Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Класифікація загальних та загально конкурентних стратегій
Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей. Загальні стратегії організації тісно пов'язані з цілями. Як правило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визначення альтернатив; розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у термінах «зростання». Розвиток — означає позитивні прирости показників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабілізація або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» — зростання, скорочення — «-» зростання. Підприємство обирає різні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всього підприємства), чинники, які сприяють або перешкоджають розвитку організації. Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.). Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій.
Загальні стратегії: 1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок: •експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу); •диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломератної}; • вертикальної та горизонтальної інтеграції; • глобалізації діяльності; 2) стратегії підтримки І стабілізації за рахунок: • захисту наявної частки ринку; • підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні; • модифікації базової продукції; 3) стратегії реструктуризації за. рахунок: • скорочення витрат та відсікання зайвого; • коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності); • освоєння нових видів продукції та ринків; 4) стратегії скорочення діяльності: • скорочення частки ринку; • «організований відступ» (поступове закриття напрямку); • «збирання врожаю»; 5) ліквідація: • санація (розпродаж); • процедура банкрутства; • консервація потужностей та закриття; 6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм). Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу, успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратеги, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
• лідирування у зниженні витрат (цін); • диференціація; • фокусування. Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів. Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок. Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти. Загальноконкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці та в графічній формі. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують. Продуктово-товарні стратегії. Підприємство виправдовує своє існування, якщо його продукція визнається споживачем. Однак ступінь впливу споживача залежить також і від того, наскільки керівники та власники організації вважають за потрібне та спроможні враховувати його потреби. Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розробляються та здійснюються щодо окремих напрямків діяльності (бізнес-напрямків). Лише за умов їх розробки та виконання підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей у разі успішної реалізації продукції на ринках. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається. Для виробника ж цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі. Такий стан речей свідчить про наявність розбіжностей інтересів виробника та споживача, бізнесмена та покупця. У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнес-напрямок», асортиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлювати ці поняття (хоча в них є певні розбіжності, що мають теоретико-методологічний характер і потребують окремих досліджень). Визначення сутності бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об'єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.
До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР. До другої групи відносять полі продуктові, диверсифіковані підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов'язану між собою продукцію. Навіть не заглиблюючись у сутністні характеристики «стратегічних наборів» та окремих стратегій, що входять до їхнього складу, можна стверджувати, що вони використовують різні загально конкуренти і стратегії, потребують спеціальних моделей та методів щодо їх обгрунтування. Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований1 та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається. Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці Існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в цьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні продуктово-товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг. Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування впливу попиту споживача на розвиток виробництва. Використання лише виробничо-орієнтованого підходу проявляється в намаганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид діяльності та в недостатньому розумінні того, що треба мислити споживчо-ринковими категоріями. Так, зі споживчого погляду, наприклад, автомобіль є способом приналежності до певної соціальної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише транспортним засобом (виробничо-орієнтований чинник).
Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тісно пов'язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на формування та вдоволення попиту. Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєння не пов'язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шляхи до синергії. Продуктово-товарні стратегії — тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача. Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ. Продуктово-товарні стратегії мають втілення в системі рішень: який саме продукт і у який спосіб треба виробляти та реалізовувати на певному ринку. Ресурсні стратеги. Згідно з визначенням «стратегічного набору» необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їх взаємному «підсиленню», тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його діяльності. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі (бізнесові), так і управлінські. Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) та їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей. Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань: • визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів; • розрахунок припустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;
• визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їх використання балансуванням обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання; • розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання; • використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій. Стратегічні цілі, аби бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розробляючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, що його бере на себе керівництво за використання ресурсів з максимально можливою віддачею. В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника — це етап завершення процесу відтворення, для споживача — етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються на один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників за окремими видами ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції. Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на відповідних ринках. Нині спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризуються широким набором варіантів «ціна — якість», поєднанням взаємодоповняльних ресурсів, географічною різноманітністю тощо. Останніми роками людство усвідомило обмеженість природно-сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 1960-х років); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), що може завадити здійсненню будь-якої продуктово-товарної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, зокрема за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але Не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни. З огляду на сказане потрібно відстежувати двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів «задають» зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їх здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливає на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого «стратегічного набору», але не виходить за межі звичних оцінок: 1)що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів. І. Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ щодо формування продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію стосовно забезпечення окремими видами ресурсів потреб підприємства. Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи. Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їх основні групи наведено на рис. 8.26)» перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища. Для роботи з кожною ЗСР розробляються ресурсні стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення загальних та спеціальних стратегічних планів і програм відбуваються контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первинної функції, яку із самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку. Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності. Основні елементи, які потрібно враховувати під час розробки ресурсних стратегій, наведено на рис. 8.27. Окремо варто розробляти заходи щодо: • зниження потреби в ресурсах; • підвищення якості ресурсів; • підвищення рівня використання ресурсів; • оптимізації витрат часу та грошей на розробку та здійснення ресурсних стратегій. Ресурсні стратегії — тип забезпечувальних стратегій «стратегічного набору», в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів. Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства. Функціональні стратегії. Кожному керівникові доводиться розв'язувати проблеми побудови та вдосконалення системи управління підприємством. Різноманітність характеристик підприємств, зумовлена особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління. Економічна теорія стверджує, що сутність виробництва та управління ним не змінюється у процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку XX століття розкривається через функції. Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним. Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій. Система функцій управління — це комплекс взаємопов'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об'єкт. А. Файоль у 1916 році ввів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він розглядав шість груп функцій, що складаються з технічних операцій (виробництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль) (рис. 8.41). Адміністративні операції (їх ще називають загальними функціями управління) притаманні будь-якій свідомій діяльності, зокрема й здійсненню перших розглянутих А. Файолем груп операцій. Зміст цих перших п'яти груп — залежить від специфіки досліджуваного підприємства та обраної системи управління ним. їх нині дедалі частіше називають бізнес-функціями. Нині деякі автори обмежуються п'ятьма загальними та дев'ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об'єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюжка «забезпечення — виробництво — розподіл — збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка охоплює науково-технічну, економічну та соціальну підготовки, що організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також потрібно управляти стратегічно. Незалежно від класифікаційних ознак, об'єднання в комплекси чи поділу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації, керівництву, мотивації, контролю. Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльності — функція стає об'єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для будь-якого об'єкту, можна розробити «стратегічний набір» і покласти його в основу стратегічного розвитку об'єкта. Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління. Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників: • ролі та змісту діяльності з конкретної функції; • взаємозв’язку змістової спрямованості та вектора впливу певної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом; • характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства; • межі функцій та сфери «перехресних інтересів»; • переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії; • наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства; • збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу. Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства. Формування стратегій розвитку підприємства, забезпечення їх виконання веде до радикальних змін, зокрема й змісту тих чи тих функцій. «Класичні» функції можуть «розширюватись», втрачати (поступово) своє значення або навіть зникати. Річ у тім, що функція — це вид діяльності з управління тим або іншим об'єктом, а це означає, що будь-який функціональний підрозділ у процесі своєї життєдіяльності надає послуги всередині або за межами організації. Іноді ці послуги стають непотрібними (за різних причин), непотрібним стає і сам підрозділ. Це демонструє широкий спектр функціональних стратегій — від прискореного Комплексні стратегії. Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розділення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на певному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в діяльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов'язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення. Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями. До них можна віднести такі стратегії: • створення позитивного іміджу організації; • підвищення якості та конкурентоспроможності продукції; • розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації; • забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; • підвищення продуктивності; • економічного розвитку; • соціального розвитку; • розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація); • охорона навколишнього середовища тощо. До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення: •процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами; • процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції; • здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово. Глобалізація зумовлена економічною необхідністю, оскільки підтримка належного рівня конкурентоспроможності коштує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, підтримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для відшкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу <там, де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалізації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організації під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стандартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити її (організацію) зручною для «глобального клієнта»- Стандартизація організації, проведена у глобальному масштабі, призводить до усунення прихованих «витрат складності», скоротити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %. Це характеризує найтісніший зв'язок між комплексними стратегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління. Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних наборів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди х»осу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій [. потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.
Питання для обговорення і контролю: 1. Визначте сутність «стратегічного набору» підприємства та його призначення. Які ознаки має сформульований «стратегічний набір»? 2. Який порядок розробки «стратегічного набору», на ваш погляд, найбільш прийнятний і чому? 3. Чи є обмеження в побудові «стратегічного набору»? Чим вони пояснюються? 4. Яке місце займає займає «стратегічна прогалина» в обґрунтуванні стратегії розвитку підприємства? 5. Чи є різниця у способах обґрунтування окремих загальних стратегій організації? Які фактори для них більш вагомі – об’єктивні чи суб’єктивні? 6. Визначте співвідношення загальних та загально конкурентних стратегій. 7. Охарактеризуйте взаємозв’язок і співвідношення продуктово-товарних, функціональних і ресурсних стратегій підприємства. 8. Які основні фактори, що впливають на вибір продуктово-товарних стратегій? 9. Які ви знаєте моделі т методи аналізу та балансування СЗГ? 10. Який взаємозв’язок між ресурсними та функціональними стратегіями?
Тести для самостійного контролю: 1. При виборі продуктово-товарної стратегії підприємства враховують: А) тільки ринкові характеристики СЗГ; Б) тільки виробничі характеристики продукції, що плануються до випуску; В) ринкові виробничі характеристики продукції, що планується до випуску; 2. «Стратегічний фокус» - це: А) пріоритетний напрямок розвитку підприємства; Б) метод варіантних розрахунків з урахуванням обмежень; В) метод побудови структури організації. 3. «Стратегічна прогалина» характеризує: А) різницю між необхідними для розвитку параметрами і можливими результатами; Б) інтервальні значення в параметрах виробленої продукції; В) різницю в розумінні тенденцій розвитку підприємства керівниками і акціонерів. 4. В основу стратегії диференціації покладено: А) ідею сегментації ринку; Б) принципи поставки а ринок продукції з унікальними властивостями; В) орієнтацію на обмежену частину асортименту продукції; Г) орієнтацію на певну групу споживачів. 5. Стратегії переходу на виготовлення нового виробу припускають: А) організацію нових систем збуту і обслуговування; Б) існування нових технологічних рішень виготовлення; В) пошук нових зв’язків з параметрами; Г) реструктуризацію організаційно-управлінської системи. 6. Стратегічними причинами диверсифікованості є: А) можливість підвищити ціну акцій підприємства; Б) можливість перерозподілити інвестиції; В) стабілізація прибутків, зарплат і доходів; Г) можливість нагромадження і використання специфічних знань і навичок. 7. «Стратегія інтегрованого зростання» передбачає: А) інтеграцію з усіма учасниками ринкових операцій; Б) «зворотну» вертикальну інтеграцію з постачальниками; В) вертикальну інтеграцію «вперед» зі споживачами; Г) створення нових складальних виробництв. 8. «Стратегія скорочення діяльності» фірми включає такі складові: А) скорочення витрат різних типів на основі скорочення (припинення) випуску прибуткових товарів; Б) «відсікання зайвого», тобто припинення і продаж якого-небудь виробничого підрозділу; В) «збирання врожаю»; Г) ліквідація.
Література:[ 5 с. 421-444, 3 c. 278-323].
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 559; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.12.108.18 (0.109 с.) |