Т. Ватсон. Президент Лй-Би-Эм

3.1 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.2 СТРАТЕГИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

3.3 ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

 

ЦЕЛИ ГЛАВЫ

• ОПИСАТЬ ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

• ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

• ПРЕДСТАВИТЬ ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИС­ЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

 

СТРАТЕГИЯ

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУСРСАМИ

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

 

3.1. Стратегия развития организации.

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоян­ное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенст­вовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленче­ские процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления кото­рых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все ча­ще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно к обеспече­нию поступательного развития организации лежит в эффективном ис­пользовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом со­трудников и степенью его использования организацией. Можно на­звать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо свя­занная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающие реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выра­жаясь современным управленческим языком, управление персоналом

существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе". Проиллюстрировать это положение можно сле­дующим примером: руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производство на одну треть, занима­ется поисками способов сокращения издержек и повышения ка­чества выпускаемых станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по про­дажам. В это же время отдел кадров завода разрабатывает но­вые ставки для рабочих-сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться макси­мального использования потенциала сотрудников компании, руково­дство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е., управление персоналом должно стать частью Организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (См. Рис. 12). Простейшей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Пе­тербург. У него имеется целый набор возможных стратегий:

1) отправиться ночным поездом и прибыть в Петербург следую­щим утром;

2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день;

3) совершить путешествие на теплоходе, которое займет неде­лю;

4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц и т.д.

В качестве примеров стратегии организаций можно при­вести следующие:

Выбор конкретной стратегии как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург определяется долгосрочными целями органи­зации, ее внутренними ресурсами, традициями.

 

………………

Рис. 12. Схема стратегического планирования

 

Миссия организации, как мы видели, является концентрирован­ным выражением смысла ее существования. Как правило, миссия ос­тается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление страте­гического развития. Хотя некоторые организации периодически пере­сматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Во­обще анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и при­сутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует виденье - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Ви­денье в самом сжатом виде формулирует стратегические цели орга­низации на период, представляя собой прообраз организации по

истечении этого периода. Виденье может характеризовать как орга­низацию в целом, так и ее отдельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько "видении", иногда переплетающихся, иногда незави­симых. В качестве примеров можно привести следующие форму­лировки:

"стать к 2000 году признанным всеми потребителями ли­дером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшего исключительные возможно­сти для профессионального роста и развития своих сотрудни­ков" или "превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в эконо­мических новостях".

Виденье является достаточно общей картиной того к чему орга­низация хочет прийти через определенный период времени. Следую­щим этапом стратегического планирования является определение путей достижения этой цели, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедрения ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов продаж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и проведения агрессивной рекламной компа­нии". Для того чтобы сформулировать действенную стратегию руко­водство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и постав­щиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так на­зываемый СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths - сильные стороны. Weaknesses - недостатки. Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внут­реннего состояния организации и определения ее сильных сторон и

недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды. (См. Пример СВОТ анализ дпя АО ЗИЛ).

 

СВОТ-анализ для АО ЗИЛ

………………………………

 

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются страте­гии, в основу которых кладутся сильные стороны организации, исполь­зующие возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализующие ее слабые стороны и блокирующие или уменьшаю­щие действие угроз. Для ЗИЛа одной из таких стратегий могло бы стать "изменение имиджа производителя продукции среднего качест­ва с низкими потребительскими свойствами за счет освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной компании" или "укрепление финансового состояния путем создания совместного предприятия с иностранными партнерами и тех­нического переворужения завода и освоения ресурсосберегающих технологий".

После того как организация формулирует стратегию своего раз­вития ей необходимо перейти к разработке детальных планов реали­зации этой стратегии. Однако прежде чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников нужно определить какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подра­зумевается способность организации как целого систематически до­биваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, спо­собность к инновации, компетенция в создании иностранных пред­ставительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные ком­петенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция Сони производить миниатюрную элек­тронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность Кока-колы удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция МакКинзи разрабатывать планы организационных пе­ремен). Разрабатывая стратегию, организации, как правило, опирают­ся на собственные базисные компетенции (достоинства), однако, стратегия развития не может полностью базироваться на выработан­ных компанией компетенциях, она должна предполагать их дальней­шее развитие или овладевание новыми компетенциями. Последнее справедливо когда речь идет о коренном изменении курса развития компании. Поэтому руководство организации должно определить не­соответствие между требуемым для реализации стратегии уровнем развития компетенции и фактическим уровнем их развития в компа­нии. Мероприятия по ликвидации этого несоответствия и станут реали­зацией стратегии организации.

На этапе разработки плана действий происходит перевод органи­зационной стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключи­тельно важным моментом является определение измерителей про-

гресса, т.е. объективных показателей позволяющих судить о том на­сколько организация в целом и каждое из ее подразделений в от­дельности преуспело в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

 

5.2 Стратегия человеческих ресурсов.

 

Как было показано в Главе 1 управление человеческими ресур­сами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного пове­дения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами стратегия управ­ления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурен­тоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом раз­рабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресур­сами можно привести следующие формулировки:

• в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения не­производственных рабочих и обучения линейного персона­ла новым методом обслуживания (сервисная компания);

• к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руко­водителей организации за счет активного поиска и при­влечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образова­нием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа);

* расширить к концу века программы материального сти­мулирования и участия в собственности сотрудников компании (компания по производству продуктов пита­ния).

Как видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реа­лизации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопос­тавления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (См. рис. 13). Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить при­оритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую оче­редь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приорите­тов. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руково­дителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостат­ком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эф­фективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководите­лей и т.д. Дженерал Электрик разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки:

1) вероятности возникновения потребности организации в дан­ной компетенции;

2) ее влияния на результаты организации;

3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности).

Еще один подход к

определению приоритетов стратегии управления человеческими ре­сурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обес­печивающее увеличение объемов продаж, расширение круг потреби­телей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенции можно привести следующие исключительная способность к организа­ционным нововведениям, компетенция в управлении организаци­онными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная орга­низация, ориентированность на заказчика. В любом случае вы­бранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственно­го поведения, способствующего ее реализации.

 

………………….

Рис. 13. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации (см. 3.1) и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия опреде­ляет общее направление работы, фокус для реализации планов орга­низационно-технических мероприятий. Так же как и при разработке бизнес-стратегии при формулировании стратегии управления персона­лом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Со­временные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "снизу-вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей орга­низации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определе­ния тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организа­ции, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При та­ком подходе центральной является проблема мотивации руководите­лей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при плани­ровании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических меро­приятий, которые впоследствии интегрируются в единый план органи­зации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приори­тетов и возможностей, а также сложность согласования планов раз­личных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основа­нии которой разрабатываются планы организационно-технических ме-

роприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить со­единение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

Так же как миссия организация стратегия управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для созда­ния конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-Ти-энд-Ти:

• предоставить более гибкие пакеты, компенсации изме­няющейся рабочей силе;

• расширить международный опыт руководителей компа­нии; сформировать уважение к иностранным человеческим ре­сурсам компании;

• ускорить процесс развития руководителей, сориентиро­вав его на изменяющиеся условия функционирования компании.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 14). В отличие от страте­гии в целом планы содержат набор конкретных действий, сроки и ме­тоды их реализации, а так же потребности в ресурсах - человеческих, материальных финансовых. Как правило планы составляются на одни календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффектив­ность процесса разработки планов и успех в их реализации:

• согласованность с общей стратегией организации и со страте­гией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях.

• учет организационных ресурсов. Принцип "жизни по средст­вам" полностью применим к планированию человеческих ре­сурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привес-

ти к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом.

• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивле­ние или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо про­порциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать если изменение органи­зационной культуры является целью стратегии управления пер­соналом).

Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обу­чение, оценка и компенсация, о которых будет рассказано в сле­дующих главах, (см. рис. 14)

Стратегия: повысить эффективность работы коммерческих агентов за счет по­вышения их профессионального уровня и материальной заинтересованности.

 

…………………………..

Рис. 14. План организационно—технических мероприятий по реализации стратегии управления персоналом

 

Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональ­ные планы: план в области подбора и приема на работу, развития компенсации, оценки.

 

Планирование численности персонала

 

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реа­лизации являются по сути процессом планирования человеческих ре­сурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации} и по какой иене по­требуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основ­ная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планиро­вание человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Крупная американская корпорация, создавшая совмест­ное предприятие с российским партнером, направила ему обору­дование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предпо­лагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более то­го нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудо­вания, задержкой пуска производственной линии.

В то же время, эффективное планирование человеческих ре­сурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирова­ние позволяет выявить и продуктивно применить невостребо­ванный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и из­-

бежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

• организации профессионального обучения. План по человече­ским ресурсам является основой для планирования и проведе­ния профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квали­фикацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изме­нении квалификационной структуры персонала позволяет отде­лу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального разви­тия и т.д.

• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет про­думанной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную пер­спективу дает компании возможность эффективно противосто­ять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентам на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Источники потребностей организации в персона­ле. Чтобы определить потребности организации в человеческих ре­сурсах необходимо понимать, под влияниям каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социаль­ными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воз­действием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы. Потребности орга­низации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи ("обеспечить наивысшее качество автомо­бильного сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов"), бизнес-стратегии ("ежегодно увеличивать объем реализации на,.10% за счет создания сети франчайзов") или бизнес-плана [("реализовать в 1996 году 2,000 персональных компьютеров").

Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить по­требности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребно­сти в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - пере­ходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвида­ции отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних для орга­низации факторов существует несколько наиболее важных, оказы­вающих непосредственное влияние на состояние рынка труда -источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платеже­способного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одно­временно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответ­ственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэко­номических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресур­сов состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в челове­ческих ресурсах данной организации. Например, как скажутся предполагаемое в следующем, году трехпроцентное сокращение валового национального продукта и пятипроцентный спад спро-

са на легковые автомобили на потребности Фольксвагена в че­ловеческих ресурсах? Следует ли планировать сокращение чис­ленности рабочих по сборке автомобилей, агентов по продажам и т.д.?

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недоста­точно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности органи­зации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Доста­точно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экс­пертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возмож­ного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в чело­веческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение за­конодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэко­номических параметров, создание определенного политического кли­мата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Приме­нительно к данному фактору сложность для специалистов по челове­ческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей си­ле, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стра­не.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конку­ренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении

численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необхо­димости набора дополнительной рабочей силы. Искусство пред­сказания состоит, в данном случае, в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом - напри­мер, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожи­дая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследова­ниями рыночной динамики.

Методы прогнозирования потребностей в челове­ческих ресурсах. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планиро­вания человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных мно­гофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Компания Лис занимается оптовой реализацией про­довольственных товаров. В 1994 году компания имела 5 ком­мерческих агентов и объем реализации 500,000 долл. В 1995 году Лис намерен достичь объема реализации в 700,000 долл., следо­вательно ему потребуются 7 коммерческих агентов (объем реа­лизации на одного агента 100,000 долл.).

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его обще­доступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректи­рованной экстраполяции, который учитывает изменения в соотно­шении факторов, определяющих численность сотрудников - повыше­ние производительности труда, повышение цен и т.д. (см. Пример планирования численности организации по техническому об­служиванию).

ПРИМЕР ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ

Организация по техническому обслуживанию лифтов исполь­зует метод скорректорованной экстраполяции для определения потребностей в персонале на следующий год. Данные об органи­зации в текущем году:

Число лифтов на техническом обслуживании 10,252

Общее число производительных часов,

отработанных на обслуживании 218,000

Численность работников:

производственные (механики) 145

непроизводственные 16

При расчете численности на следующий год руководство организации основывается на следующих предположениях:

1. Производительность труда механиков по обслуживанию увеличится на 15%.

2. Эффективность использования рабочего времени возрас­тет на 10%.

3. Портфель заказов (количество обслуживаемых лифтов) останется без изменения.

4. Соотношение между производственными и непроизводст­венными работниками не изменится.

На основании результатов текущего года рассчитываются основные пропорции:

1. Число производительных часов на один лифт (производительность труда)== 218,000: 10,252 °= 22,3

2. Число производительных часов на одного механика (эффективность использования рабочего времени) = 218,000:145 = 1,503

3. Число производительных работников (механиков) на од­ного непроизводительного = 145: 16 = 9,1

С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год:

1. Число производительных часов на один лифт = 22,3: 1,15 = 19,4

2. Требуемое число производительных часов == 19,4 Х 10,252 = 198.888

3. Число производительных часов на одного механика = 1,503 Х 1,1 =° 1.653

4. Численность механиков = 198,888: 1,653 = 120

5. Численность непроизводительных работников = 120: 9,1 = 13

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на исполь­зовании мнений специалистов для определения потребностей в чело­веческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ре­сурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается отве­тить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потреб­ностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношение потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в уча­стии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану допол­нительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мне­ний экспертов, а также субъективности их суждений.