Концепция человеческих отношений Э. Мейо

Концепция человеческих отношений противопоставила себя концепции научного управления М.Вебера или теории Тейлора.

В результате эксперимента, получившего название Хоторнского, американский психолог Э. Мейо определил, что заинтересованность в деятельности, производительность и дисциплина во многом зависят от взаимоотношений начальника и подчиненных, а также работников одного уровня между собой. Данный эксперимент и стал основой для возникновения теории человеческих отношений. Данная концепция, в отличие от подхода к работнику с точки зрения биологизма (работник воспринимался с точки зрения физической силы, знаний, умений и навыков) говорила о важности и необходимости межличностных отношений внутри организации не только формального, но и неформального характера. Теория человеческих отношений дала толчок к работе в организации над благоприятным климатом в коллективе, неформальными отношениями руководителя с подчиненными, и т. д.В отличие от Тейлора, Э. Мейо не считал, что человек ленив и его нужно заставлять работать «из- под палки». Работник Мейо –социальное существо, которое будет работать с энтузиазмом, если создать соответствующие отношения.

Концепция человеческих отношений, сформулированная в 20-30 х годах XX века, впервые обратила внимание на социальные потребности работника,

а также отвела не маловажную роль неформальным отношениям внутри организации. [4]

В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1.Человек - это «социобильное существо», ориентированное на
принадлежность к определенной группе и включенное в контекст груп­пового поведения.

2.Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несов­местима с природой человека и его свободой.

3.Руководители предприятий в большей степени должны ориен­тироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо со­
здавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы по­
высить их производительность.

Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаг­раждения одного человека. Социальное вознаграждение эффектив­нее экономического. Демократический стиль руководства, повы­шение удовлетворенности трудом и создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального воз­
награждения. Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на соци­альных и психологических аспектах трудовой деятельности людей -это

__________

[4] Э. Мэйо Социальные проблемы индустриальной цивилизации, 1945

основной путь разрешения общественных противоречий и обес­печения

социальной стабильности общества. Им предложены следу­ющие средства повышения производительности труда:

- паритетное управление, основанное на учете взаимных интере­сов администрации и работников предприятия;

- гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники
и технологий, созданием благоприятных условий труда;

- принятие коллегиальных решений, демократический стиль ру­ководства предприятием;

- просвещение работников, их профессиональное обучение и со­
здание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Теория «Х» и «Y» Макгрегора

Теория Д. Макгрегора описывает типы и поведение руководителей организаций.

Для руководителя типа «Х» характерно мнение, что:

- Человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и пытается избегать ее

- Из-за этого нежелания работатьбольшинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

- Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Исходя из этого, руководитель типа «Х» предпочитает авторитарный стиль управления: он больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им возможности самостоятельного принятия решений. Он жестко контролирует весь процесс деятельности, при этом может оказывать психологическое давление, угрожать. Руководитель такой организации стремится удовлетворить лишь элементарные потребности своих подчиненных.

Руководитель типа «Y» считает, что:

-Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как

Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

-Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

-Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

Данный руководитель демократичен. Он использует в качестве мотивации работников потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении. Он не навязывает свою волю подчиненным. Организации типа «Y» характеризуются высокой децентрализацией полномочий: подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой при выполнении самой деятельности. В организации данного типа руководитель играет роль не «надсмотрщика», а связующего звена. Предполагая, что сама работа является для персонала мотивацией, демократичный лидер стремиться сделать работу привлекательнее, при этом обучая работников принимать решения самостоятельно.

Центральный принцип управления организации типа «Х»- принцип управления и контроля через проявление власти. Центральный принцип организации типа «Y»: принцип интеграции- создание условий, при которых работник, затрачивая силы на достижение общих целей достигал и свои собственные цели.

Теория эффективной организации

Ренсис Лайкерт –основоположник данной теории- считал, что «классические» теории организации (Вебера, Тейлора, Файоля) не могут быть эффективными, потому что они консервативны и негибки, не учитывают изменяющегося характера окружающей среды.

Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. [5]

Р. Лайкерт противопоставил «классической» организации составленную по своим принципам «Систему 4».

Основные принципы «Системы 4»:

-Руководство построено на взаимной поддержке, доверии и ответственности руководителей и подчиненных

-Процесс принятия решений и контроля их выполнения относительно децентрализован, носит групповой характер и осуществляется на всех уровнях

-Цели организации возвышенны, служат прежде всего, развитию человеческих ресурсов и тем самым побуждают персонал к групповому участию в управлении организацией

Эффективная организация Лайкерта представляет собой перекрестную групповую структуру, состоящую из групп, взаимосвязи и координация деятельности которых друг с другом осуществляются через руководителей, которые могут входить сразу в две группы.

Теория Херцберга

Фредерик Херцберг разра­ботал «мотивационно-гигиеническую теорию», или теорию «обога­щения работы» В данной теории выде­лены две группы факторов, стимулирующих человека к труду.

Первая группа - так называемые гигиенические факторы, или все внешние условия среды. Это - заработная плата, санитарно-ги­гиеническое состояние помещения, отношения с товарищами, фи­зическое состояние во время процесса труда, обеспеченность работой. Эти факторы, которые Херцберг красочно назвал ПЕПЗ - «пни его под зад» (в физическом и психологическом смыслах), чаще всего вызывают недовольство работников. Они очень важны, но не являются стимулами, а в лучшем случае лишь обеспечивают нормальный ход работы. Настоящими стимулами являются факторы второй группы, к которым относятся сама работа, осознание своих достижений, при­знание их окружающими, чувство ответственности, понимание соб­ственного вклада в результаты деятельности, самореализация в тру­де, успех, продвижение по службе, творческий рост. Это факторы, обогащающие, облагораживающие работу. Ради такой благород­ной работы люди готовы стерпеть тяжелые внешние условия. В отличие от «гигиенических» факторов моральные стимулы действу­ют длительно и более надежно. Для задействия второй группы фак­торов Херцберг советует обратиться к психологам, которые могут подсказать предпринимателям нужные меры. До тех пор, пока эти меры не приняты, труд не приносит никакой радости подавляюще­му большинству людей. Херцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересо­ванный своим трудом, не так требователен к заработной плате и дру­гим внешним факторам, и эффективность его деятельности значитель­но выше. Херцберг призывает менеджеров во имя счастья человека, а также в их собственных интересах «обогатить» работу, сделать ее ра­достной и этим вскрыть невиданные резервы, таящиеся в человеке. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда. Херцберг советует обогащать операции, выполняемые одним человеком, т.,е. делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать харак­тер контроля, устранять некоторые виды наказаний, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фак­тически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к уп­равлению своей работой усиливает чувство идентификации с компа­нией. Некоторые крупные корпорации, ознакомившись с взглядами Херцберга, провозгласили кампанию под девизом: «Все дело в самой работе», рекомендовав своим менеджерам приступить к применению новой теории на практике.

Херцберг считает, что теория «обогащения работы» представляет собой модель демократии в производственных условиях. В ней отчет­ливо прослеживаются веяния гуманистической психологии, обраще­ние к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее твор­ческого потенциала.