Информация для анализа внутренней среды

Сбор внутренней информации не представляет больших сложностей: в целом, эта информация уже имеется у вас под рукой, нужно только обобщить ее, проанализировать и сделать выводы.

Шаг 1. Составляем перечень необходимой информации и ее источников. Основой этого перечня является спискок параметров для оценки внутренней среды предприятия. Проиллюстрируем это примером.

Перечень необходимой информации и ее источников может выглядеть следующим образом (таблица 1).

Таблица 1. Список параметров оценки и источников получения необходимой информации

Параметр оценки	Необходимая информация	Источники информации
Уровень квалификации сотрудников	Данные об образовании и опыте работы каждого сотрудника, а также экспертная оценка его соответствия занимаемой должности	· Личные дела сотрудников · Опрос руководителей отделов
Надежность каналов поставки сырья и материалов	· Перечень каналов поставок · Срок работы с каждым из поставщиков · Количество возникавших в процессе работы проблем · Масштабы возникавших проблем	· Беседы с сотрудниками, ответственными за поставки сырья и материалов
Эффективность финансовой деятельности предприятия	Сумма валовой прибыли, размер фонда заработной платы, среднегодовая стоимость оборотных средств, среднегодовая стоимость основных средств	· Финансовая отчетность предприятия · Беседа с главным бухгалтером предприятия
И др. параметры

Наиболее часто при сборе информации для анализа предприятия используются следующие источники:

• данные финансовой отчетности;
• отчеты об объемах продаж,
• личные дела сотрудников,
• результаты опросов и психологического тестирования сотрудников вашего предприятия;
• данные о состоянии производственного оборудования;
• экспертные оценки руководящего состава предприятия по широкому кругу вопросов;
• результаты опроса покупателей.

Шаг 2. Сбор и анализ информации. Вы уже поняли, какая информация вам нужна и где ее взять, осталось решить вопрос «как это сделать?». Вернемся к нашему примеру.

После составления подобной таблицы (таблица 1) необходимо приступить к сбору информации и оценке параметров. Вот как можно оценить параметр «уровень квалификации сотрудников».

Для оценки этого параметра необходимо выписать из личных дел сотрудников их образование и опыт работы, а затем попросить руководителей отделов оценить соответствие сотрудника занимаемой должности по пятибалльной шкале, где 1 балл — абсолютно не соответствует, 5 баллов — полностью соответствует, является кандидатом на повышение. При этом каждый руководитель должен быть в состоянии обосновать поставленную им оценку. После этого, на основании имеющихся данных (образование, опыт работы и соответствие должности) вы можете оценить общий уровень квалификации каждого сотрудника, отдела и всего предприятия в целом. После этого вы сможете определить, чем является уровень квалификации вашего персонала — сильной или слабой стороной предприятия.

Полезные советы

Чтобы вам было легче провести сбор внутренней информации и оценку сильных и слабых сторон вашего предприятия, ознакомьтесь с этими советами.

• Уделите особое внимание списку необходимой информации — от него зависит точность конечных оценок;
• Старайтесь всю работу, результат которой вы можете точно описать (например, составить список работников предприятия с указанием образования и опыта работы по специальности) передать подчиненным;
• Перед беседой с сотрудником зафиксируйте все вопросы, которые вам необходимо выяснить, тогда вам не придется тратить свое и его время на повторную встречу,
• Ели вы не знаете, как оценить тот или иной параметр (например, он не имеет единственного значения и не измеряется количественно), пользуйтесь пятибалльной шкалой (например, масштабы возникших из-за необязательности поставщика проблем можно оценить по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует небольшим затруднения, а 5 баллов — катастрофе).

О сборе внешней информации, предназначенной для анализа возможностей и угроз, мы подробно расскажем в следующей статье, а сейчас подытожим все сказанное здесь.

Резюме

Для проведения SWOT-анализа вашего предприятия вам понадобится информация о внутренней среде предприятия (для анализа его сильных и слабых стороны) и его внешней среде (для анализа возможностей и угроз).

В идеальном случае для SWOT-анализа используется информация, которая постоянно собирается с помощью маркетинговой информационной системы предприятия.

Маркетинговая информационная система — это алгоритм, который позволяет регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию их различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. МИС состоит из четырех подсистема, две из которых (система внутренней отчетности и система анализа маркетинговой информации) предназначены, в основном, для сбора внутренней информации, а две другие (система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследований) обеспечивают предприятие внешней информацией.

Для сбора информации о предприятии при отсутствии маркетинговой информационной системы необходимо:

• Составить список параметров, по которым нужно оценить предприятие;
• Решить, каким образом можно оценить каждый параметр,
• Определить, из каких источников можно получить необходимую информацию;
• Собрать информацию, оценить с ее помощью каждый параметр и отнести его к сильной либо слабой стороне вашего предприятия.

· Министерство образования Российской Федерации

· Дальневосточный Государственный университет

· Институт менеджмента и бизнеса

· Факультет менеджмента и бизнеса

· Специальность маркетинг

· Курсовая работа

· Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских предприятиях

· Подготовила студентка:

· Панкратьева Татьяна

· Владивосток

· 2004 г.

· Содержание

· Введение

· 1. Теоретический аспект SWOT-анализа

· 2. Использование SWOT-анализа на предприятии «Комсомольская правда» в Приморском крае

· 3. Повышение эффективности деятельности компании «Комсомольская правда» в Приморье на основании проведённого SWOT-анализа

· Заключение

· Список использованной литературы

· Введение

· В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

· Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

· SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

· Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование.

· В работе подробно рассматривается теория SWOT-анализа, различные методы его проведения, а также на примере издания «Комсомольская правда» в
Приморье предлагается практическое использование матрицы стратегического анализа SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании и подготовки действенных рекомендаций для газеты с целью укрепления её позиций на рынке печатных СМИ Приморского края.

· Теоретический аспект SWOT-анализа

· Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

· SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

·. Strengths - силы;

·. Weaknesses - слабости;

·. Opportunities - возможности;

·. Threats – угрозы.

· Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

·. Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

·. Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

·. Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании

· (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

·. Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

· На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

· Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

· Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

· Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально- культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

·. Government - правительство;

·. Economy - экономика;

·. Technology - технология;

·. Society - общество.

· Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

· Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии
(внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

· Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой
"дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

· Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

· Задачи SWOT-анализа:

· 1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

· 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

· 3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

· 4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

· SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (Таб.
1):

·
|Внутренн|Сильные стороны |Слабые стороны |
|яя среда| | |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |
|Внешняя |Возможности |Угрозы |
|среда | | |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |

· (Таб. 1) Общая форма SWOT-анализа

· Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

· Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

· Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

· 1. Маркетинг

·. Продукт;

·. Ценообразование;

·. Продвижение;

·. Маркетинговая информация/разведка;

·. Сервис/персонал;

·. Распределение/дистрибьюторы;

·. Торговые марки и позиционирование.

· 2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

· Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

· 3. Оперативная деятельность

·. Производство/инжиниринг;

·. Сбыт и маркетинг;

·. Обработка заказов/сделки.

· 4. Персонал.

· Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

·. Исследования и разработки;

·. Дистрибьюторы;

·. Маркетинг;

·. Сбыт;

·. Послепродажное обслуживание/сервис;

·. Обслуживание/сервис покупателей

· 5. Менеджмент.

· Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

· 6. Ресурсы компании.

· Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

· Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

· Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

· Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

· Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

· 1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

· 2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

· 3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

· 4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

· 5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

·. Интенсивность конкуренции;

·. Угроза появления новых конкурентов;

·. Потребности покупателей на рынке;

·. Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

·. Конкурентоспособность;

·. Давление со стороны товаров-аналогов.

· При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

· Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как
SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

· Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

· 1. Выбор объекта исследования

· В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

· Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

· На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

· В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных
SWOT-анализов:

·. SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

·. SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

·. SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

·. SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

· Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

· 2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

· Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

· Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

· 3. Построение SWOT-анализа в общей форме

· Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.
В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

· SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

· Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

· Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

· В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

· 4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

· Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

· Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2):

· 1. Первичное формулирование фраз

· 2. Анализ их осуществимости и значимости

· 3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

· 4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

· 5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

·
| |Список сильных сторон: |Список слабых сторон: |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |
|Список возможностей: |Каким образом можно |Каким образом можно |
|… |использовать сильную |использовать возможности|
|… |сторону для развития |внешней среды для |
|… |бизнеса благодаря |снижения негативного |
| |использованию |влияния слабых сторон на|
| |возможности? |развитие предприятия? |
| |Каким образом можно | |
| |использовать возможность| |
| |рынка для усиления | |
| |сильной стороны? | |
|Список угроз: |Каким образом можно |(Не заполняется) |
|… |использовать сильную | |
|… |сторону для снижения | |
|… |негативного влияния | |
| |проявления угроз на | |
| |развитие предприятия? | |

· (Таб. 2.) Развёрнутая форма SWOT-анализа

· Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

· По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

· 5. Определение основных направлений развития

· Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

·. Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

·. Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

·. Проранжировать меры по выбранным критериям;

·. Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

· Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

· В качестве критериев могут выступать:

·. Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;

·. Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;

·. Эффективность мероприятия (результат к затратам);

·. Затраты мероприятия.

· SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

· SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно- описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

· Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

·. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

·. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

·. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

·. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

·. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

· Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

· Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

· Квадрант «сильные стороны – возможности»:

·. Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?

·. Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?

· Квадрант «сильные стороны – угрозы»:

·. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

·. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

·. Квадрант «слабые стороны – возможности»:

·. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?

·. Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?

· Квадрант «слабые стороны – угрозы»:

·. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

· Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

· Использование SWOT-анализа на предприятии «Комсомольская правда» в

· Приморском крае

· В этом разделе на примере компании, входящей в холдинг «ПрофМедиа», проиллюстрировано использование и особенности применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии компании ООО «ИРА «Комсомолка ДВ»
(юридическое название «Комсомольской правды» в Приморье) на период деятельности февраль 2004 – январь 2005 гг.

· На основании свидетельства национальной тиражной службы «Комсомольская правда» - это лидер на рынке ежедневных печатных средств массовой информации в Российской Федерации. Среднегодовой разовый тираж в 2003 году составил 715950 экземпляров, что стало рекордом года. По результатам 2003 года, издание также входит в десятку самых тиражных газет Европы, опередив такие ежедневные издания, как «The Times», Великобритания, и «La
Repubblica», Италия. И этого невозможно было бы достичь без целенаправленной плановой работы как центрального офиса в Москве, так и региональных представительств. Так «Комсомольская правда» в Приморье занимает первое место на рынке ежедневных изданий.

· Базовая стратегия развития издания "Комсомольская правда" в Приморском крае - это стратегия дифференциации. Выделяется несколько сегментов, на которых ориентируется данная газета. В первую очередь – это аудитория, интересующая рекламодателя, т.е. работающее население от 25 до 55 лет, с доходом выше среднего (под доходом выше среднего понимается то, что люди могут приобретать не только продукты питания, но и одежду, бытовую технику и т.д.). Во вторых – это молодёжная аудитория, которая активна и перспективна для печатного издания. В-третьих, следует не забывать о лояльных читателях, которые выписывают газету уже многие годы, их отношение необходимо поддерживать и стимулировать. И последний сегмент – это семейная аудитория, потому как выписывают газету, как правило, не успешные одинокие менеджеры, а семейные пары с детьми. Данные выводы сделаны на основе измерения читательской аудитории исследовательской группой TNS Gallup
Media. Измерение читательской аудитории - один из первых проектов TNS
Gallup Media, стартовавший в 1995 году. В 2004 году это непрерывное исследование включает 45 000 интервью в Москве и 75 000 интервью в России.
В рамках исследования измеряется аудитория около 100 национальных и 700 местных газет и журналов.

· Конкурентная стратегия компании – это удержание лидерства.
"Комсомольская правда" - это довольно известный брэнд на рынке средств массовой информации на территории Приморского края, и текущая задача сохранить данное преимущество в сознании потребителей, постоянно работать над увеличением читательской аудитории. Сейчас рынок печатных изданий близок к состоянию кризиса, потому необходимо принять превентивные меры и не позволить другим динамично развивающимся изданиям, таким, как газета
«Жизнь», в этом сегменте завоевать первое место. Возможно, предстоит смена стратегии с удерживающей на оборонительную, при активизации маркетинговой деятельности иных изданий.

· При сравнении издания «Комсомольская правда» в Приморье с её основными конкурентами на рынке печатных СМИ, можно выделить его сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы (Диаграмма 1. и Диаграмма 2.)

· Диаграмма 1. Читательская аудитория ежедневных центральных и местных изданий (в тыс.чел и в % от населения города 16+). Население Владивостока в возрасте 16+ составляет 515 400 человек. По данным Gallup Media, второе полугодие, 2004 год.

· Диаграмма 2. Читательская аудитория еженедельных центральных и местных изданий (в тыс.чел и в % от населения города 16+). По данным Gallup Media, второе полугодие, 2004 год.

· Проект «Комсомольская правда» разделяется на два основных направления – это ежедневная газета и пятничный выпуск или еженедельная газета
(«Толстушка»). Ежедневная газета выходит каждые вторник, среду, четверг и субботу. Она состоит из 24-х полос формата А3, восемь из которых – местные, т.е. содержат новости Приморского края, рекламу местных компаний, а 16 полос высылаются из Москвы по электронной почте. «Толстушка» - это еженедельное издание, состоит из 48-64-х полос формата А3, 24-32-е из которых представляют собой приморскую вкладку, остальные – федеральный выпуск. Тиражи и аудитория данных направлений часто оказываются разными, потому их тематика и содержание имеют свою собственную направленность.
Рынок ежедневной газеты и рынок еженедельного издания – это два разных рынка, работа на которых ведётся отдельно и разными методами.
Соответственно, конкуренты у ежедневной и еженедельной газет – разные.

· |Наименование |тираж |Отпускная |Средняя |Возврат |Полосность|
|издания | |цена |розничная | | |
| | | |цена | | |
|КП |12 000 |3.85 |6.0 |10,5% |24А3 |
|Владивосток |22 000 |0.77 |3.50 |17% |12А3 |
|Новости |21 000 |2.20 |4.00 |20% |8А3 |
|Коммерсантъ |1 000 |5.10 |9.00 |40% |12А2 |
|Известия |2 195 |3.96 |6.50 |15% |12А2 |

· Основные конкуренты ежедневной газеты «Комсомольская правда» в
Приморском крае, июль-август, 2004 г.

· Издания в таблице рассматриваются по следующим критериям:

· 1. Ежедневный тираж – то среднее количество газет в месяц, которое ежедневно поступает в продажу и уходит по подписке жителям

· Приморского края.

· 2. Отпускная цена – это стоимость газеты для оптовиков и дистрибьюторов. В отпускную цену уже заложена себестоимость и прибыль компаний.

· 3. Средняя розничная цена – это то, в какую стоимость газета представлена в местах розничных продаж в Приморском крае.

· 4. Возврат – это средний объём газет, которые возвращаются владельцу в обмен на деньги. Допустимым возвратом на данном рынке считается

· – 20%. Если возврат превышает этот показатель, проект становится нерентабельным и требуется снижать тираж.

· 5. Полосность – это объём газеты. Полоса – одна страница.

· Ежедневная газета – это трудоёмкий и дорогостоящий проект, потому как на рынке Приморья, так и на рынке России в целом, представлено не так много изданий, стабильно работающих и имеющих высокий уровень прибыли.

· «Комсомольская правда» хоть и не является лидером по тиражам на рынке ежедневных печатных изданий в Приморском крае, но, на основании того, что в летний сезон стагнации, «Комсомолка» сохранила свои позиции, в отличие от конкурентов, тиражи которых упали на несколько тысяч экземпляров, можно говорить о стабильном развитии проекта. Тиражи ежедневного издания принципиально не меняются и сохраняют те же объёмы последние полгода.
Колебания возможны в пределах 100-300 экземпляров, это связано с сезонными изменениями спроса.

· Ситуация на рынке еженедельных печатных средств массовой информации в
Приморском крае иная.

· | |Тираж |Отпускная |Средняя |Возврат |Полосность |
| | |цена |розничная | | |
| | | |цена | | |
|КП |50 000 |4.95 |8.0 |7.5% |48А3 |
|Владивосток |31 750 |2.56 |3.50 |15% |32А3 |
|Новости |26 000 |3.30 |5.0 |15% |32А3 |
|Золотой рог |10 000 |4.20 |5.5 |10% |32А3 |
|МК |31 000 |4.80 |8.0 |15% |32А3 |
|АиФ |41 200 |5.10 |8.0 |15% |48А3 |
|Жизнь |58 000 |4.87 |8.0 |20% |32А3 |
|Антенна |49 600 |5.15 |8.5 |15% |40А3 |

· Еженедельные печатные издания Приморского края, сентябрь, 2004 г.