Ключевые подходы к управлению человееческими ресурсами

Экономический подход к управлению дал начало концеп­ции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инстру­ментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми прие­мами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений меж­ду ясно очерченными частями целого, имеющими определен­ный порядок. В сущности организация – это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:

– обеспечение единства руководства – подчиненные полу­чают приказы только от одного начальника;

– соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для ком­муникации и принятия решения;

– фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля – число людей, подчиненных одному начальнику, долж­но быть таким, чтобы это не создавало проблемы для комму­никации и координации;

– соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содер­жание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены ли­нейные руководители;

– достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

– обеспечение дисциплины – подчинение, исполнитель­ность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обы­чаями;

– достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

– обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обя­занностей; заслуженное вознаграждение, повышающее мораль­ное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивиро­ванию.

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оцен­ку работников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с че­ловеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие поня­тия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом. Так, «функция» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс до посто­янного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как ор­ганизационную реальность в целом, так и управление персона­лом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным по­ведением не локализован. Главный секрет мозга – не диффе­ренциация и узкая специализация, а системность и комплекс­ность, для которых важны связи, в каждый момент создавае­мые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования орга­низации:

– храните целое организации в каждой ее части (в подраз­делении и вплоть до каждого работника);

– создавайте множественные связи между частями органи­зации (причем избыточные);

– развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

– создавайте условия для самоорганизации каждого работ­ника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата: действуют на основе неполной информации; способны исследовать только ограниченный набор вари­антов каждого решения; неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поис­ком информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

– необходимо делать акцент на окружающей среде, в ко­торой живет организация;

– организацию надо понимать в терминах взаимосвязан­ных – внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой;

– между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организаци­онного подхода к управлению, позволило сформулировать сле­дующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в слож­ной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к реше­нию проблем. При этом необходимо инициировать конструк­тивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непо­средственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организацион­ные структуры и поддерживать процессы, способствующие реа­лизации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управления человеком и из пред­ставления об организации как культурном феномене. Организа­ционная культура – целостное представление о целях и ценно­стях, присущих организации, специфических принципах пове­дения и способов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответст­вующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Япо­нии организация рассматривается не как рабочее место, объе­диняющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависи­мость; пожизненный найм превращает организацию в продол­жение семьи; между начальниками и подчиненными устанав­ливаются патерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека оп­ределяется писаными и особенно неписаными правилами. Од­нако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объек­тивны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функ­циям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дру­желюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гиб­ки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с пере­менами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и прин­ципам принятия решения или же на предприятии разные груп­пы живут по разным правилам и исповедуют разные принци­пы.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким об­разом проблем, детерминированных базисной неопределенно­стью и противоречивостью, стоящих за многими человече­скими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в орга­низационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие ме­неджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создаю­щих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих со­трудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное по­строение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изме­нение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.