Трудовая мотивация персонала как инструмент управления персоналом в зеленодольском отделении №4698 оао «сбербанк»

Важнейший фактор достижения общих корпоративных целей - правильная мотивация сотрудников. Сбербанк уделяет огромное внимание развитию систем поощрения не только материального, но и нематериального - создание стимулов к эффективной работе. Плата за достижения результатов, а не сам процесс деятельности - это один из основных принципов Сбербанка в части оплаты труда.

Отделение банка ставит перед собой задачу привлечь и сохранить квалифицированные кадры, обеспечить работникам конкурентоспособные уровни заработной платы. Для того чтобы сравнить уровень зарплат с рынком, банк применяет общеиндустриальные и специализированные обзоры. В основном используется сетка должностей, которая является разрядной, и также определяются окладные вилки для всех разрядов, фундаментом которых является сравнение с заработной платой для таких же должностей на рынках. Средняя зарплата сотрудников Сбербанка в месяц (учитываются все выплаты, которые осуществлялись в текущем году, учитывая вознаграждения по итогам работы за год, также выслуга лет) возросла и за 2012 год составила 44,0 тыс. руб.по сравнению с уровнем 2011 года на 28,4%

По мнению руководства Сбербанка, сотрудники вправе иметь вполне реальную возможность оказывать влияние на уровень собственного дохода, и в 2010 году руководство запустило процесс реформирования систем мотивации, положив при этом в ее основу самые современные подходы к оценке эффективности персонала. Новая система мотивации уже была внедрена в центральном аппарате, и сегодня ее внедрение осуществляется в территориальных банках. Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций.

Работа руководителей от начальников отдела до топ-менеджмента оценивается по системе «Приоритетных проектов». Система «Приоритетных проектов» включает в себя процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения задач, поставленных перед руководством. Одним из важнейших принципов системы является принцип каскадности, под которым понимаются цели, согласованные со стратегией Сбербанка. Изначально цели определяются для топ-менеджмента банка, а после этого каскадируются на более низшие уровни, разветвляются на подпроекты. В перспективе банк рассматривает разработку профессиональных тестов для оценки руководителей при назначениях и ротациях, для оценки команд структурных подразделений и последующей разработки рекомендаций по оптимизации их деятельности.

Еще одним инструментом управления персоналом является система оценки личной эффективности «5+», действующая для рядовых сотрудников (см. Приложение). Оценка деятельности персонала производится по 5 нижеперечисленным критериям: личная результативность, инновации и оптимизация рабочего процесса совершенствования профессиональных знаний, работа в команде и ориентированность на клиента. Такая оценка используется при распределении премиального фонда подразделения.

Сейчас активно формируются региональные оценочные центры: разрабатываются дистанционные методики, проводится обучение и аттестация специалистов, чтобы распространить данные практики в территориальных банках. Разработаны системы мотивации для различных категорий работников, в частности, для операционно-кассовых работников. Запущенная в 2010 году система четко указывает размер дополнительных вознаграждений с объемами продаж определенных продуктов. Проект «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен как стратегическая программа, находящаяся под регулярным контролем руководства банка.

Отделение банка стремится предоставить лучшим работникам максимальные возможности для осуществления собственного потенциала и продвижения в карьере. В Зеленодольском отделении Сбербанка России, как и в головном офисе предприятия, действует система подготовки кадрового резерва, но с 2010 года в нее внесены обновления. В новом положении «О кадровом резерве» обобщены и систематизированы лучшие мировые и внутрикорпоративные опыты подготовки резерва руководителей. В основе программы кадрового резерва, как и в основе системы оценки сотрудников, лежит подход, основывающийся на ключевых компетенциях. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и занять должность в соответствии со своими личностными особенностями и интересами.

Проекты кадрового резерва - ключевые части системы развития персонала банка. Продвижение перспективных работников по служебной лестнице не только способствует удовлетворению потребности банка в квалифицированном персонале благодаря внутренним ресурсам, но и наглядно показывает другим сотрудникам возможности профессионального роста.

Существует проект «Лига Талантов» для молодых сотрудников. Проект дает право победителям входить в состав команд, занимающихся решениями различных приоритетных бизнес-задач. «Галактика» и «Галактика-2» - для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков. А программа «Государство» формирует резерв на позиции руководства точек обслуживания.

Сотрудники, которые отобраны для участия в проектах, проходят полную оценку. На основе данной проверки разрабатываются программы развития компетенций, куда включаются наставничество и участие в различных образовательных курсах. Все участники проектов получают рекомендации по оптимизации деятельности сотрудника с учетом его самых сильных и слабых сторон. Для работников с высоким потенциалом разрабатываются индивидуальные планы развития.

В результате запуска проектов в 2012 году были сформированы планы преемственности на ключевые должности в центральном аппарате и территориальных банках, выделены группы оперативного и стратегического резерва.

С 2009 года запущен конкурс «Лучший по профессии». Соревнование проводилось среди работников массовых банковских профессий - ведь именно от их усилий больше всего зависит качество работы. К таким профессиям относятся: руководитель точки обслуживания, специалист по обслуживанию физических лиц, специалист по обслуживанию корпоративных клиентов, инкассатор и другие. По сложившейся традиции победители и призеры конкурса были награждены дипломом, памятным знаком и денежной премией Президента Сбербанка.

В дополнение к оплате труда и премированию банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций. К примеру, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера и т.д. Важными дополнениями к социальному пакету стали специальная программа добровольного медицинского страхования, осуществляемая банком на паритетной основе, программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, полностью финансируемая Сбербанком, а также льготное кредитование сотрудников. В некоторых территориальных банках имеются и другие виды льгот, например, дотации на питание.

Таким образом, Сбербанк и Зеленодольское отделение Сбербанка, как его структурное подразделение, подчеркивает важность финансовой стабильности персонала, как во время трудовой деятельности, так и после окончания карьеры. В целях повышения социальной защищенности сотрудников банком разработана Корпоративная пенсионная программа, которая функционирует с 2011 года. Участники программы получат на именной пенсионный счет в негосударственный пенсионный фонд пенсионный взнос, зависящий от стажа работы в банке. Таким образом, после выхода на пенсию участникам программы будет назначена негосударственная пенсия, выплачиваемая исходя из количества накопленных средств.

Сбербанк стремится поощрять стремление сотрудников к самосовершенствованию и достижению выдающихся результатов в работе. Кроме финансовой мотивации, уделяется большое внимание публичному признанию их заслуг. В банке действует система поощрения сотрудников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности. Ежегодно проводится традиционный конкурс по достижению лучших показателей деятельности среди территориальных банков, а также вышеуказанный конкурс «Лучший по профессии». Победителям конкурса предоставляются различные возможности для профессионального развития, в числе которых стажировки в лучших подразделениях территориальных банков и в центральном аппарате, участие в конференциях по обмену опытом, возможность получения дополнительного образования.

Среди нематериальных стимулов также можно отметить систему внутрикорпоративных наград: Благодарность Президента банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета. В отношении наиболее отличившихся сотрудников банк ходатайствует о награждении их государственными наградами и знаками поощрения.

Таким образом, трудовая мотивация персонала, как материальная, так и нематериальная, выступает отличным методом управления персоналом и побуждением к действиям, к эффективной работе.