Директор – политик и стратег

 

В 1996 году руководители в основном рассказывали о внутренней системе управления. В этот раз нам было очень сложно развернуть разговор вовнутрь компании. Почему? Успешные директора отходят от оперативной деятельности. Выбор модели роста и определение стратегии – сложная задача, которая требует специальной и кропотливой работы. И заниматься эти должен руководитель.

 

Помимо необходимости решать стратегические задачи есть еще и объективные условия. За пять лет успешные компании выросли, стали больше. Соответственно повысилось их влияние на внешнее окружение, хотя бы потому, что налогов они стали платить больше. «Если бы мы варили сегодня столько пива, сколько мы варили в 1991-1995 годах, не исключено, что незначительно изменились бы наши акценты. Но когда компания становится транснациональной, если ее результаты не только для ее района, но и области, страны уже имеют значение, то уровень ее проблем выходит за пределы тех, которые мы называли пять лет назад», - комментирует Таймураз Боллоев. С одной стороны, масштаб компании увеличился, а с другой – появилась возможность вести диалог с государством и получать адекватный ответ.

 

А вот мнение Валерия Федоренко: «Если раньше я сидел как актер, контролировал все: начиная от закупок и заканчивая сбытом, то, естественно, сейчас у меня функции изменились. На заводскую стратегию я уже практически не обращаю внимания, ее осталось только отшлифовать. Сейчас все внимание направлено в будущее».

 

Чтобы сконцентрироваться на внешней среде и стратегии, у руководителей должна быть уверенность, что внутри компании не начнутся негативные изменения. Соответственно, необходимы менеджеры, которым можно доверять и которым можно делегировать управление оперативной деятельностью компании. Однако какой бы хорошей и грамотной ни была команда менеджеров, отойти от текущего управления руководитель может только, если создана система управления, которая себя сама воспроизводит.

 

 

Менеджмент как наука

 

Обеспечить воспроизводство системы можно, только наладив регулярный менеджмент – регулярные процедуры и системы управления. В консультационной практике мы сталкиваемся с тем, что многие «правильные» и «современные» инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но он либо не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Везде есть служба маркетинга, но люди там по-прежнему сидят и ждут покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

 

Успешные компании отличаются тем, что процедуры у них отлажены и поставлены на регулярную основу. Например, на «Омском беконе» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1-2 недели. Александр Кивич рассказывает об их роли в работе компании: «Это комитеты по направлениям. Они собираются раз в неделю, раз в две недели, то есть в зависимости от того, какой комитет. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и так далее). Мы регламентируем работу комитетов. И одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения».

 

Посредством тех же комитетов происходит координация деятельности различных функциональных направлений: «Комитеты работают не каждый сам по себе, а по взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и тому подобное. Это – не просто группа людей, которая работает только в этом комитете. Таким образом получается, что все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного коллегиального органа в другой. И самое главное, что комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. Все программы взаимоувязаны, и комитеты работают по взаимоувязке программ».

 

Наиболее ярким примером системного подхода к управлению нам показался нижегородский «Нижфарм». На вопрос «Почему вашу компанию называют успешной?» Андрей Младенцев отвечает: «Потому что мы несколько лет назад поняли, что бизнес – это такая же наука, как математика и физика. К сожалению, у нас в России в свое время учили хорошо математике, физике и каким-то другим наукам, а бизнесу не учили. И поэтому, когда у нас появилась возможность делать бизнес в России (я имею в виду в целом у россиян), то каждый начал делать это на свой страх и риск и по своему понятию. Это все равно что математик начал бы заниматься плотницким делом, а плотник начал бы рассчитывать траекторию полета космических кораблей. Поэтому мы поняли, что бизнес – это так же серьезно, как и, условно говоря, ядерная физика, и потратили некоторые усилия, чтобы изучить специфику и способы ведения бизнеса».

 

Позволим себе не согласиться с тем, что менеджмент – это только наука, однако ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова.

 

 

Мотивация, амбиции, коммуникации...

 

Мотивация – приоритет номер 1 успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

 

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие.

 

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?» Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому, кроме руководства, задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. «Успешные» же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоит в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все – по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету.

 

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиски и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что «у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало». Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру».

 

На «Нижфарме» создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам.

 

Другой, по мнению директора «Мориона», важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. «Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию. Это то, к чему мы плохо пригодны, несмотря на громкие лозунги о нашем коллективизме – там у нас колхозы, совхозы и бригады коммунистического труда и прочее. На самом деле командная работа очень плохо развита у нас. Почему? Напомню вам: «Тише едешь – дальше будешь». И еще: «Дураков работа любит». Так вот, по наследию нашему мы очень плохие «коммуникаторы». И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение», - говорит Яков Вороховский.

 

Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. «Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно», - считает Тимур Горяев. Например, цель можно «оцифрить»: на «Нижфарме» хотят к 2005 году выйти на оборот в $100 млн., а на «Микромашине» хотят за три года увеличить свой оборот в 5 раз. А на ФОСП цель выражена скорее в виде качественно описания того, какой видится компания в будущем: «Мы бы хотели построить очень современное производство, которое могло бы долгое время выпускать изделия высокого качества, известной национальной марки, которая успешно конкурировала бы с западными марками, чтобы люди чувствовали, что мы нация, которая в состоянии для себя делать такие вещи».

 

В общем, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:

• Привязывают результат труда работника к результатам компании.
• Сеют экономическое мышление.
• Насаждают навыки общения и работы в команде.
• Поощряют амбициозность.
• Ставят ясные и четкие цели.