Важные советы по проведению опроса

Предлагаемые советы помогут вам получить в результате вашего опроса качественную информацию. Они отражают опыт, накопленный при проведении таких опросов в компаниях наших клиентов.

Ø Возможно, вы захотите изменить форму вопросника для простоты, экономии времени или с учетом ваших конкретных потребностей, чтобы она больше соответствовала вашей программе, либо решите сделать некоторые вопросы предметом обсуждения в фокус-группах. Как правило, при проведении подобных опросов больше всего ответов удается получить, если число задаваемых вопросов не превышает 20-25.

Ø Вы можете распространить формы для оценки готовности к преобразованиям среди заинтересованных лиц или задать те же вопросы в частных беседах либо на заседании фокус-группы, чтобы получить от респондентов больше информации.

Ø Если вы решите провести беседы или заседание фокус-группы, то сделайте следующее:

o Выберите организаторов из числа сотрудников служб, которых затронут предполагаемые перемены. Убедитесь, что организатор сможет оставаться беспристрастным.

o Попросите организаторов задать вопросы, помогающие лучше понять содержание вопросника. Они должны использовать вопросы без предлагаемых ответов, общие замечания и рекомендации для поощрения открытой и конструктивной обратной связи.

o Попросите участников ознакомиться с содержанием вопросника еще до заседания, с тем чтобы их ответы были более продуманными.

o Попросите участников принести с собой относящиеся к делу документы на случай, если им понадобится навести справки, чтобы лучше ответить на какой-нибудь вопрос.

Подготовка отчета о результатах оценки готовности к преобразованиям

Проведя оценку готовности компании преобразованиям, важно составить отчет о ее результа- х. Зачастую руководители должны увидеть и услышать, что говорят и думают их подчиненные, чтобы понять, какие действия требуются. К тому же работники должны увидеть, что руководители прислушиваются к их мнению и решают их проблемы. В зависимости от масштабов, сложности и продолжительности вашей трансформации отчет о готовности компании к преобразованиям может включать следующие разделы:

Ø Анализ демографической структуры персонала: информация об участниках опроса – заинтересованных лиц (географический регион, должность, служба/отдел) и об их доле в общем числе респондентов.

Ø Подход и методика: данные о типах заданных вопросов, о порядке проведения опроса и о том, как были интерпретированы его результаты.

Ø Выводы: подробное пояснение и интерпретация ответов отдельных респондентов, а также тенденций, обнаруженных для группы.

Ø Резюме и рекомендации: резюме ответов респондентов и рекомендации, основанные на полученных результатах.

Ø Следующие шаги: описание шагов, которые команда должна предпринять теперь, когда опрос проведен. Этими шагами могут быть более углубленный анализ мнения ключевых заинтересованных сторон, разработка стратегии и плана информирования и руководства преобразованиями.

Грустно, но факт: нередко данные опросов кладут под сукно, и компании так никогда и не используют информацию, полученную от заинтересованных сторон. Или же эти данные используются, но никто не информирует заинтересованные стороны о результатах опроса и принятых мерах, и возможность быстро добиться успеха оказывается утраченной.

Таблица 9.1

Отчет о готовности компании к преобразованиям, подготавливаемый на этапе создания ощущения неотложности перемен: менеджеры среднего звена

Число участников В целом по этапу

Региональный филиал	1: 6	Создайте у людей ощущение неотложности перемен	5,31
Региональный филиал	2: 3	Сформируйте команды реформаторов	4,64
Региональный филиал	3: 3	Информируйте, чтобы заинтересовать	4,11
Региональный филиал	4: 5	Создайте условия для активных действий	4,50
Региональный филиал	5: 9	Не расслабляйтесь	4,67
Региональный филиал	6: 6	Закрепите достигнутое	4,70
Итого

1 – совершенно не согласен, 2 – не согласен, 3 – не вполне согласен, 4 – почти согласен, 5 – согласен, 6 – полностью согласен

 

Какие конкретные изменения в поведении вы заметили в своем региональном филиале?

Ø Беседы в порядке коучинга стали проводиться чаще.

Ø Наши менеджеры больше общаются с нами и активно помогают подготовиться к выполнению новых обязанностей.

Ø Обмен информацией стал более активным и откровенным.

Ø Наши менеджеры больше сотрудничают друг с другом.

Ø Работа в команде/сотрудничество активизируется.

Ø Наши менеджеры внимательнее следят за нашей повседневной работой.

Ø Похоже, что некоторые менеджеры нервничают, – это дает нам повод думать, будто они опасаются потерять свою работу.

Каких конкретно изменений в поведении все еще необходимо добиться в вашем региональном филиале?

Ø Усовершенствовать каналы коммуникаций – мы никогда не знаем, как получить новую информацию.

Ø Нужно, чтобы менеджеры наделили нас правом принимать ключевые решения, – тогда мы сможем лучше выполнять свою работу.

Ø Наши менеджеры должны сами делать то, чего от нас требуют.

Ø Многое из того, что нам все еще приходится делать, не согласуется с нашим видением будущего.

Ø Необходимо уделять больше внимания рядовым служащим.

Ø Наши менеджеры должны отказаться от контроля и позволить нам выполнять нашу работу.

Ø Наши менеджеры должны быть более последовательными.

Ø Наши менеджеры должны показать, что они нам доверяют.

Чтобы проанализировать и интерпретировать эти данные, вы должны сначала организовать их в виде электронной таблицы или базы данных. В таблице 9.1 представлен пример итоговой таблицы из отчета о готовности компании к преобразованиям. В ходе этого опроса задавались вопросы только по шести этапам процесса преобразований из восьми. Эта таблица отражает мнение менеджеров среднего звена всех региональных филиалов данной компании (а могла бы отражать мнение служащих разных уровней). Полезно также проанализировать данные отдельно по каждому региональному филиалу, подразделению и т.д., чтобы определить, существуют ли какие-то барьеры или угрозы. Выявив эти угрозы и препятствия, можно наметить план конкретных действий.

Представленный в таблице 9.1 отчет о готовности к преобразованиям касается менеджеров среднего звена, но зачастую целесообразно распространить форму для оценки этой готовности между сотрудниками всех рангов. Однако нередко информировать руководителей об отношении к преобразованиям служащих разных уровней довольно сложно, поскольку обычно у них нет ни времени, ни желания изучать пространные документы. Рисунок 9.1 помогает решить эту проблему, наглядно демонстрируя различия в восприятии перемен служащими разных рангов. Я пришел к выводу, что колесо риска – весьма эффективный инструмент привлечения внимания руководителей к проблемам, возникающим в ходе преобразований. Узнав о существовании этих проблем, высшие менеджеры обычно охотнее вникают в детали и уделяют больше внимания их решению.

 

Рисунок 9.1

Колесо риска

 

Иногда руководители и члены команд по преобразованиям ошибочно полагают, что все сотрудники компании относятся к трансформации так же, как они. Но поскольку команды и нередко главные управляющие ежедневно делают что-то для реализации видения, они лучше понимают необходимость перемен и, как правило, первыми начинают поддерживать видение. Люди, которые уже восприняли идею преобразований, зачастую считают, что и другие относятся к ним положительно, и их раздражает, когда окружающие ведут себя так, что это не способствует реализации видения. Колесо риска может быстро вернуть руководителей и членов команд на землю, наглядно демонстрируя разницу в точках зрения разных категорий служащих.

Заключительные соображения

Цель написания этого путеводителя состояла в том, чтобы снабдить тех, кто захочет использовать восьмиэтапную схему трансформации, набором полезных и практических предложений, инструментов и форм, уже проверенных и доказавших свою эффективность. Однако ключ к успеху любой программы преобразований вовсе не инструменты или формы, а, скорее, горячее желание ее руководителей добиться успеха. Без такого желания, которое проявляется в ощущении неотложности перемен, усилия по преобразованиям быстро утратят свой первоначальный импульс.

Проще говоря, без ощущения необходимости перемен, а также эмоций и энергии, которую оно генерирует, усилия по формированию команд реформаторов-лидеров, разработке правильного видения, информированию о нем и созданию условий для реализации преобразований имеют мало шансов оказаться результативными. Если первоначальные этапы не позволили создать прочного фундамента для трансформации, два последних не могут дать ожидаемого эффекта. Если те, кто руководят преобразованиями, не демонстрируют свою полную поддержку этой программы, то их призывы не возымеют особого действия и проект вряд ли увенчается успехом. Успешная трансформация любой компании – тяжелая работа, даже когда руководители активно в ней участвуют, и практически невыполнимое дело, если первые лица компании ее не возглавляют.

После того как мы с Джоном Коттером написали «Суть перемен», я встречался с тысячами сотрудников частных и государственных компаний из разных стран и обсуждал с ними наши восемь этапов и важнейшую роль эмоций и энергии для успеха преобразования. Выступая перед большой аудиторией, я всякий раз просил присутствующих ответить на следующий вопрос: «Вспомните тот момент, когда вы впервые поняли, что программа преобразований, над которой вы работали, увенчалась успехом. Подумали ли вы тогда о каких-то данных или цифрах или же ощутили радость, гордость и восторг?»

Как вы думаете, что мне обычно отвечали? Почти все говорили, что ощутили эмоциональный подъем. В этом и кроется суть перемен. Поэтому, чтобы преобразования у вас в компании увенчались успехом, вы должны добиться необходимого уровня энергии и ощущения неотложности перемен, а потом – можете не сомневаться – ваши эмоции распространятся как вирус. И только тогда ваши преобразования примут необратимый характер.

Этот путеводитель поднимает на новую ступень восемь этапов и истории, рассказанные в книгах «Впереди перемен» и «Суть перемен». Он дает вам все необходимое для реализации обсужденных восьми этапов в вашей компании. Используя путеводитель, вы сможете определить, достаточно ли у вас сил для инициирования преобразований. К тому же, вы получили комплексный набор инструментов, пригодных для разработки программы информирования, которая будет ориентирована на распространение объективных, простых для понимания и лаконичных сообщений. Кроме того, теперь у вас есть возможность наметить не только быстрые победы, но и инструменты для их достижения. Наконец, получив более полное представление о восьми этапах преобразований, вы можете использовать эту схему в процессе трансформации на всех уровнях управления вашей компании.

Вы только подумайте об этом: схема, с помощью которой все в вашей компании смогут понять суть преобразований и увидеть их благотворный эффект. Представьте себе на минуту, как эффективно ваша организация могла бы решать проблемы трансформации, если бы все ее сотрудники понимали нюансы этих проблем, вместо того чтобы у каждого подразделения был собственный подход. Вообразите: если бы все разговаривали на одном и том же «языке преобразований», то, вместо того чтобы приспосабливать свой язык и схему к подходу вашего последнего консультанта, консультанты приспособили бы свой язык и схему к восьмиэтапной схеме. Что, если бы вы могли обсуждать возникающие проблемы, например то, как создать ощущение неотложности перемен, с такой командой реформаторов-лидеров, которая полностью осознавала бы их значение и сама уже поняла необходимость принятия срочных мер! Это было бы замечательно, и здесь вам поможет данный путеводитель. Используйте предложенные в нем инструменты, формы и рекомендации для корректировки схемы преобразований и выбора мер с учетом потребностей вашей конкретной компании. Будьте смелыми: создайте новые формы и инструменты диагностики. Подумайте, кто и насколько должен разбираться в этих восьми этапах. Разработайте собственные примеры из практики, помогающие людям увидеть необходимость перемен, – истории о том, что случилось, когда служащие столкнулись с проблемами, или о том, как одна из ваших программ не дала ожидаемого эффекта, поскольку об успехе было объявлено слишком рано, или о том, как трансформация увенчалась успехом, благодаря тому что работников вознаграждали за их усилия. Преобразования – тяжкий труд. Наличие схемы, которая помогает людям увидеть и прочувствовать их необходимость, повышает ваши шансы на успех.

 

	Джон П. Коттер Впереди перемен М., 2003, 256 е.: ил. 60x90 i/i6- Переплет ISBN 5-901028-44-9 Перевод с английского: John P. Kotter. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996 Книга профессора Гарвардской школы бизнеса – итог многолетних исследований, посвященных поиску причин неудач при попытках кардинальной перестройки' компаний. Новаторский подход автора заключается в разработке восьми стадий преобразований, которые годятся для любых организаций. Большое значение Коттер придает получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процессов перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре.
	Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации   М., 2004, 256 с. 60x90 Vie- Переплет ISBN 5-901028-82-1 Перевод с английского: John P. Kotter, Dan S. Cohen. The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business School Press, 2002 Книга посвящена проведению организационных преобразований в условиях внешней нестабильности на примере реформ в более чем 90 компаниях из США, Европы, Австралии и Южной Африки. Главное открытие книги состоит в том, что узловым вопросом реформирования является не стратегия, структура, корпоративная культура или системы, а изменение поведения людей. Авторы предлагают новый и в чем-то неожиданный подход «увидеть–прочувствовать–изменить» в дополнение к традиционному «проанализировать–продумать–действовать». Особый интерес книге придают 34 невыдуманные истории, которые иллюстрируют методы и приемы, предлагаемые лидерами реформ для изменения поведения работников.
	Гэвин Кеннеди Основы ведения переговоров М„ 2006, 384 е.: ил. 84x108 1/32- Переплет ISBN5-9693-0073-X Перевод с английского: Gavin Kennedy. Essential Negotiation. Profile Books, 2004   Предлагаемый вниманию читателя справочник познакомит с теорией и практикой переговорного процесса, введет в богатый мир идей, разъясняющих его смысл и психологию, научит различным навыкам, приемам и подходам, которые помогут повысить эффективность переговоров. Книга отличается легкостью построения и изложения материала. Издание предназначено прежде всего руководителям, однако будет полезно бизнесменам, финансистам, да и всем людям – ведь сама жизнь требует навыков в ведении переговоров

 

 

.

Издательство «Олимп–Бизнес»

119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж Тел./факс: [phone] (многоканальный), 952-83-99, 795-39-96

Интернет-магазин: http://www.olbuss.ru

e-mail: [e-mail]

 

Как купить наши книги:

В интернет-магазине издательства

Сделать заказ по телефону 411-90-14

Приехать в офис издательства «Олимп–Бизнес»

Спрашивайте книги нашего издательства в магазинах вашего города

Издательство «Олимп–Бизнес» приглашает к сотрудничеству оптовиков, книготорговые организации и магазины. Информацию об условиях работы можно получить в отделе продаж издательства

 

Дэн С. Коэн

Суть перемен: путеводитель

Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании

Издатель В. Стабников

Редактор Е. Пахомова

Корректор Я. Рыбакова

Компьютерная верстка Я. Ращупкина

Художник В. Кречетов

Сдано в набор 08.09.2006. Подписано в печать 22.11.2006. Формат 60x90 1/16- Бумага офсетная № 1. Гарнитура «Times». Печать офсетная. Печ.л. 20,0. Уч.-изд.л. 11,0. Заказ № 3108 Издательство «Олимп–Бизнес». 119071, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 13/2, 15-й этаж. ОАО «Типография „Новости"». 105005, Москва, ул. Ф. Энгельса, 46

[1] John P. Kotter. Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996. [Рус. изд.: Джон П. Коттер. Впереди перемен. М.: Олимп–Бизнес, 2003.] – Примеч. ред.

[2] John P. Kotter, Dan S. Cohen. The Heart of Change. Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2002. [Рус. изд.: Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп–Бизнес, 2004.] – Примеч. ред.

[3] Образ действий (лат.). – Примеч. ред.

[4] Популярный американский мультсериал «The Jetsons» (1962) о семейке из XXI века. – Примеч. переводчика.

[5] Заставка на мониторе. – Примеч. ред.

[6] Хоум-ран – «бег в дом» (англ.) – в бейсболе так называется удар, при котором мяч перелетает через все игровое поле и ограждение в пределах игровой территории и дает бьющему право без сопротивления совершить перебежку по всем базам и принести очко. Каждый игрок его команды, находящийся в этот момент на любой из баз, также добегает до «дома» и приносит очко. – Примеч. ред.

[7] Фал-бол – в бейсболе отбитый мяч, который остановился на фал-территории до первой или третьей базы, либо явно перемещается на фал-территории (над ней) за первой или третьей базой, либо коснулся фал-территории за первой и третьей базами, либо, находясь на фал-территории (над ней), коснулся судьи, игрока или какого-либо постороннего предмета. – Примеч. ред.

[8] Питчер – в бейсболе игрок, который начинает игру: производит подачи, помогает защищать все базы. – Примеч. Ред

 

[9] «Уловка 22» – известный роман Джозефа Хеллера, один из самых блистательных образцов полуабсурдистского, фантасмагорического произведения, гиперболизированная панорама армейской жизни во время Второй мировой войны. – Примеч. ред.

[9] Due diligence (англ.) – проверка чистоты сделки. В более широком смысле это проверка состояния компании и ее способов ведения дел. – Примеч. ред.