Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам - это одна из основных конкурентных стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам - представляет, как сказано выше, сжижение полных издержек производства товара (услуги), что позволяет привлечь большое количество покупателей. Цель фирмы формируется в данном случае как создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами и использование этот превосходства как основы завоевания дополнительной прибыли за счет продажи товара по ценам. Стратегия лидерства по издержкам обычно связана кривой опыта и экономией на масштабах производства. Для этого, конечно, надо, чтобы продукция фирмы не становилась в глазах потребителя дешевой или низкокачественной. В этом случае для ее реализации фирме пришлось бы снизить цену, что перестанет приносить дополнительную прибыль (рис. 14).

Среди способов снижения затрат без снижения среднего по отрасли уровня качества есть много способов. Более подробно остановимся на двух.

Первый связан с использованием так называемой кривой опыта (обуче­ния) – графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшают на определенный процент при каждом удвоении объема производства. Этот путь связан с многократным изготовлением одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства.

Второй, в отличие от первого, основан на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный эффект сводится к более низкому уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй - экономией на масштабах.

Для установления преимущества по издержкам можно использовать два основных направления:

1. Повышение эффективности деятельности в рамках сложившейся
цепочки ценностей.

Это направление предлагает, что фирма стремится: а) не «ломать» сложившуюся цепочку ценностей, б) в рамках этой цепочки делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно выполняя операции цепочки, управляя факторами, определяющими уровень издержек в ней.

2. Повышение эффективности деятельности за счет внесения изменений
в цепочку ценностей.

Изменения в цепочке ценностей могут включать объединения ее отдельных операций, отказ от высоко затратных действий и т.д.

Рассматривая первое направление, следует отметить, что издержки фирмы определяются как структурными, так и функциональными показателями.

Структурные показатели издержек - показатели затрат, зависящие преимущественно от экономической природы бизнеса компании.

Функциональные показатели издержек – показатели затрат зависящие от принимаемых положения фирмы.

Управление издержками, которое опирается на структурные показатели, позволяет оценить:

1) экономию (потери) на масштабах производства.

Пример: экономия может быть получена за счет сокращения ассортимента и повышения массовости производства, оставшихся членов ряда;

2) экономию за счет эффекта кривой опыта.

Пример: экономия может быть получена за счет отработки технологии, отработки конструкции изделия, повышения уровня оснащенности, анализа опыта конкурентов и т.д.;

3) экономию за счет связи с другими видами деятельности цепочки ценностей.

Пример: снижение совокупных издержек за счет связи с поставщиками за счет дополнительных требований к поставляемой продукции;

4) экономию за счет совместного использования возможностей
различными производственными единицами внутри предприятия.

Пример: ноу-хау одного подразделения могут позволить снизить издержки в другом;

5) экономию за счет использования преимуществ вертикальной интеграции
Пример: интеграция с поставщиками или каналами распределения может сократить издержки непосредственно или за счет объединения указанных звеньев в цепочке ценностей;

5) географическое положение;

Пример: район расположения предприятия определяет уровень оплаты труда сотрудников, тарифы за электроэнергию, транспортные расходы и т.д.

Управление издержками, которое опирается на функциональные показатели издержек (отражающие то, как непосредственно на фирме идут дела), позволяет оценить:

- преимущества (проблемы) первопроходцев.

Пример: создать и утвердить первый товарный знак бывает дешевле, однако при высоких темпах развития технологии бывает выгоднее дождаться второго или третьего поколения оборудования и только после этого выйти на рынок;

- загрузка мощностей.

Пример: высокий уровень загрузки мощностей, уменьшение сезонных
колебаний загрузки повышает эффективность использования активов
компании;

- производственные решения.

Пример: принимая стратегические решения менеджеры могут 'влиять на издержки, изменяя:

а) объемы продукции;

6) количество услуг;

в) число отличительных черт товара;

г) оплату труда работников;

д) число каналов распределения;

е) объемы НИОКР;

ж) усилия, направленные на повышение производительности.
Второе основное направление связано с видоизменением цепочки

ценностей.

Преимущества по издержкам, как говорилось выше, могут возникнуть не только при снижении издержек в рамках неизменных цепочек ценностей, ночи в связи с реструктуризацией процессов, изменением структуры цепочек и ценностей:

реинжиниринг процессов разработки товара;

изменение состава функций, выполняемых товаром, при сохранении наиболее важных;

реинжиниринг производственных процессов;

использование маркетинговых технологий, позволяющих экономить на товародвижении;

расположение производственных мощностей ближе к потребителю(поставщику);

расширение вертикальной интеграции в большей мере, чем конкуренты

Построение эффективной системы управления издержками предполагает организацию контроля за их уровнями, динамикой и т.д.

Контроль за издержками предполагает контроль за структурными и функциональными показателями.

Далее рассмотрим, как стратегия лидерства по издержкам помогает фирме защищаться от конкурентных сил, представленных в «модели пяти сил»:

1) что касается конкурентов, то компания, реализующая стратегию лидерства по издержкам, находится как в лучшем положении для наступления, так и защиты за счет более низких цен, значительных объемов, способности завоевать или удержать значительную долю рынка;

2) что касается силы позиции потребителей, то очень маловероятно, что даже очень сильные покупатели способны снизить цену до черты выживаемости наиболее эффективного по издержкам продавца;

3) рассматривая противодействие силе позиции поставщиков, надо
отметить, что компания с низкими издержками лучше защищена от диктата
поставщиков, если 'основой ее конкурентного преимущества является более
совершенная внутренняя организация, а не возможность приобретать
компоненты по более низким ценам;

4) противостояние потенциальным конкурентам сводится к тому, что,
снижая цену, фирма создает барьер для вхождения в отрасль фирм-новичков;

5) в конкуренции против товаров-заменителей лидер по издержкам имеет
хорошие позиции, так как низкие цены - хорошая защита от компаний,
внедряющих на рынок аналогичные товары.

Обсуждая стратегии низких издержек, следует помнить и о тех опасностях, с которыми связана ориентация на стратегии такого типа. Следует отдавать себе отчет в том, что конкуренты могут совершить технологический прорыв, что позволит им резко снизить затраты в том случае, если они выбирают эту же стратегическую линию, связанную со снижением затрат. Но вполне возможно, что компания-конкурент в основу своей деятельности положит не производственный, пользуясь маркетинговой терминологией, а продуктовый подход, то есть предложит покупателям другие товары или услуги аналогичного функционального назначения. Ориентация на низкие затраты опасна по той причине, что покупатель может изменить свои вкусы, потребовать товар более высокого качества. Подводя итог, можно сказать, что менеджерам следует не абсолютизировать идею низких издержек и постоянно держать в поле зрения предпочтения покупателей.

Тема 6

Стратегия дифференциации

Цель: Рассмотреть стратегию дифференциации

Вопросы:

1. Стратегия дифференциации

2. Стратегия оптимальных издержек

3. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

Стратегия дифференциации - одна из общих стратегий конкуренции, основана на дифференциации товара. Дифференциация - стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов.

Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтерисованно в приобретении товара с дифференцированными (то есть
отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками.
В случае успеха дифференциации, она позволяет повысить цену товара, увеличить объем продаж в связи с привлечением дополнительных покупателей, повысить лояльность покупателей к товару.

Как и любая стратегия, дифференциация может быть успешной или нет. В первом случае издержки покрываются за счет названных выше факторов. Во втором – этого не происходит, то есть покупатели не видят ценности, уникальность товара, конкуренты легко копируют подход компании.

Пример: в основу дифференциации могут быть положены такие свойства, как отличительные вкусовые свойства товара, отличия в дизайне, сервисе, полноте ассортимента, надежности, безопасности.

Успех стратегии дифференциации лежит на пути создания покупательской ценности используя один из трех подходов:

1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании.

Пример. Снижение затрат на обслуживание и ремонт товаров в связи с возрастанием его надежности;

2)создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем.

Пример: Фирма дает покупателю возможность дополнить товар и спустя некоторое время получить более современную модель;

3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (но не за счет экономии, а как-то иначе).

Пример. Фирма использует желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни.

Прежде чем продолжать разговор, следует сделать ряд замечаний. Как подчеркивается в маркетинге, ценность товара - это оценка потребителем его способности удовлетворять нужды потребителя. У товара есть реальная ценность, которая может быть оценена объективно путем сравнения его свойств (характеристик) со свойствами товаров аналогичного назначения с учетом особенностей того или иного рыночного сегмента. В связи с особенностями потребительского восприятия у конкретного покупателя может сформироваться оценка осознанной ценности товара, отличная от реальной. Произойти это может по разным причинам: нехватка у потребителя информации, наличие искаженной информации, влияние жизненного опыта потребителя, влияние окружения и т.д.

Осуществляя дифференциацию, надо учитывать разницу между реальной ценностью товара и осознанной ценностью. Различия между ними могут возникать в связи с тем, что осознанная ценность формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о товаре, полнота которых сможет быть больше или меньше.

Пример. Компания ведет стратегию дифференциации, основанную на
создании небольшой дополнительной ценности, но активно пропагандирует
ее, что позволяет ей назначить более высокую цену, чем другой компании,
создающей значительно большие, дополнительные реальные ценности, но не
ведущей, работы по коммуникации.

Выделяют дифференциацию инновационную и маркетинговую.

Инновационная дифференциация - дифференциация, связанная преимущественно с инновациями. Результатом является повышение гибкости организации.

Маркетинговая дифференциация - дифференциация, связанная не столько с совершенствованием продукта, сколько с усилиями по его распределению.

Обсуждая достоинства дифференциации, надо обратиться к модели пяти сил конкуренции и оценить ее роль в защите от стратегий конкурентов.

Дифференциация

1) создает дополнительные входные барьеры для новичков;

2) смягчает, ослабляет сипу позиции покупателей за счет повышения лояльности к товару фирмы;

3) защищает фирму от угрозы товаров-заменителей, так как их характеристики уступает, качеству дифференцированной продукции;

4)за счет повышений цены и нормы прибыли позволяет противостоять и
поставщикам, пытающимся поднять цену поставляемой ими продукции.

5)обеспечивает защиту от соперников, конкурентов компании, а также
лояльность покупателей, готовых платить более высокую цену за товар,
пришедшийся им по вкусу.

Таким образом, дифференциация, как и лидерство по издержкам, помогает
фирме противостоять пяти конкурентным силам. В то же время стратегия дифференциаций, как и любая стратегия, имеет свои риски.

Пример. Дифференциации не обеспечивают значительных конкурентных
преимуществ, если покупатель не видит ценности уникального товара, так как
стандартное изделие вполне отвечает его требованиям. Результат – стратегия издержек побеждает стратегию дифференциации.

Пример. Стратегия дифференциации может быть побеждена и в случае, когда у конкурента есть возможность скопировать новшества компании.