Глава 3. Управленческие решения и их обоснование в рамках изучаемой проблемы

Результаты анализа служат базой для разработки и обоснования в дипломной работе конкретных управленческих решений для улучшения экономического состояния объекта исследования и совершенствования системы менеджмента.

В частности, намечаются пути использования вскрытых резервов, устранение выявленных недостатков, обосновываются решения, обеспечивающие реализацию целей и задач работы.

При подготовке этой главы студенты должны использовать основные принципы: системный подход, т.е. учет всех или большинства взаимообусловливающих задач управления объектом; комплексный подход с позиций оперативного и стратегического управления; динамичность, предполагающую регулярную корректировку подготовленных документов в связи с изменившимися условиями работы базовой организации, содержанием деятельности аппарата управления, а также с методами выполнения управленческих работ.

Разработка рекомендаций предполагает, что на основании анализа, выявления недостатков и возможностей разрешения проблемы студент приводит достаточно полные и аргументированные предложения и рекомендации.

Например, в соответствии с предложениями по совершенствованию системы управления целесообразно внести изменения в действующую систему управления организации – структурную и функциональную схемы, процедуры выполнения управленческих работ, положения об организации и ее структурных подразделениях, планы работ и т.д.

В данной главе выполняются расчеты экономической эффективности от предлагаемых мероприятий; обосновываются экономические, социальные и другие последствия полученных результатов.

Рекомендуемый объем главы 3 – 20-25 страниц.

Заключение подводит итог выполненным исследованиям. Оно представляет собой небольшую по объёму (3 – 4 стр.) часть ВКР. В Заключении необходимо снова вернуться к проделанной работе, чтобы кратко воспроизвести логическую схему исследования. Охарактеризовав пройденный путь, нужно четко сформулировать и последовательно изложить полученные в ходе исследования промежуточные и основные выводы.

В параграфе 2.1 «Общая характеристика предприятия» дается обоснование организационной структуры, которое необходимоначинать с формулировки характеристики хозяйствующей единицы, включающей:

· краткую историческую справку о создании организации, установление правового статуса, т.е. организационно-правовой формы ее в зависимости от форм собственности (государственная, муниципальная, частная, индивидуальная, семейная, смешанная, общество с ограниченной ответственностью, открытые и закрытые акционерные общества, объединения предприятий, их филиалы и представительства, предприятия, созданные на основе аренды и выкупа имущества трудовым коллективом и др.);

· анализ всех видов деятельности, необходимых для функционирования организации;

· описание целей, масштаба и основного вида деятельности организации с учетом характеристики и факторов внешней среды, в которой она действует, специфику выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Целесообразно заполнить таблицу, пример которой приведен ниже.

Общая характеристика объекта анализа (пример)

Наименование предприятия	ООО «Оксай»
Форма собственности	Частная
Характер производства	Производство услуг
Год основания
Зарегистрировано	Московская регистрационная палата
Юридический адрес	117186 г. Москва, ул. Ремизова,13
Род деятельности	Ресторанный бизнес

Затем необходимо приступить к анализу организационной структуры управления конкретной организации.

В выпускной квалификационной работе студент должен привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта, кратко описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить положительные стороны и недостатки организационной структуры.

Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В учебной литературе приводится различное количество типов структур — от 4 до 10.

Однако в большинстве учебников и учебных пособий рассматривается четыре вида организационных схем:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) матричная.

Представляется, что это оптимальный вариант, охватывающий принципиально различные типы, что дает возможность всем, интересующимся этой проблемой усвоить основы разработки организационных структур.

Выбор той или иной организационной структуры предполагает учет различных условий, соблюдение которых нужно для достижения целей организации на период действия этой структуры управления.

Вот эти условия, или принципы, построения организационных структур:

1) централизация — сосредоточение функций управления в руках руководства предприятия;

2) гибкость — способность к быстрой перестройке в соответствии с производственными задачами;

З) специализация — закрепление за каждым подразделением определенных управленческих функций;

4) баланс ответственности и необходимых для этого прав;

5) нормоуправляемость — соблюдение рационального числа субъектов и объектов управления у каждого руководителя: высшее звено — 4-8, среднее — 8-20, нижнее — 20-40. Под субъектами понимается, естественно, человек, под объектами — проблема или управленческая функция;

6) экономичность — достижение максимально-возможной минимизации затрат на содержание аппарата управления.

В линейной структуре, приведенной ниже, ярко выражены принципы централизации. Каждое звено управления подчиняется только одному руководителю по всем вопросам. Простота построения, четкость в управлении, согласованность действий исполнителей, личная ответственность за результаты работы — вот те положительные моменты, присущие этой структуре управления.

 

Директор

Заместитель директора

Заместитель директора

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

 

Рис.1. Линейная структура управления организации

 

К недостаткам можно отнести многоэтажность структуры и как следствие — излишнюю продолжительность прохождения информационных потоков. Необходимость на каждом уровне решать все вопросы создает возможность принятия неквалифицированных решений.

Функциональная структура основана на функциональном разделении труда и функциональной специализации и предусматривает подчинение функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений.

 

Директор

Заместитель директора

Заместитель директора

Отдел

Отдел

Заместитель директора

Отдел

Рис. 2. Функциональная структура управления организации

Положительной стороной этой структуры является возможность повысить качество управленческих решений за счет специализации, освободить руководителя от текущих дел, что даст возможность заниматься перспективными вопросами. К недостаткам следует отнести возможности разноречивых управленческих команд нижестоящим подразделениям от функциональных руководителей.

Линейно-функциональная структура сконструирована таким образом, что линейные звенья управления реально командуют, а функциональные — им помогают, консультируют, не отдавая приказов и распоряжений, обязательных для исполнения.

Достоинства структуры — в соблюдении принципа единоначалия, т.к. каждый работник подчиняется только одному руководителю, и в освобождении линейных руководителей от функциональных проблем.

К главным недостаткам следует отнести перегрузку руководства оперативными задачами и связанную с этим повышенную ответственность руководителя за общие результаты работы за счет снижения уровня этой ответственности с функциональных руководителей и начальников линейных подразделений.

 

Директор

Зам. директора

Зам. директора

Зам. директора

Отдел

Отдел

Отдел

Цех

Цех

Цех

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления организации

Матричная организационная структура используется для выполнения работ, связанных с разработкой какого-либо проекта, выполнения работ разового характера (продолжительностью от нескольких дней до нескольких месяцев) и основу ее составляет схема, предусматривающая подчинение специалистов из существующих постоянно функционирующих структурных подразделений руководителям разрабатываемых и реализуемых проектов.

Данная структура получила свое название из-за внешнего сходства схематического ее изображения с матрицей, применяемой в математике. Матрица распределения управленческих функций между структурными подразделениями имеет вид таблицы, строками которой являются конкретные функции этих подразделений, а столбцами — наименования структурных подразделений. Пересечение столбцов и строк определяет конкретную функцию и подразделение, отвечающее за ее исполнение.

После реализации проекта или выполнения заданной работы матричная структура приходит к прежнему виду (линейному, функциональному или линейно-функциональному). Наиболее наглядным примером матричной структуры являются проектные организации, имеющие набор подразделений функционального характера (строительный, конструкторский, архитектурный, электротехнический и др. отделы), специалисты которых, непосредственно подчиняясь начальникам отделов, оперативно участвуют в разработке проектов ряда объектов, которые ведут главные инженеры или руководители проектов. При этом и типы, и начальники отделов подчиняются одновременно руководству организации.

Руководитель проекта

Зам. директора

Зам. директора

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

Директор

 

Рис. 4. Матричная структура управления организации

 

Матричная структура имеет ряд преимуществ, а именно: руководители освобождаются от текущего руководства работами, при этом, оставляя в своих руках все нити руководства организацией, повышается эффективность использования специалистов, и что особенно немаловажна — работа специалистов становится интересней, менее рутинной, более творческой.

Как недостаток можно отметить ослабление принципа единоначалия, особенно в части организации работы руководителей проектов, которая может быть успешной только при условии, что руководитель проекта обладает достаточными лидерскими качествами.

Завершая рассмотрение содержания параграфа 2.1 необходимо отметить, что характеристика организации может быть организационно-управленческой, технико-экономической, общей – это зависит от темы и задач исследования.

Можно предложить некоторый примерный план формирования данной характеристики, которая не должна:

а) быть основана только на Уставе организации с перечислением прав и обязанностей руководителей подразделений (это считается грубой содержательной ошибкой);

б) иметь отступления от темы. Например, если тема касается направления управления персоналом, организационной культуры, имиджа и др., то работа не должна содержать только анализ финансово-экономической деятельности организации.

Далее рассмотрим основные показатели эффективности системы управления, которые могут быть использованы в расчетах при написании параграфов 2.2 и 2.3 главы 2.

 

Основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле:

Куп = ,

где z - число уровней управления; m – число руководителей данного уровня управления; Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле:

Км.а. = ,

где Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении; Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле:

Кзу = ,

где Зау – общая сумма затрат на управление; Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ =

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

Кэу =

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле:

Кэр =

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ =

Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы дипломной работы.

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Следующей задачей, решаемой во второй главе является проведение анализа трудовых ресурсов исследуемой организации: определение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, оценка квалификационного уровня персонала и изменений в его составе, определение динамики показателей причин текучести кадров, определение эффективности системы управления персоналом.

Для этого необходимо рассчитать и проанализировать приведенные ниже трудовые показатели.

1. Определить среднесписочную численность работников Чппр по формуле:

Чппр =

где Ч1, Ч2, Ч3 ….Ч11, Ч12 - численность работников по месяцам.

2. Дать характеристику движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров).

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

s w:val="28"/></w:rPr><m:t> </m:t></m:r></m:oMath></m:oMathPara></w:p><w:sectPr wsp:rsidR="00000000"><w:pgSz w:w="12240" w:h="15840"/><w:pgMar w:top="1134" w:right="850" w:bottom="1134" w:left="1701" w:header="720" w:footer="720" w:gutter="0"/><w:cols w:space="720"/></w:sectPr></w:body></w:wordDocument>">

 

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам:

 

 

Коэффициент стабильности определяется по формуле:

 

Коэффициенты использования трудовых ресурсов (приведенные выше) определяются в динамике за ряд последних лет и сводятся в единую таблицу.

3. Определить структуру персонала. Персонал предприятияподразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия, представлена ниже в таблице, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач может быть дополнена или упрощена.