Стратегічне управління персоналом

Поняття «стратегічне управління» було введене у 60—70 роках XX століття, для того щоб зробити розмежування між по­точним управлінням на рівні виробництва і управління, яке здійснюється на вищому рівні. Розробкою питань стратегічного управління займалось багато авторів — І. Ансофф (1972), Шендел, Хаттен (1972), Ірвін (1974) та ін.

Стратегічне управління — це таке управління, яке, спираю­чись на людський потенціал, орієнтує організацію на гнучке ре­гулювання своєї поведінки для досягнення конкурентних переваг на ринку і цілі у довгостроковому періоді.

Стратегічне управління є найважливішим фактором успішно­го виживання у конкурентній боротьбі на ринку товарів і послуг. Відсутність стратегії приведе до поразки у ринковій боротьбі.

У 80-х роках у зв'язку з інтернаціоналізацією економіки країн, посиленням конкуренції на світових ринках в теорії управління організаціями відбулися зміни поглядів на загальну систему

управління.

Персонал організації починає розглядатись як основний ре­сурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї ор­ганізації.

На зміну теорії, яка розглядала персонал як витрати, які треба скорочувати, з'явилась теорія управління людськими ресурсами. Ця теорія визначає, що персонал — це один із головних ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати у нього капітал.

Взаємозв'язок між двома підходами до поняття персоналу в системі управління організацією показано на рис. 5.3.

 

Рис. 5.3

При формуванні стратегії управління персоналом в організації необхідно враховувати положення прийнятої загальної стратегії діяльності організації, що передбачає:

1) визначення цілей управління персоналом. Тобто при при­йнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути вра­ховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління пе­рсоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливості розвитку та реа­лізації здібностей працівників);

2) формування ідеології і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документу і реалізовуватись у роботі усіма керівниками структу­рних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.

Одержання економічної ефективності у галузі управління пер­соналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів ви­робництва та інше) при обмеженості відповідних трудових ре­сурсів.

Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очі­кувань, потреб та інтересів працівників організації.

При плануванні потреб організації у персоналі необхідно здій­снювати такі заходи:

• визначити фактори, які впливають на потребу у персоналі (стратегія розвитку організації, кількість виготовленої продукції, використовуючи технології, динаміка робочих місць та ін.). При цьому виділяються такі категорії персоналу:

• робочі (у т.ч. основних професій та допоміжні);

• службовці (у т.ч. керівники різних рівнів);

• технічний персонал;

• провести аналіз наявності необхідного персоналу;

• визначити якісну потребу у персоналі (визначення профе­сійно-кваліфікаційних вимог і аналіз здібностей працівників, не­обхідних для виконання виробничої програми);

• визначити якісну потребу в персоналі (прогноз загальної по­треби у персоналі, оцінка руху персоналу);

Для залучення, відбору та оцінки необхідних організації кад­рів слід здійснити такі заходи:

• оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення всередині організації) та зовнішнього (приймання нових праців­ників) залучення персоналу;

• розробити критерії відбору персоналу;

• розподілити нових працівників по робочих місцях.

Для організації робіт по керівництву персоналом необхідно:

• визначити зміст робіт на кожному робочому місці;

• прагнути до створення кращих умов праці;

• визначити принципи та розробити чітку систему оплати праці;

• проводити оперативний контроль за роботою персоналу;

• здійснювати короткострокове планування професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу.

Для підвищення кваліфікації персоналу та його перепідготов­ки необхідно здійснювати:

• планування заходів по забезпеченню рівня кваліфікації пра­цівників відповідно до їх особистих можливостей та виробничої необхідності;

• вибір форми навчання працівників при підвищенні кваліфі­кації (в організації, навчальному закладі з відривом і без відриву від виробництва);

• організація роботи з підвищення кваліфікації та перепідго­товки працівників в організації;

• планування кар'єри та інших форм розвитку та реалізації здібностей працівників;

• визначення принципів, форм та строків атестування кадрів.

При впровадженні системи стимулювання персоналу та раціо­налізації витрат на персонал в організації необхідно здійснювати такі заходи:

• планування витрат на персонал;

• розробка та впровадження систем заробітної плати в органі­зації;

• визначення особливостей оплати праці окремих категорій працівників.

Для ефективного та раціонального вирішення питань, пов'язаних з вивільненням персоналу, необхідно здійснювати:

• аналіз причин вивільнення персоналу;

• вибір варіантів вивільнення персоналу;

• забезпечення соціальних гарантій працівникам організацій, яких звільняють.

При реформуванні організації необхідно визначити максима­льно допустиму кількість працівників, при якій може бути забез­печене виконання прийнятої стратегії розвитку і фактичну (над­лишок, дефіцит) кількість працівників до моменту початку реалізації даної стратегії.

Якщо в організації виявлена надлишкова кількість зайнятих, то у процесі реформування організації необхідно здійснити такі заходи:

• провести соціологічне опитування (анкетування) працівни­ків з метою виявлення їх намірів та можливої поведінки на ринку праці, можливих варіантів їх поведінки при неможливості реалі­зації цих намірів, а також оцінки змін доходів сім'ї працівника у разі можливого його звільнення з організації;

• узагальнити результати опитування для визначення кількіс­ного складу різних за намірами груп працівників, які не можуть бути задіяні в організації при здійсненні обраної стратегії її роз­витку. Необхідно виділити укрупнені групи працівників, які ма­ють такі наміри:

1) зберігати трудові відносини і одержувати основні доходи в організації;

2) зберігати трудові відносини навіть у випадках порушення термінів виплати заробітної плати, визначених діючим законо­давством, колективними та/або індивідуальними трудовими до­говорами;

3) знайти нове місце роботи за своєю спеціальністю;

4) пройти професійну підготовку і знайти нове місце роботи у даній або іншій організації (у т.ч. з переїздом на нове місце меш­кання);

Досвід застосування стратегій різними фірмами показує, що вони рідко використовують один варіант. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію різних варіантів:

• стратегія підприємництва та прибутку;

• стратегія підприємництва та динамічного зростання та ін.