Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются.

Цели разработки системы мотивации персонала компании:
• удержание сотрудников в организации,
• повышение результативности и эффективности сотрудников,
обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.
Основные виды мотивации:
• Материальная - назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.
• Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).
И Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.
• Организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.
Другие виды мотивации, встречающихся в мотивационных теориях:
• Мотивация достижения - стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд.
• Мотивация избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
• Мотивация успеха - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле.
• Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей.
• Мотивация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег.
• Социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом.
Оплата труда - самый употребляемый инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении.
Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.
ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Система оплаты труда является составной частью системы мотивации персонала и потому в широком смысле нацелена на решение уже сформулированных выше целей мотивации. Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет задачи системы оплаты труда.
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы оплаты труда,
Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему оплаты труда.
Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда
позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.
Административная эффективность и простота. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны - проста для.
администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
Соответствие требованиям законодательства. Оплата труда работников в той или иной
мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
Современная система оплаты труда, как правило, предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух частей - постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов).
СИСТЕМА ОКЛАДОВ (ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА)
Оклад - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры окладов сотрудников влияют, в основном, на удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее, более высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных сотрудников.
На первом этапе создания системы оплаты труда проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка описаний должностей (должностных инструкций).
Классификация должностей состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, других условий. Существует несколько методов классификации должностей: от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области систем оплаты труда. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.
РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа описаний должностей каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица- 1-й ранг, слесарь -2-й ранг, секретарь - 2-й ранг, начальник отдела охраны - 3-й ранг и т. д.
Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности должностей. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в неболыних организациях.
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЯДОВ является одним из наиболее распространенных
методов классификации должностей. Первоначально служба персонала устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, описания должностей сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет её описание.
Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием должностей. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.
СИСТЕМА БАЛЛОВ в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности с точки зрения интересов данной компании.
Однако существуют и универсальные системы, созданные консалтинговыми фирмами. Подобные системы позволяют оценивать и сравнивать между собой аналогичные должности в различных фирмах, разрабатывать обзоры зарплат [Обзор зарплаты -перечень должностей с указанием средних зарплат (или максимальной и минимальной зарплаты, или статистических характеристик зарплат). Данные обзоров> как правило, привязаны к регионам и отраслям.
Одним из наиболее разработанных является "Метод направляющих профильных таблиц Хэя", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях:
• знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы
• умение решать проблемы в рамках данной должности;
• ответственность за действия и их последствия.
Критерии описываются несколькими показателями. По каждому из показателей разрабатывагются соответствующие оценочные шкалы, содержащие словесные описания уровней данных показателей. Кроме того, экспертным методом определяется относительная значимость в условиях данной организации тех или иных критериев и описывающих их показателей.
Для каждой из должностей проводится экспертная оценка значений показателей. В качестве экспертов выбираются специалисты и руководители, знакомые с функциями соответствующих должностей. Полученные оценки обрабатываются с учётом значимости показателей.
Полученные суммарные оценки для позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами.
К недостаткам описанной системы с точки зрения российских компаний можно отнести высокую стоимость внедрения и недостаточное соответствие нынешнему состоянию российского рынка. В связи с этим многие российские фирмы проводят оценку должностей собственными силами.
Наиболее часто используемыми ключевыми критериями оценки должностей являются:
1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).
2. Коммуникация (общение с людьми).
3. Сложность процесса работы.
4. Степень ответственности (риски).
5. Самостоятельность в принятии решений.
6. Управление людьми.
Естественно, что ключевые критерии могут быть различными для разных компаний в
зависимости от профиля их деятельности и величины. Задача службы персонала состоит в том, чтобы выбрать те критерии, которые наиболее полно отражают специфику данной организации.
В то же время для крупных компаний, чаще всего использующих систему баллов, данный набор ключевых критериев является практически стандартным. Различаются только веса этих критериев с учётом их значимости.
Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.
Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:
• сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;
• подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;
• проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, т. е. её относительная ценность в организации.
В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.
Являясь более детальным и обьективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.
Обзоры зарплат
Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры затрат, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.
Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды, В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким.
Обзоры заработной платы проводятся либо специальными консалтинговыми, либо рекрутинговыми компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба персонала может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить.
При отборе организаций сотрудники службы персонала должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать - национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т. д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.
9. Основные вознаграждающего управления

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы. Внутреннее вознаграждение дает само чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи – простые способы внутреннего удовлетворения. Внешнее вознаграждение - продвижение по службе, похвалы, признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата и дополнительная выплата. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Это ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которая требуется организации.

2. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует то, что предлагает рынок труда сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организаций.

5. Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.