.лежит неформаль.отнош.МН к подчин. Признак.формаль.управ:1.исполь. админ.рычаг.воздей. 2.жеский контр.испол. 3.учет фактор.укладыв.в установ.поряд. ÆПриз.неформ.управ:1.слаб.и силь.сторон. челов.натур. 2.сист.индив.и коллек.ценнос. 3.групп.работ. 4.лидерст. ÆФунк.неформ.упр: 1.реализ.общ.матер.и соц.интер. 2.защита от давлен.админ. 3.получ.перед.инф. 4.облегчен. коммуник. 5.удовл.потреб.в групп. принадлеж. ÆФунк.формаль.управ.:1.устан. статус. 2.распред.ролей 3.обеспеч.единства всех состав.част.орган. 4.целесообраз. обществен.раздел.труд.

34.Личност.и поведенч.подх.к стилям

Анал.стил.руков.основ.на подх:I.личност. исход.из того что лучш.руков.облад.опред. набор.общ.для всех личнос.качес. Это уров. интеллект.,знан,инициатив.,высок.степ.уверен.и т.д. Недост.не всяк.может стать эффек. руков. II.Поведен.подх.соглас.ему эффек.деят. руков.опред.неличнос.качес.а манер.повед.по отнош.к подчин. III.Ситуац.основ.на том что для эффек.деят.управ.стил.повед.и личнос. качес.руков.должн.соотв.конкрет.ситуац.а руков.долж.уметь вести себя по разнм.в различ.ситуац. ÆВ повед.подх.выдел.классиф. стил:I. По К.Левинсу:1.авторитарн.(дериктив) предполаг.концентрац.власт.в руках руков. единолич.принят.решен.и опред.толь. непосред.задач и способ.их достиж. Формы: *я командущ.-созд.влас.дистанц.и усил.роли проц.и прав. *я отец больш.роль игр.забот.о подчини ощущ.ответ.за их наст.будущ. Облас. примен:*.обяз.в кризис.и экстрем.ситуац. *оправ.в орган.с неразв.высш.потреб. 2.демократич.предполаг.делегир.части задач и сферы деят.руков.вместе с необ.полном. подчин.и выраб.коллектив.решен.с участ. непосред.испол.и умен.ценить их мнен. Формы:*равн.сред.равн *перв.сред.равн. Примен.при услов.заинтер.работ.в достиж. цели их инициатив.и ответ. Не примен.если испол.дейс.на уров.низких потреб. 3.либераль. предполаг.что руков.предостав.подчин. устан. свои собств.цели м способ.их достиж.либо достиг.о конеч.цели деят.и огран.в рамках котор.их необх.достич. Обл.примен:в коллект.работ.с высок.уров.знан.умен.и потреб.в незав.и творч. II.По Д. МакГрегор ХиУ: Теор.Хисход.из того что:1.люди не любят трудит.и при люб.возм.избег.работ. 2.у людей нет чистолюб.и они избег.ответ. предпочтит.чтобы ими руковод. 3.люди хотят защищен. 4.чтоб.застав.люд.работ.необх. принужд,контр,и угроза наказ. Теор.У исход: 1.труд естес.проц.при благоприят.услов.люди стрем.к ответ. 2.если люди поним.цели орган. то они будут исполь.самоуправ.и самоконтр. 3.у людей развит.потреб.высш.уров. 4.способ. к творч.решен.пробл.у люд.встреч.часто и потенциаль.интелек.сред.челов.недоисполь. ÆВ случ.Хисполь.авторитар.стиль,а в У исп.демократ. III.Теор.ZиA базир.на разниц.японс.и америк.подх.к МН IV.По Р.Лайкерту выдел.4стил.руков.по степ. авторитар.1.Эксплуататорс-авторит. 2.благоприят.-авторит. 3.консультат.-авторит. 4.основ.на участ.в группов.управ. V.Двумерн. трактов.стил.руков.Блэйк и Дж.Моутон (решет.ГРИД)стил.руков.опред.2критер.: 1.отнош.произв. 2.ориентац.на созд.и управ. коллек. 1.1-minусил.руков.привод.к тому что толь.из страх.потер.работ.люди чтото делают 1.9-дом отдых.-управ.в духе загор.сельск.клуба 5.5-сред.орган.-орган.управ. 9.1-жеск.стил 9.9.-группов.управ.

35.Ситуацион.подх.к классиф.стилей

Ситуац.основ.на том что для эффек.деят. управ.стил.повед.и личнос. качес.руков. должн.соотв.конкрет.ситуац.а руков.долж. уметь вести себя по разнм.в различ.ситуац.

I.Ситуац.модельФ.Фидлера выдел.3факт. опред.повед.руков.: 1.отнош.межд.руков.и член.орган(хорош.и плох) 2.структур.задач (структуир,неструктуир.) 3.должност.полном. (сильн.,слаб) ÆВ целом концеп.сводит.к тому что посколь.руков.измен.себя неспособ.необх. помещать его в те услов.где он смож.прояв. себя лучше всего II.Путь-цель Митчела и Р.Хауса Суть:руков.может влият.на подчин. как увелич.личн.выгод.достиж.подчин.постав. целитак и сделать этот путь более легк.объяс. средст.ее достиж.убир.помех.и увелич.возм. личной удовл.на этом пути. Выдел.стил: 1.стил.поддерж.аналаг.стилю ориентир.на челов 2.инструмен.аналог.стилю ориентир.на работ. 3.партисипативн. 4.стил.ориен.на достиж.хар-ся постан.перед подчин.напряж. цели и ожид.что они будут работ.в полн.силу. III.Теор.жизнен.цикла П.Херси и К Бланшара исход.из того что эффек.стил.руков.завис.от зрелос.испол.опред.их способ.нести ответ.за свое повед.и желан.достиг.постав.цели. Выдел.4 стил:1.директив. 2.коммуникац-директ. 3.стиль участ 4.стиль делегир. IV.Модель принят.решен. В.Врум-Ф.Йеттон основ.на завис.от того в какой степ.подчин. разреш.участ.в принят.решен. Выдел.5 стил: 1.автократическ.личн.решен.руков 2.почти автократич. Подчин.привлек.для сбор.инф. необх.для решен.3.консультат-автократич. Приним.решен.самостоят.выслушав часть. подчин. 4.консультат. 5.полное участ. Vмодель адаптив.руковод. К.Арджариса исход.из того что руков.долж.хорош.представ. свои способ.,способ.подчин.,природ.задач. потреб.полномоч.качес.инф.и долж.быть готов к переоцен.сужден.и если необх.измен. стиля руков.