Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи

Серед методів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному рівні фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена матриця "зростання—частка ринку".
Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи, проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність різноманітних компаній семи галузей промисловості. Під час дослідження вдалося встановити існування певної закономірності: при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на одиницю продукції зменшуються на 10—ЗО % залежно від її виду. Отже, метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — "кривій досвіду". Згідно з цією концепцією доходи організації залежать від частки ринку, яку вона контролює (більша відносна частка ринку гарантує вищий дохід).
Взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими СГЦ. Вважають, що СГЦ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду ЖЦП, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації, наприклад, розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її генераторами, потрібно досягти відповідного маневрування грошовою масою.
При побудові матриці "зростання — частка ринку" (рис. 6.5) використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ, і частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації.

Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й їх використання є достатнім для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу ресурсів оцінюють СГЦ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою часткою ринку;
з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низькими темпами приросту й малою часткою ринку.
Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним4 темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 %, хоча верхня межа може бути й більшою.
Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ, темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або спаду.
Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.
Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійснюватися за темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнення бажаної мети організації, і ті, що "стримують" її досягнення.
Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" (див. рис. 6.5) відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії шкала осі абсцис є логарифмічною.
Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.
Для СГЦ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають сильніших/конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці. Деякі аналітики вважають, що можна зменшити таку точність і базову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть змогу позицію-вати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в праву її частину.
Наступним етапом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення положення кожного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СГЦ в досягнення загальнокорпоративних цілей. Він вимірюється обсягом Продажу, який припадає в загальнокорпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.
Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):
"Знаки питання"* (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку (наприклад, впровадження "Ай Бі Ем" на ринку персональних комп'ютерів, значну частку на якому займали корпорації "Еппл комп'ютер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрік" утриматися на ринку інформаційної технології); продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок" (наприклад, скорочення корпорацією "Тексас інструменте" виробництва електронних годинників, незважаючи на те, що на початку 70-х pp. XX ст. вона була основним постачальником цієї продукції та певний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.
"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.
"Грошові мішки"* (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.
"Собаки"** (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці 80-х pp. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до гоління, "Шик" — 20 %, а "Уілкінсон" і "Амерікен сейфті рейзор" — продовжували успішно конкурувати, володіючи лише 7—8 % ринку. Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.
Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару (див. рис. 6.5).
Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:
— "новатора" —- організація виходить на ринок з принципово новим товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових товарів, отриманих від продажу товарів-"грошових мішків";
"переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків" інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а товар-"знак питання" перетворюється в зірку;
"невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування, втрачає позиції лідера і перетворюється в товар-"знак питання";
"перманентного середняка" — товар-"знак питання" не може збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".
Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Основні напрями ефективних грошових потоків зображені на матриці (див. рис. 6.5). Потік грошових коштів від СГЦ — "зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвестиціях. Прагнення організації якомога швидше зменшити інвестиції та збільшити грошовий потік може істотно вплинути на перспективи цих продуктів при переході їх у категорію "грошових мішків".
Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки ринку цієї продукції потребує великих інвестицій, які не дають відповідної віддачі протягом певного періоду часу. Ризик таких інвестицій доволі високий, тому що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак". "Грошові мішки" призначені для зрілих ринків, які характеризуються сильною конкуренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи для збільшення частки ринку, так і для розвитку.
Отже, побудована матриця "зростання — частка ринку" характеризує поточний стан портфеля видів діяльності організації, який слід врахувати, формуючи її перспективи. Як приклад розглянемо господарський портфель гіпотетичної організації (рис. 6.6), в структурі якого виділено чотири СГЦ (в дужках подані координати позиціювання за двома критеріями: темп приросту обсягу продажу в певному сегменті ринку та частка ринку відносно пріоритетного конкурента): СГЦ, (17;3), СГЦ2(9;0,5), СГЦ, (5;7,5), СГЦ4 (3;0,2). Номенклатура продукції цієї організації одногалузева, тому базова лінія на матриці відповідає середньогалузевим темпам приросту попиту — 7 %.

Як свідчить побудова матриці (див. рис. 6.6), поточний господарський портфель організації містить СГЦ,, який належить до "зірок", тобто товарів-лідерів на ринку, що дають віддачу, але потребують значних капіталовкладень; СГЦ2 — "знаки питання" — здебільшого вимагає значних коштів для підтримання росту, перебуває у менш вигідному положенні порівняно з найнебезпечнішим конкурентом, але має певні перспективи; СГЦ:і — "грошові мішки" — може дати більше коштів, ніж це потрібно для його функціонування, тому вважається "генератором" коштів для підтримання "зірок" і "знаків питання"; СГЦ4 займає найгірше положення, однак за певних умов може зберігати свою конкурентоспроможність навіть при відносно малій частці ринку.
Побудова матриці, яка дає змогу проаналізувати поточний стан портфеля видів діяльності, є попереднім етапом. Наступним кроком є визначення бажаного господарського портфеля — цільового — виходячи з того, який з варіантів розвитку сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожного СГЦ в часі та розробити певні стратегії, тобто сценарії досягнення цілей організації (рис. 6.7).

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зростання — частка ринку", розробленої БКГ, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СГЦ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СГЦ.
Однак методичні принципи моделі БКГ зазнають критики. Певну недовіру викликає обґрунтованість методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку, а також механізм перерозподілу прибутку між СГЦ, які перебувають на різних фазах ЖЦП, та досягнення "ідеальної" збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком незбалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися низькоприбутковим або зовсім збитковим. Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало обмежень:
Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні результати.
Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.
Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за умови "наявності "ефекту досвіду").
Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії "собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.
Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проблеми визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно. Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни. Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих СГЦ.
Висновки, сформульовані за результатами портфельного аналізу, дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.
Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення стратегічного аналізу, до неї проявляли підвищене зацікавлення теоретики і практики стратегічного планування, які намагалися детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В результаті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недоліки

Матриця "зростання — частка ринку", як уже зазначалося, ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Наприклад, коли фірма "Ай Бі Ем" впроваджувала персональний комп'ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу БКГ, була низькою (частка ринку дорівнювала нулю). Водночас чимало аналітиків, беручи до уваги репутацію фірми на комп'ютерному ринку, великий технологічний потенціал і наявні ресурси, високо оцінювали її конкурентні можливості.
Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.
Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 6.8).

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):
Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".
Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.
Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".
Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.
Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв (див. рис. 6.8, темні квадранти).
Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).
Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".
Розглянемо умовний приклад визначення привабливості ринку для СГЦ^ за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі (табл. 6.3).

У цьому випадку привабливість оцінюють згідно з підходом, розробленим А. Вайсманом (див. табл. 5.4).
Аналогічно визначають привабливість ринку для інших СГЦ організації (для попереднього прикладу СГЦ2, СГЦ3, СГЦ4).
Підхід до оцінки конкурентоспроможності за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі" відрізняється від методу БКГ трактуванням поняття конкурентного статусу організації. Як приклад розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ, за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників (табл. 6.4).
Конкурентний статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку. Для цього можна використовувати перелік компонент і основних чинників, запропонованих І. Ансоффом (за формулою 5.15) чи А. Вайсманом (див. табл. 5.8).
За визначеними координатами "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність організації" формують поточний господарський портфель організації у вигляді графіка (рис. 6.9).

Для прикладу, на основі розрахованих координат у табл. 6.3 і табл. 6.4, визначимо положення СГЦ1 на полях матриці.

Аналогічно позиціюють інші СГЦ й отримують цілісну картину діяльності певної організації.
Окремі види діяльності можна подати у вигляді круга з площею, яка пропорційна частці кожного з них у сумарному обсязі продажу. Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації.
Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом. Здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.
Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріоритетів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної альтернативи. Класична матриця "привабливість — конкурентоспроможність", на полях якої записані стандартні стратегії, зображена на рис. 6.10.

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабливість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.
Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.
Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).
Подальше удосконалення моделі "Дженерал Електрік" — "МакКінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM

У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія "Шелл" розробила новий метод — "Шелл" — DPM (Direct Policy Matrix), який ґрунтується на матриці "галузева привабливість — конкурентоспроможність".
Модель "Шелл" — DPM — це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3 х 3). Параметрами її є конкурентоспроможність СГЦ і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (рис. 6.11).

На перший погляд, ця модель подібна на модель "Дженерал Електрік — "МакКінсі" і ґрунтується на добре відомому принципі позиціювання СГЦ, який використовувався ще в БКГ. Слід відзначити, що кожна з розглянутих матриць застосовує особливий критерій стратегічного вибору: матриця "зростання — частка ринку" базується на оцінці грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі; матриця "привабливість — конкурентоспроможність" — на віддачі інвестицій, тобто показнику більш далекої перспективи; матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність" — на двох зазначених критеріях одночасно. Другою особливістю моделі "Шелл" — DPM вважають можливість її використання в будь-якій фазі ЖЦП, як і матриці "привабливість — конкурентоспроможність".
Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість-конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. У першому випадку оптимальною вважають траєкторію розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 6.11).
При наданні переваги грошовому потоку під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують СГЦ — "генерування грошових коштів" та "часткового скорочення діяльності" — використовують для інвестицій у СГЦ, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг".
Таким чином, до переваг моделі "Шелл" — DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.
Незважаючи на перелічені переваги, сфера використання моделі "Шелл" — DPM здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До інших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галузеві особливості тощо.