Лидерство и основы стиля лидерства в управлении персоналом

Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека, оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенной цели. Руководитель всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными полномочиями. Лидера могут назначать, а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы. При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером, однако не каждый лидер имеет способности руководителя. Каждый менеджер отличается своим присущим только ему стилем руководства. Стиль руководства – совокупность характерных методов, приёмов и действий менеджера по отношению к подчинённым в процессе управления деятельностью организаций, определяющих его способность влиять на подчинённых для более эффективного достижения её целей.

К настоящему времени известно 3 подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства:

1) Подход с позиции личных качеств – направлен на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций.

2) Поведенческий подход, согласно которому эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчинённым.

3) Ситуационный подход, с точки зрения которого в эффективности руководства решающую роль играют дополнительные ситуационные факторы (потребности и личные качества подчиненных, имеющаяся у руководителя информация, характер задания и т. д.).

Поведенческий подход к лидерству рассматривает классификацию стилей руководства с двух позиций:

1. Одномерные модели, классифицирующие стили руководства на основании следующих факторов: степень делегирования полномочий руководителем; типы власти, используемые руководителем; преимущественная забота руководителя о человеческих отношениях или о работе.

1) Авторитарный стиль. Руководители и лидеры, склонные к этому стилю, предпочитают самостоятельно принимать все важные решения и вплотную контролировать действия своих подопечных. Этот стиль характеризуется тем, что менеджер мало доверяет своим подчиненным, и поэтому ждет от них послушания, а не самостоятельности. Несмотря на очевидные слабые стороны и ограниченность этого стиля, в определенных ситуациях он может быть вполне подходящим (например, когда нужно безотлагательно принять важное решение, или когда в ситуацию включены неопытные работники, и их надо контролировать). Но при этом затрудняются коммуникации, рушится доверие, а сотрудники могут быть демотивированы. Между ними и руководителями нарастает отчужденность.

2)Демократический стиль. Он основан на большом доверии к работникам и предоставлении им большой доли самостоятельности и ответственности. Им позволено самим принимать немалую часть рабочих решений, а к их мнению прислушиваются. Стиль этот требует хорошо налаженных обоюдных коммуникаций между лидерами/руководителями и работниками. Часто это реализуется в форме общих дискуссий, где любой желающий может высказать предложение или рассказать о своей идее. При этом лидер стремится развивать и поощрять лидерские качества и среди своих последователей. Недостаток стиля – в том, что при предельной его реализации, когда решения основываются на всеобщем консенсусе или на мнении большинства, процесс их принятия может очень сильно затягиваться. При этом коллективное решение может оказаться и ошибочным, если большинство не обладает необходимыми знаниями и комплексным пониманием ситуации.

3)Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Двумерная трактовка стиля лидерства отражает систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию подчинённым.

Руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства.

 

16. Основы планирования деловой карьеры менеджера

Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной.

5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Карьерой менеджера называют последовательность занимаемых должностей. Различают 3 направления карьеры:

1) Профессиональное, касающееся профессионального развития и характеризующееся стадиями обучения приёма на работу профессионального роста, повышения квалификации, которую работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии.

2) Внутриорганизационное направление – реализуется внутри одной организации по вертикали или горизонтали.

3) Организационное направление означает продвижение по службе путём изменения места работы и перехода в другую организацию.

Во всех случаях индивидуальное планирование карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, направленное на их достижение.

Понятие «планирование карьеры» включает определение пути индивидуального профессионального развития. Карьера даёт человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, которые могут быть реализованы. Планирование карьеры означает предварительное осмысление занимаемых в будущем должностей и требования к ним. Оно является частью системного развития персонала.

Современная структура карьеры как производственной системы включает следующие позиции:

1) Пространство перемещений означает возможность карьеры со стороны предприятия путём предоставления должностей и их занятия, что зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.

2) Причины и основания для перемещений, предусматривающие возможность занятия вакансий, возникновение самих вакансий, появляющихся при освобождении должностей.

3) Направления перемещений – вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в перспективную проектную группу.

4) Профили перемещений, возникающие в случае стабильности занимаемой позиции и характерные для крупных предприятий со стабильной иерархией и достаточно многочисленными однородными должностями.

5) Частота перемещения и скорость продвижения определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит, прежде всего, от барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6) Уровень активности предприятия при решении вопросов карьеры сотрудников предполагает проведение мероприятий с целью активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников.

Стимулами карьеры могут быть: делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни, образование автономных рабочих групп; использование ротации; реструктуризация предприятия; активная работа с резервом кадров; использование практики дублёров руководителей; создание проектных групп; карьера без должности руководителя.

Индивидуальное планирование карьеры является составной частью:

1) Личного планирования, которое, кроме карьеры, включает в себя отношения с друзьями, семью, материальное положение, трудовую деятельность.

2) Управление самим собой, включая самомотивацию, самоконтроль, самоорганизацию.

3) Делового общения.

4) Техники личной работы стиля лидерства.

5) Целей собственного развития.

Планирование карьеры предполагает определение и анализ сильных и слабых сторон менеджера и включает 3 основополагающих момента:

1) Знания требований, предъявляемых к должности, которую хотелось бы занять.

2) Объективная оценка своих собственных качеств и определение их соответствия предъявляемым требованиям.

3) Знания механизмов занятия конкретных постов.

 

Развитие персонала

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Целью обучения является развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Развитие персонала означает:

1) Способность сотрудника осознать необходимость регулярной учёбы, чтобы соответствовать растущим требованиям.

2) Способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей.

3) Способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

В задачи развития персонала входят:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации и работе в группе.

3) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие её видов.

4) Осознание значения роли трудовой, технологической, финансовой и производственной дисциплины.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами:

1) Знания, являющиеся основой развития способностей персонала.

2) Возможности, подразумевающие условия использования полученных знаний и определяют коэффициент их полезного действия (коэффициент реализации).

3) Поведение персонала, без учёта особенностей которого (взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций) невозможно обеспечить развитие персонала.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

1. Методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

1) Методы организационного развития, совершенствование организационных структур, составление штатного расписания.

2) Методы улучшения фирменного стиля управления.

3) Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата.

4) Техника групповой работы менеджера.

2. Методы развития потенциала каждого сотрудника.

1) Методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей.

2) Методы повышения квалификации за пределами организации.

3) Фирменные семинары.

4) Конференции, групповые дискуссии.

5) Система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры и т.д.)

Развитие персонала требует следующих условий:

1) Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудников.

2) Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудниками в будущем, необходимые для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем.

3) Определение стратегических целей предприятия.

Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с её целями, называется системой развития персонала данной организации. К числу элементов системы развития персонала относятся:

1) Элементы организационной структуры (штатное расписание, ротация).

2) Элементы развития кадрового потенциала.

3) Элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации).

4) Информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации).

Существуют следующие мероприятия по развитию персонала: основополагающая кадровая политика; сбор информации и необходимость в ней; мероприятия и инструменты; организация как заказчик и исполнитель развития персонала; затраты и бюджет; контроль.