Эволюция концепций управления человеческими ресурсами в Западной практике.

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами в Западной практике.

Этап_1 – База-машина, люди учатся производить, конвейерное производство, человек-придаток машины.

Человек – рабочая сила. Увеличение произв. труда в разы, активизация проф. движения. В обществе начинают обсуждаться условия работы и появл. первые законы, направл. на защиту прав трудящихся (огр. детского труда, МРОТ). Появляется направление работы, связанное с ведением переговоров с профсоюзами, специалист по работе с персоналом.

К концу 50х появляются отделы, занимающиеся: учетом з/п и пенсионных отчислений, связь с уч. заведениями для подбора кадров, переговорами с профсоюзами, организация пикников сотрудников.

Обеспечивали только сегодняшний день.

Этап 2 – НТР-появление умных машин, целью стало не только производство, но и продажа, появл. маркетинга и стратегического планирования.

Расцвет школы человеческих отношений, которая доказала: возможен дальнейший рост ПТ за счет вовлечения персонала в процесс производства (менеджер-помощник, а не надзиратель), признается термин «человеческий фактор», появляются службы управления персоналом. Активно развиваются методы мотивации. Учимся планировать не только «сегодня», но и «завтра».

Этап 3 – ЭВМ и IT технологии делают мир глобальным. Технику можно сделать любую, ограничитель – работник.

ОН является носителем знаний, кот. он может давать или не давать.

Теория менеджмента разрабатывает составляющие процесса управления: концепции лидерства, организ. культуры, разраб. понятие миссии. Появл. концепции участия в прибылях, резко возрастает роль службы управления персоналом. Ее задачей становится подобрать нужного для данной организации человека и поставить его в нужное место.

 

 

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами в России

В предреволюционной России руководителя решали вопросы управления людьми по мере их возникновения. На основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей. В качестве вознаграждения на крупных предприятиях использовали: столовую для рабочих, больницы, школы для детей и жилье. Рабочих загоняли в сберег. кассы насильственно. Размер ден. вознаграждения был гораздо ниже, чем в Европе и США.

Советский период – На всех предприятиях создается отдел кадров, функции которго отличались от функции западных кадровых служб.

3 фактора общественной жизни определяли эту специфику:

1. Централизованное управление народным хоз-ом.

2. Политизация экономики требовала использ. не просто жесткие правила, но и искажение принципов оценки персонала. Важнейший критерий – социальное происхождение.

3. Тоталитарная идеология.

В этих условиях в советской стране все учились по общей программе, затем распределялись по стране, повышали квалификация по разнарядке. Поэтому основа деятельности отдела кадров – пассивный учет, ведение документации и составление отчетов.

Сегодня кадровые службы можно разделить на 3 группы:

Работающие по старому (большинство), частично использующие новые технологии, перешедшие на современную философию управления чел. ресурсами.

 

 

Понятие и принципы управления персоналом

В мире сформировались общие практические подходы к проблеме управления чел. ресурсами (аксиомы).

Именно они составляют суть современной концепции управления чел. ресурсами.

1. Любая проблема предприятия – проблема управления людьми, потому что современная организация – это люди.

2. Персонал предприятия – это не только работники предп., но и те, кто на него придет или те, кто уже ушел с него (люди дарят себя организации, а не отрабатывают)

3. Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

4. Любая проблемас управления – это общая проблема для линейных и кадровых (функц.) менеджеров.

5. В управлении работниками всегда присутствует как стратегия, так и оперативный аспект.

Управление чел. ресурсами – это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на рост эффективности использования чел. ресурсов предприятия.

 

Основные направления работы кадровых служб

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

Так, в функциональном отношении отдел кадров занимается:

1)определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель;

2) планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) привлечением, отбором и оценкой персонала.

4) повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет:

А) планирование мер по обеспечению уровня квалификации своих работников; Б) выбор формы обучения работников при повышении квалификации; В) работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии; Г) определение принципов, форм и сроков аттестации кадров;

5) системой продвижения по службе (управлением карьерой);

6) освобождением персонала (увольнением), в данном случае отдел кадров должен осуществлять:

7) построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда. Отдел кадров для выполнения данной функции должен:

А) определять содержание работ на каждом рабочем месте;

Б) стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

В) проводить оперативный контроль за работой персонала;

Г) осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала;

8) заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии;

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

 

Место и роль анализа работы

Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы необходим для выполнения многих функций

по управлению персоналом и используется для:

• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);

• составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

• подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность;

• оценки результативности труда работников;

• подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

• планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

• оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

 

Содержание документа «Описание рабочих мест»

Описывает технологию выполнения работы на данном раб. месте и требования, которые предъявл. работой к работнику. Документ начинается с названия должности. Для этого используют «Общероссийский классификатор профессий», содержит >5,5 тыс. профессий рабочих и 2 тыс. должностей служащих.

Для малых и средних предприятий рекомендуется создавать стандартную матрицу должностей (специалист, вед. специалист, гл. специалист, и т.д.)

Внутри каждой должности м/б введены категории. Искусственное созд. должностей ведет к трудностям в работе не только кадровой службы, но и в дальнейшей трудовой деятельности работника. После названия должности описывается выполняемая работа, используемое оборудование, затем определяется непосредств. руководитель и те, кто подчиняются.

В 4 разделе определяются спец. требования к работн., например наличие мед. книжки, допуска и т.д.

Рекомендуется след стуктура описания раб. мест: наименование орг., подразделения, краткие сведения об орг., опред. должности, служебные взаимоотношения и полномочия, осн. обязанности и ответственность, содержание работы, треб. результаты, условия работы (график, оплата, льготы и т.д.)

Этот документ согласовывают с начальником работника и его коллегами, чтобы не было разногласий.

 

Содержание документа «Должностная инструкция»

Подготовку функц. обязанностей условно можно разделить на 3 этапа:

1. Предварительная работа по определению требований к кандидату. Каждый сотрудник данного подразделения должен составить описание своих должностных обязанностей, для этого выделяется 5 осн. задач, которые занимают осн. долю рабочего времени. Сопоставление должн. обязанностей позволяет выявить те функции, которые не за кем не закреплены. Затем определяется, какое должно быть образование. Руководство решает нельзя ли снизить требования к кандидату.

2. Составляется список вопросов, ответы на которые позволяют получить инф. для описания должности.

3. Составляется должностная инструкция, которая служит основой для поиска сотрудников.

Рекомендуемая структура:

1. Общие положения: название должности, порядок назначения и освобождения, кто замещает при отсутствии, НПА, кому подчиняется и кто подчинен ему

2. Функции – направления деятельности.

2. Должностные обязанности должны соотв. требованиям Единой тарифной сетки

4. Отношения к др. сотрудникам.

 

14. Содержание документа «Квалификационные требования»

Отбирая важные требования работодатель должен различать м/у качествами, которые необходимы сразу и теми, которые можно приобрести.

Кроме того, различают квалификационные требования и минимальные. Минимальные требования – определяют формальные ограничения, опред. возможность участия в конкурсе, на занятие опред. должности. Типичная ошибка – когда в мин. требования вносят избыточные ограничения, связ. с полом, возрастом, семейным положением.. Негде в законе нет таких ограничений.

 

Внешние источники

Преимущества: свежая кровь, снижение затрат на обучение, отсутствие нежелательных связей на предприятии, использование чужого опыта.

Недостатки: высокая вероятность несовместимости сотрудника с организацией, моральные проблемы для работы в организац. кандидатов, длительный период адаптации.

I. Поиск собственными силами:

Источники: печатные СМИ, радио, ТВ (дорого), интернет (ведущий источник), образовательные организации, профессиональны клубы и ассоциации, объявления в транспорте, переманивание сотрудников

II. Привлечение спец. фирм:

1. Биржа труда – бесплатный спонсор, т.к. деньги берутся с соискателей. 2. Рекрутинговое агентство – кадровое агентство – у солидного агентства есть база данных в 100-ни раз превышающая количество кандидатур, кот. вы можете найти самостоятельно, причем эти кандидатуры проверены.

 

 

Содержание и цель программы введения в должность

Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации нового персонала.

Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями.

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Хотя процесс носит общий характер, он должен иметь единую основу выполнения, включающую 3 уровня: введение в организацию (сотрудник кадров), введение в подразделение, введение в должность.

Руководству важно понимать психологические проблемы первых месяцев работы. И работник и организация имеет систему встречных ожиданий, поэтому в теории вводится понятие «психологический контракт», хотя этот контракт не реализуется на бумаге, но существует и может существенно влиять на поведение работника.

О завершении процесса адаптации можно судить по след. показателям: работа у новичка не вызывает напряжения, рабочие показатели соответствуют требованиям, работник доволен работой и связывает с этой работой свое будущее.

 

Методы оценки персонала

4 осн. группы: методы, где подсчитываются рейтинги, ранжирование (выстраивание по порядку), методы ситуационной оценки, проч. методы.

1. Рейтинговые методы – использование шкалы (превосх, выше среднего, средне, ниже среднего и т.д.), список (отделение важной информ. от второстепенной, умеет быстро найти необходимую информацию в документах), процентная шкала.

2. Ранжирование – попеременное ранжирование осуществляется попеременно с разных концов шкалы, Метод парных сравнений, Паук – ЦИС (Достоинство метода в том, что можно использовать одновременно неск. критериев, а также наглядность; график XYZ, правило – все, что лучше, должно находиться дальше от центра, у кого плоскость больше, тот и лучше)

Системы оплаты работы

Систему оплаты труда работника следует определить как установленный в соответствии с действующим законодательством способ определения заработной платы.

Система оплаты труда на предприятии подразумевает распределение вознаграждения в зависимости от квалификации сотрудников и достигнутых ими результатов работы. При этом сам алгоритм распределения вознаграждения определяется целями бизнеса, задачами, стоящими перед конкретным предприятием. Системы оплаты труда принято разделять на две группы

1. Повременная форма оплаты труда. Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически отработанное время.

2. Сдельная система оплаты труда на предприятии. Заработная плата рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции (сдельных расценок).

· Прямая сдельная система оплаты труда на предприятии. Заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества.

· Сдельно-прогрессивная система оплаты труда. Выработка работника в пределах установленной исходной нормы оплачивается по неизменным расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы - по повышенным сдельным расценкам.

· Сдельно-премиальная система оплаты труда на предприятии. Заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда.

· Аккордная система оплаты труда на предприятии. Размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ.

В российской экономике, особенно на крупных предприятиях, популярна тарифная модель организации заработной платы. В основе ее лежит тарифная система, в которой все или большинство выплат работнику (премии, доплаты, надбавки) имеют базой для начисления тарифную ставку (должностной оклад). Тарифные ставки (или коэффициенты) отражаются в тарифной сетке предприятия.

Критерии тарифной системы:

1.Сложность выполняемой работы – через тарифн. разряд

2.Условия работы(грубый учет через выделение холодн. и горяч. сетки)

3.Природно-климатич. условия (районный коэфф. ↑з/п)

4. Интенсивность работы и ее характер.

Действующая в России тарифн. сетка занижена, т.к. РФ не выполняет межд. требования, что МРОТ обесп. прожит минимум

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами в Западной практике.

Этап_1 – База-машина, люди учатся производить, конвейерное производство, человек-придаток машины.

Человек – рабочая сила. Увеличение произв. труда в разы, активизация проф. движения. В обществе начинают обсуждаться условия работы и появл. первые законы, направл. на защиту прав трудящихся (огр. детского труда, МРОТ). Появляется направление работы, связанное с ведением переговоров с профсоюзами, специалист по работе с персоналом.

К концу 50х появляются отделы, занимающиеся: учетом з/п и пенсионных отчислений, связь с уч. заведениями для подбора кадров, переговорами с профсоюзами, организация пикников сотрудников.

Обеспечивали только сегодняшний день.

Этап 2 – НТР-появление умных машин, целью стало не только производство, но и продажа, появл. маркетинга и стратегического планирования.

Расцвет школы человеческих отношений, которая доказала: возможен дальнейший рост ПТ за счет вовлечения персонала в процесс производства (менеджер-помощник, а не надзиратель), признается термин «человеческий фактор», появляются службы управления персоналом. Активно развиваются методы мотивации. Учимся планировать не только «сегодня», но и «завтра».

Этап 3 – ЭВМ и IT технологии делают мир глобальным. Технику можно сделать любую, ограничитель – работник.

ОН является носителем знаний, кот. он может давать или не давать.

Теория менеджмента разрабатывает составляющие процесса управления: концепции лидерства, организ. культуры, разраб. понятие миссии. Появл. концепции участия в прибылях, резко возрастает роль службы управления персоналом. Ее задачей становится подобрать нужного для данной организации человека и поставить его в нужное место.