Разработка и реализация стратегии

На современном этапе развития рыночных отношений в России наблюдается сильная конкуренция. Выжить в условиях острой конкуренции могут лишь те предприятия, которые смогут обеспечить потребителям представление таких услуг, которые отвечают их ожиданиям и требованиям. И для этого необходимо разрабатывать и придерживаться стратегий позиционирования, как самого предприятия, так и производимых товаров и услуг.

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием.

· Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

· Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

· Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

· Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG".

· Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

· Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

· ДИКИЕ КОШКИ

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля.

В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

· Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях.

Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Матрица БКГ может быть использована:

• для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

• для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

• для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

• для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

 

ПРЯМОЙ И ОБРАТНЫЙ ПРОЦЕСССЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование на основе метода анализа иерархий представляет собой своеобразный процесс обучения и эволюции, т.е. процесс проецирования вероятного или логического будущего и идеализированных желаемых будущих состояний.

Все планы имеют три общих компоненты – начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства, связывающие эти два состояния. Цель процесса планирования – соединить компоненты за наименьшую цену, чтобы достигнуть наибольшей эффективности.

Первая компонента – начальное состояние, определяет начальное состояние организации, располагающей определенными ресурсами; экономическое, политическое и социальное положение внешней среды; ограничения природы и окружающей среды и т.п. Вторая компонента – цель. Это желаемая величина, которую надеются достигнуть. Третья компонента – средства, т.е. сам план, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели.

Выделяют три отличающихся процесса планирования: в прямом направлении, обратном направлении, одновременно в прямом и обратном направлениях.

Процесс планирования в прямом направлении представляет собой упорядоченную во времени последовательность событий, которая начинается в момент времени t=0 и заканчивается в будущем в момент времени t=T. В прямом процессе рассматриваются текущие факты и предположения, порождающие логический исход, называемый сценарием и, по своей сути, являющийся стратегией организации.

Процесс планирования в обратном направ лении начинается с желаемого исхода в момент времени Т, и затем процесс рассматривается в обратном направлении во времени, чтобы оценить факторы и промежуточные исходы, которые требуются для достижения желаемого исхода. Таким образом, обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямой процесс при движение в направлении желаемого состояния.

.

Реализация интегрированного прямого и обратного процессов планирования осуществляется следующим образом. Сначала проектируется вероятное будущее (первый прямой процесс). Далее в качестве цели принимается желаемое будущее и вырабатываются новые политики (первый обратный процесс), которые присоединяются к набору существующих, и с учетом этих изменений вновь проектируется будущее (второй прямой процесс). Далее проводится сравнение двух вариантов вероятного будущего и желаемого будущего, соответствующих первому и второму прямому и первому обратному процессу планирования относительно их главных характеристик.

 

Таблица 15. Уровни и элементы иерархии

 

Уровень	Элемент	Сущность	Пояснение
1.	Фij	Фокус	Общая цель проблемы
2.	AKij={akij^n}	Акторы	Силы воздействующие на исход. n – количество акторов
3.	Цij={цij^p}	Цели	Желаемые величины, которых надеются достичь р – количество целей
4.	Иij={иij^s}	Исходы	Потенциальные состояния после применения политик s – количество исходов
5.	ОИij^ф	Обобщенный исход	Интеграция отдельных исходов для оценки решений

 

В обозначениях табл. 15 первый нижний индекс (i) указывает направление процесса. При этом i=1 соответствует процессу планирования в прямом направлении, а i=2 – процессу планирования в обратном направлении. Второй нижний индекс j=1,k указывает порядковый номер процесса планирования в прямом и обратном направлениях.

Схема первого прямого процесса планирования с учетом обязательных уровней представлена на рис. 12.

 

 

Ф₁₁

 

Ак¹₁₁ Ак²₁₁ … Акⁿ₁₁

 

Ц¹₁₁ Ц²₁₁ … Ц^р₁₁

 

 

И¹₁₁ И²₁₁ … И^s₁₁

 

ОИ^ф₁₁

 

Рис. 12. Схема первого прямого процесса планирования

 

Формирование иерархии осуществляется с использованием метода анализа иерархий (МАИ). При этом придерживаются следующего порядка.

Для формирования уровня акторов составляется полный перечень объектов и субъектов, влияющих на формирование логического будущего организации. С помощью МАИ определяют вклад каждого актора в логическое будущее. Акторы, имеющие вклад < 0,10 (менее 10 %) из рассмотрения удаляются как несущественные. Для оставшегося перечня акторов формируются цели (полный перечень), которые также подвергаются оценке с помощью МАИ. Цели, имеющие вклад в логическое будущее менее 10 %, считаются несущественными и также удаляются из иерархии. Этот принцип используется вплоть до уровня исходов.

 

 

Рис. 13. Схема обратного процесса планирования

 

Процедура повторяется до тех пор, пока полностью не будет исчерпана возможность поиска путей увеличения сближения логического и желаемого исходов. При этом следует иметь в виду, что если приоритет желаемых будущих состояний изменяется при итерациях, то сравнивается оценка обобщенного исхода последнего обратного процесса, в котором приоритеты исходов претерпели изменения, с оценкой обобщенного исхода последнего прямого процесса. Если приоритет желаемых будущих состояний не изменяется при итерациях, то оценка обобщенного исхода, характеризующего указанное желаемое будущее, последовательно сравнивается со всеми предыдущими оценками обобщенных логических исходов.