Розділ 4. Стратегічна діагностика середовища організації

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної реакції організації на їхню зміну для досягнення відповідних цілей.
Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації про теперішній стан організації; аналіз зібраної інформації та її оцінку; прогнозування майбутнього стану організації. Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з'являється, та прогнозування майбутнього середовища.
Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їхньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та прогнозування. Для цього використовують як універсальні способи аналізу (традиційний інструментарій), так і спеціальні, що дає змогу виявити можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони організації, а також встановити між ними взаємозв'язки. До основних методів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Методичний підхід до діагностики середовища

Середовище організації є неоднорідним, тому з метою аналізу доцільно поділити його на окремі складові. За одним з підходів, середовище, в якому функціонує організація, поділяють на мікро-середовище, яке включає внутрішнє середовище організації та найближче оточення, що безпосередньо і найчастіше на неї впливає; макросередовище, яке об'єднує більш віддалені сили, що не піддаються прямому управлінню з боку організації.
За іншим підходом розрізняють такі складові середовища: зовнішнє середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації — макро- (віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища, що перебуває в межах організації.
Згадані підходи не суперечать один одному, однак з метою системного аналізу більш обґрунтованим вважають другий підхід. Він дає змогу розглянути зовнішнє та внутрішнє середовище як складні системи, що містять окремі елементи, а також глибше вивчити об'єкт, отримати про нього найповніше уявлення і встановити зв'язки між складовими середовища організації.
Діагностику середовища трактують як засіб, метод та інструментарій всестороннього дослідження середовища організації. Розрізняють три форми діагностики середовища — аналітичну, експерту та імітаційну. Аналітична діагностика передбачає визначення діагнозу безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної інформації. Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і соціоекономічних опитувань. Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отримати інформацію про об'єкт дослідження внаслідок імітаційного моделювання, хоча моделювання конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації.
Під час діагностики формулюють цілі та завдання дослідження, вибирають конкретні його об'єкти та їхні складові, добирають показники, які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взаємозв'язків, умов, у яких функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників. Цей етап можна умовно назвати попереднім дослідженням, тому що він сприяє якісній оцінці стану та тенденцій зміни деяких чинників середовища.
На наступному етапі поглиблено вивчають окремі складові середовища. Центральне місце в цьому процесі належить експертній діагностиці сильних і слабких сторін організації, виявленню рівня реакції організації на загрози зовнішнього середовища й особливостей, які сприяють використанню його можливостей. На основі цього визначають потенціал організації, який дає їй змогу використовувати можливості та нейтралізувати чи зменшувати вплив загроз. Відповідно до мети, яку прагнуть досягти під час діагностики, виділяють три її можливі варіанти: нормативна (існуючий стан порівнюють з бажаним); ретроспективна (існуючий стан порівнюють з минулим); міжсуб'єктна (за основу беруть оцінку найнебезпечнішого конкурента або групи конкурентів, які займають проміжну позицію у цьому секторі ринку). На завершальному етапі прогнозують можливі тенденції зміни середовища організації як основи для побудови стратегії.
Таким чином, незалежно від послідовності проведення, діагностика середовища передбачає багатоітераційний шлях: діагностика компонент внутрішнього середовища зумовлює потребу вивчення зовнішнього, а дослідження деяких аспектів зовнішнього середовища спонукає звернутися до внутрішнього. В результаті спільного вивчення потенціалу організації та стратегічного клімату зовнішнього середовища вдається встановити взаємозв'язки між ними, об'єктивно їх оцінити з метою вибору стратегічної орієнтації.

Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації

4.2. Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації

Аналіз макрооточення

Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Водночас навіть великі організації практично не мають зворотного впливу на макрооточення. Воно є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни.
Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані у табл. 4.1.

Деякі вчені вважають, що можна обмежитися аналізом чотирьох компонент макрооточення: соціальної, технологічної, економічної і політичної (так званий СТЕП-аналіз або англ. PEST-аналіз).
Іноді для аналізу сильних і слабких сторін організації застосовують SNW-аналіз (Strength — сильна сторона, Neutral — нейтральна сторона, і Weakness — слабка сторона). Основною причиною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма, окрім однієї, ключової позиції, знаходиться в стані N, і лише за однією в стані S.
Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент макрооточення на певні організації різний залежно від розміру організації, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважають, що великі організації зазнають більшого впливу макрооточення, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які з зовнішніх чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей. Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також прогнозувати майбутні загрози та можливості.
Приклад дослідження чинників віддаленого оточення організації в межах окремих компонент поданий у табл. 4.2.

Аналогічно проводять дослідження решти компонент, які характеризують макрооточення.