Мелочи не играют решающей роли. Они решают все

Вине Ломбарди сказал: "Победа не имеет большого значения. Она значит все". Что приносит победа? Победа приносит все. Она все оправдывает. Главное заключается в том, что преуспевающее предприятие напоминает успешно выступающую футбольную команду. Вы не обязательно должны постоянно выигрывать; просто надо делать меньше ошибок, чем ваши соперники.

Если вы руководите предприятием, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день, и почти всех этих случаев можно избежать, если больше вникать в детали или проявлять больше вежливости. Звонит клиент, а с ним начинают заниматься не сразу или отсылают к трем-четырем другим сотрудникам. Прощай, клиент. Заказ потерян, или выполнен с опозданием, или цвет не тот... или еще что-нибудь. Привет, читайте снова главу II. Я не могу предсказать вам, что именно.может пойти вкривь и вкось. Все может пойти вкривь и вкось. Если вы стоите во главе дела, то ваша работа заключается в том, чтобы свести ошибки до минимума.

Вы не можете одновременно находиться везде.

Вы не можете слишком долго отделываться такими фразами, как "Уже погружено на автомашину" или "Уже отправлено по почте". Вам прекрасно известно, что нет смысла пытаться разрешить свои Проблемы путем посылки клиенту еще одного уведомления.

Перед вами всегда будет стоять задача убедить ваших сотрудников в необходимости уделять внимание так называемым мелочам. Каким образом вы можете этого достичь?

Сформировать соответствующий стиль руководства.

Никто не поверит, что мелочи действительно играют важную роль, если вы сами, хозяин, не покажете, что это важно. Лучшая тактика - личный пример.

Вот два приема, успешное применение которых мне довелось увидеть. Лу Холтц, главный тренер Нотрдамской футбольной команды, требует неукоснительного соблюдения всех указаний до мельчайших подробностей. Он добивался этого следующим образом.

Команда должна была сыграть очередной матч в Пурдью. На стадион каждый игрок должен был отправиться в костюме и с галстуком, чтобы достойно представлять Нотрдамский университет. Игроки ожидали посадки в автобус, который доставит их на стадион. Ожидание затянулось. Появляется тренер Холтц. Он не говорит ни слова. Просто идет вдоль шеренги и осматривает игроков. Осматривает каждого. Наконец, он подходит к одному из них, улыбается, протягивает руку и поправляет ему галстук, а затем кивает водителю автобуса. Только после этого дверь автобуса открылась, и команде было разрешено пройти в салон.

Он не сказал ничего, но смысл этой церемонии всем был так же ясен, как если бы он отбарабанил свою невысказанную фразу по заду центрфорварда: "Если вы, парни, собираетесь стать победителями, то вы и выглядеть должны, как победители. Мелочи - это самое главное".

Бад Грант, еще один замечательный футбольный тренер и мастер вдохновлять игроков, использовал другой способ. Самое первое упражнение во время самой первой тренировки в учебном лагере команды "Викинг" заключалось всегда вот в чем. Грант лично демонстрировал, и игроки упражнялись в том, как надо правильно выстроиться при исполнении оркестром государственного гимна. И до них доходил смысл этой процедуры: пусть другие команды толпятся так, как будто стоят в очереди за хлебом, но вы - другое дело, вы победители и поэтому должны выглядеть, как победители, ежесекундно, раз вам повезло стать составной частью этой команды.

Вы можете произносить проповеди о значении мелочей и дисциплины до тех пор, пока у вас язык не онемеет, но не получите желаемого результата, если вы сами не сумеете это доказать настолько наглядно, что сотрудники осознают всю важность ваших требований.

В чем заключается разница между директором-распорядителем компании "X", который крадется по служебным помещениям, выискивая неопрятно содержащиеся столы, и Холтцем, который поправляет галстуки, или Грантом, который показывает взрослым людям, как надо стоять по стойке "смирно"? В конечном счете все они наводят порядок, делая это с одной и той же целью: продемонстрировать свою руководящую роль и добиться осознания важности мелочей. Тем не менее тренеры понимают, что независимо от того, чему вы хотите научить, вы можете научить этому, лишь пробудив у ученика чувство гордости, а не стыда. Заглядывая в служебные кабинеты, которые скорее всего не готовили для публичного обозрения, вы намекаете подчиненным: "Вы не знаете, как надо выполнять свою работу". Когда же Холтц поправляет галстук у своего игрока, это означает: "Пусть все на свете видят, что ваша внешность так же хороша, как ваши внутренние достоинства".

Мастером добиваться серьезных вещей, опираясь на мелочи, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды "Миннесота туинс", совладелец миннесотской команды "Викинги", чье имя входит в публикуемый журналом "Форбс" список 400 сверхбогачей. Поглад нажил свое состояние, занимаясь банковским делом и розливом в бутылки безалкогольных напитков.

Как-то во время происходивших за ленчем переговоров с Погладом относительно крупной сделки по продаже недвижимости официант спросил юного тигра, представлявшего другую сторону, что тот будет пить.

"Я буду пить кока-колу", - ответил тот. "Нет, не будете, - сказал Поглад, - Вы будете пить пепси-колу".

Нет необходимости говорить, что на погладовских заводах безалкогольных напитков производился розлив пепси-колы. Важнее то, что благодаря своему мягко, в шутливой форме высказанному негодованию он приобрел крохотное преимущество, которое ему было нужно, чтобы обеспечить себе несколько дополнительных очков на переговорах.

Еще один мультимиллионер, тоже занимающийся производством напитков, правда, спиртных, Джей Филлипс, владелец фирмы, носящей его имя, добивался сходного эффекта, действуя несколько иным, хотя и столь же прямолинейным, методом. Как только Филлипс оказывался в гостях у кого-либо из своих коллег, он сразу же открывал дверцы бара, чтобы посмотреть, что там содержится. Предусмотрительные хозяева поэтому всегда заботились о том, чтобы на видном месте стояли бутылки с этикетками фирмы "Филлипс".

Вам не обязательно быть владельцем крупнейших в стране предприятий по розливу пепси-колы или еще одним Джеем Филлипсом, но если вы заполнили 66-пунктный вопросник Маккея и знаете, что собой представляет ваш партнер, вы не только сумеете избежать дорогостоящих грубых промахов... вы получите и возможность использовать мелочи для больших выгод.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 43. Как распознать победителя

КАК РАСПОЗНАТЬ ПОБЕДИТЕЛЯ

Генерал Уильям Уэстморленд проводил однажды смотр взвода десантников-парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль шеренги, он задавал каждому вопрос: "Ну что, сынок, нравится тебе прыгать?" "Очень нравится, сэр!"- прозвучал первый ответ. "Ну что, нравится тебе прыгать?"- спросил он следующего. "Самое сильное переживание в моей жизни, сэр!" - воскликнул парашютист. "Ну что, нравится тебе прыгать?" - спросил он третьего. "Терпеть не могу", - ответил тот. "Так почему же ты это делаешь?" "Потому что хочу быть среди тех парней, которым нравится прыгать".

Деннис Коннор, человек, который положил конец победам австралийцев в гонках яхт и вернул в США Кубок Америки, одержав победу на четырех дистанциях, объяснил в немногих словах, как он этого добился:

"Я окружаю себя только лучшими людьми и благодаря этому сам выгляжу лучше". Победители умеют быстро вновь обрести спортивную форму и после сильного удара. Джон Грант, входивший в команду Коннора, выразился по этому поводу следующим образом: "Деннису нравится сознавать, что около него люди, которые будут действовать хорошо, когда дела пойдут плохо". И это полезное для руководителя инстинктивное чувство, независимо от того, стоите ли вы у руля двенадцатиметровой яхты или во главе предприятия стоимостью в миллиард долларов. Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кой-чему научить.

Если вы собираетесь установить новые деловые связи, то во всех случаях, а уж особенно когда речь идет о постоянном сотрудничестве, вам следует внимательно присмотреться не только к личности руководителя предполагаемой фирмы-партнера. Обратите внимание и на его отношения с подчиненными. Доверяет ли он им? Делегирует ли он им свои полномочия? Дополняют ли они его способности, будучи сильными администраторами, тогда как он является в первую очередь "мистером Внешним"? Или они просто его дублеры? Если они слабые работники, то у вас в будущем возникнут проблемы. Вы будете по горло заняты, добиваясь, чтобы все было сделано так, как вы хотите. Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадете в зависимость от персонала вашего нового партнера, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не очень-то завидным.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 44. Ваши самые лучшие сотрудники, возможно, проводят свое самое продуктивное время, уставившись в стенку

ВАШИ САМЫЕ ЛУЧШИЕ СОТРУДНИКИ, ВОЗМОЖНО, ПРОВОДЯТ СВОЕ САМОЕ ПРОДУКТИВНОЕ ВРЕМЯ, УСТАВИВШИСЬ В СТЕНКУ

Имеет широкое хождение история о том, как один управляющий, который не мог пойти на концерт, где исполнялась "Неоконченная симфония" Шуберта, отдал свои билеты руководителю отдела по изучению затрат рабочего времени - или, попросту говоря, специалисту по анализу эффективности - и получил следующий отчет:

1. В течение длительного времени четыре музыканта, играющие на гобоях, ничем не были заняты. Число их следует уменьшить, а их работу распределить среди всего оркестра.

2. Сорок скрипок исполняли одну и ту же мелодию. Это представляется ненужным дублированием, и это подразделение необходимо резко сократить. Если требуется более громкое звучание, то этого можно достичь с помощью электронного усилителя.

3. Значительные усилия были затрачены на исполнение нот в одну восьмую и в одну шестнадцатую. Это представляется чрезмерным украшательством, и все ноты следовало бы округлить до одной восьмой. Если это будет сделано, то это позволит использовать стажеров и специалистов более низкой квалификации.

4. Нет никакой пользы в повторении на рожках мелодии, которая уже прозвучала в исполнении струнных инструментов. Если устранить все эти излишества, то продолжительность концерта сократится до двадцати минут. Если бы Шуберт обратил внимание на эти детали, то он, вероятно, все-таки смог бы закончить свою симфонию.

Эффективность, которая достигается за счет уменьшения творческого потенциала, является контрпродуктивной. Не ставьте знак равенства между активностью и эффективностью. Вы платите своим руководящим работникам за то. чтобы они видели картину в целом. Не допускайте, чтобы они погрязли в болоте бессмысленных совещаний и в бумаготворчестве. Объявите как-нибудь, что в данную пятницу рабочий день продолжается только до полудня. Отмените раз или два утренние совещания в понедельник. Скажите членам вашего "мозгового штаба", чтобы они однажды вместо подготовки очередного'совещания и участия в нем провели то же время за своими письменными столами, просто обдумывая какую-нибудь оригинальную мысль. Пусть это будет нечто такое, о чем они раньше в своих докладах вам никогда не упоминали. И даже не требуйте от них представления результатов. Просто посмотрите, что потом произойдет.

В случае если вы обнаружите, что один из ваших администраторов уставился в стенку (вспомните музыканта, игравшего на гобое) вместо того, чтобы писать очередной отчет, подойдите и поздравьте его или ее.

Очень может, быть, что в этот миг они приносят фирме гораздо больше пользы, чем если бы делали что-либо другое. Они думают. Это самая трудная, самая важная задача, которую только может выполнять человек. Именно благодаря этому вы стали тем, кто вы есть. ДУМАЙТЕ! Этот девиз всего из одного слова избрал концерн, которому больше всего подражают в США, - ИБМ. Поощряйте это.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА IV. КРАТКИЙ КУРС УПРАВЛЕНИЯ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 45. Гораздо интереснее, когда это происходит неожиданно