Основные правила разработки успешной антикризисной деловой стратегии

 

Антикризисная деловая стратегия. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдайте особое предпочтение действиям, усиливающим конкурентную позицию фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочной конкурентоспособности и использование принципов управления маркетингом.

Ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создаст фирме репутацию и достаточное положение на рынке, в то время как частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные и поверхностные результаты. Ставка лишь на краткосрочные финансовые цели и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли — единовременному доходу, который не возобновляется.

Организуйте (если нет соответствующей службы) управление маркетингом и поставьте его на должный уровень, полностью используя его принципы.

Сторонитесь стратегии «застрявшего на полпути», представляющей собой компромисс между более низкими издержками и масштабной дифференциацией и более или менее значительной рыночной привлекательностью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают существенное конкурентное преимущество или особое конкурентное положение.

Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это — наиболее важное условие получения достаточно высокой прибыли.

Придерживайтесь тактики активного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики глубокой обороны для их защиты.

Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.

Рассчитывайте на ответные мерысо стороны конкурентов и возможное ухудшение ситуации на рынке.

Советы маркетолога. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не дающих фирме возможности для маневра, так как условия рынка постоянно меняются.

Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их собственное благополучие.

Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

Не нападайте на сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только фирма с низким уровнем издержек сможет выдержать достаточно долгое снижение цен.

Старайтесь добиться наиболее значительных отличий от соперников в качестве предлагаемых товаров, использовании упаковки, комфортности обслуживания при реализации стратегии дифференциации. Незначительные отличия в товарах, которые предлагают и ваши конкуренты, могут остаться незамеченными покупателями.

Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная стратегия, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны объявление войны и маркетинговую «гонку вооружений», что приведет в конечном счете к снижению прибыли для всех. Активные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных и торговых мощностей.

Стратегии диверсификации

 

Диверсификация. Выбор фирмой стратегий диверсификации определяется рядом условий, характеризуемых пространственно-временными обстоятельствами функционирования фирмы на рынке и ее целеполаганием по отношению к рыночным субъектам. Расширение сфер деятельности компании на рынках товаров, производство которых не связано с ее основной специализацией, является одним из аспектов, определяющих маневренность фирмы на рынке и позволяет снизить риски за счет их распределения по дифференцированным направлениям деятельности фирмы. Исходя из этого фирма, осуществляющая стратегию диверсификации, должна очень внимательно отслеживать взаимосвязь различных направлений своей деятельности.

Без четкого руководства и согласования операций диверсификация становится источником дополнительных издержек и потерь.

Корпоративная стратегия диверсификации представляет собой программу действий компании на рынке, направленную на развитие всех сторон ее деятельности в целях снижения риска возможных потерь капитала.

Расширение товарно-сырьевого портфеля. Диверсификация экономической деятельности компании касается прежде всего расширения активности фирмы за рамкамиосновного бизнеса в целях стимулирования ее деятельности, упрочения своих конкретных преимуществ на рынке и адекватного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

При использовании диверсификационной стратегии фирма может не только расширить свой товарно-отраслевой профиль бизнеса, но и превратиться в межотраслевой торгово-производственный комплекс.

Важным условием для диверсификации является рыночное и управленческое соответствие.

Рыночное соответствие

 

Торгово-производственные комплексы. Когда отдельные звенья различных производств таковы, что их продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти торгово-производственные комплексы имеют рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на издержках (или экономии на масштабах деятельности), которые возникают благодаря рыночному соответствию, применению общих методов стимулирования продаж (купоны, дающие право на получение скидки, бесплатное распределение образцов товаров, а также предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т.д.), оптимальному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а также сокращать издержки по продаже и распределению товаров.

Передача опыта. В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыночное соответствие создает условия для передачи между различными звеньями производства и торговли опыта по продаже товаров, их продвижению на рынок, рекламе, в области диверсификации продукции. Более того, товарная марка и репутация компании зачастую могут быть переданы из одного производства в другое. Товарная марка компании Hondа, известная в производстве автомобилей, дала ей возможность получить быстрое признание и репутацию в производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу. Репутация компании Canon в производстве фотооборудования значительно облегчила ее продвижение в фотокопировальный бизнес. Марка Panasonic в производстве бытовой электротехники (радио, ТВ) легко была перенесена в производство микроволновых печей, что облегчило проникновение компании на этот рынок.

Управленческое соответствие. Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные и торговые звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области продвижения и сбыта продукции, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Например, компания Ford применила свой опыт управления финансами и кредитом в автомобильном бизнесе, когда приобрела ряд убыточных крупных организаций во время санации кредитной сферы в 1989 г. и использовала свою разветвленную сеть фирменной торговли.

Осуществление фирмой стратегии диверсификации предполагает создание условий для расширения поля своей деятельности, и прежде всего через согласование целей и задач фирмы. Поскольку деятельность фирмы на других рынках не имеет непосредственного отношения к основному производству, фирма должна решить, какой объем ресурсов будет направлен на развитие новых направлений и как решение о диверсификации отразится на состоянии основного производства. При этом диверсификация рассматривается либо как поддержание основного производства, либо как новый источник дополнительных средств, либо как полигон для апробации новых идей.