Sears и Kmart на городских рынках

Причины миграции потребителей в пригородные районы до сих пор до конца не ясны, однако факт остается фактом: располагающиеся за городом магазины стали пользоваться большей популярностью, чем городские. Ведущие розничные торговцы, столкнувшись со снижени­ем объемов продаж в основных торговых точках, последовали за поку­пателями на эти рынки. Но «прибыв на место», они столкнулись с не­ожиданно сильным конкурентом.

На пригородных рынках их уже поджидала Wal-Mart, укрепленная сильной торговой маркой. От преимущества Sears в обслуживании крупных городских торговых центров за городом не осталось и следа. Из лидера рынка Sears превратилась в догоняющего и до сих пор не может догнать Wal-Mart.

Asahi поджидает Kirin в супермаркетах. В конце 1980-х гг. япон­ская компания Asahi Breweries предсказала смену покупательских при­вычек потребителей. И воспользовалась этим своим предчувствием точно так же, как Wal-Mart — своим: Asahi укрепилась на новом поле боя и стала ждать конкурентов.

Главная цель Asahi состояла в том, чтобы взять верх над ведущей японской пивоваренной компанией Kirin. Однако отвоевать место на прилавках было чрезвычайно трудно, потому что Kirin обладала слиш­ком большим влиянием над винными магазинами, где большинство японских потребителей приобретало пиво. К счастью, Asahi заметила назревающее изменение покупательского поведения. В частности, жен­щины стали приобретать больше пива, а поскольку они предпочитали супермаркеты винным магазинам, объемы продаж хмельного напитка в супермаркетах начали расти. Asahi поверила и сделала ставку на то, что рано или поздно супермаркеты опередят винные магазины и ста­нут основным каналом реализации пива. Компания перестала биться головой о стену винных магазинов и вместо этого занялась формиро­ванием прочных дистрибьюторских взаимоотношений с ведущими торговцами продовольственными товарами.

Kirin обслуживает винные магазины

 

Предсказание Asahi сбылось. Тенденция увеличения сбыта пива через магазины оказалась устойчивой. В конечном итоге это поняла и компания Kirin. Она попыталась обслуживать любителей пива в су­пермаркетах (как Sears, пошедшая за своими потребителями в приго­роды). И, как и Sears, неожиданно для себя обнаружила там Asahi, у которой к тому времени уже были налажены прочные связи с торгов­цами и накоплен необходимый опыт. Благодаря устроенной Asahi за­саде они с Kirin поменялись местами: Asahi заняла ведущую позицию на японском рынке пива.

Выманивание противника при помощи костров. В 342 г. до н. э. разразилась война между тремя царствами: Вэй, Ци и Хань. Царство Вэй напало на Хань. Во время осады царство Хань обратилось к Ци за помощью. Полководцы Ци подготовили армию и собрались в поход на столицу Вэй, реализуя стратагему «Взять в осаду Вэй, чтобы спас­ти Чжао» (см. стратагему 7), как 12 годами раньше сделало царство Чи. Их целью было вынудить армию Вэй вернуться на защиту своей столицы и прекратить осаду Хань.

Помня болезненные последствия событий двенадцатилетней дав­ности, армия Вэй, возглавляемая генералом Пан Цзюань, отступила и бросилась на защиту своей столицы от нападения Ци.

Однако Сун Бинь, руководивший армией Ци, задумал иную страта­гему. Он знал, что Пан Цзюань недооценивал его армию. Поэтому вме­сто атаки на столицу Вэй он сделал вид, что отступает. Выманить Пан Цзюаня из столицы удалось при помощи хитрого замысла. Во время первой ночи отступления Сун Бинь приказал солдатам разжечь

100 ООО костров. Во время второй ночи он велел разжечь 50 ООО кост­ров, во время третьей — всего 30 ООО.

Пан Цзюань воспринял это как признак того, что армия Ци разва­ливается. Предвкушая легкую победу, он начал преследование. Он собрал некоторое количество легко вооруженных солдат и маршем, вдвое быстрее обычной скорости, бросил их на отступающую армию Ци.

Сун Бинь подсчитал, что на рассвете Пан Цзюань достигнет города под названием Малин. Он устроил там засаду и стал ждать.

Войска Вэй прибыли точно по «графику», утомленные своим энер­гичным марш-броском. Армия Сун Биня, отдохнувшая, занявшая обо­рону и втрое превышающая по численности то, что ожидал увидеть Пан Цзюань, с легкостью разбила солдат Вэй. Пан Цзюань покончил жизнь самоубийством прямо на месте сражения. Вот так Сун Бинь установил следующее поле боя, укрепился на нем и вынудил против­ника потратить много сил, чтобы прибыть туда.

Резюме. Проницательность обеспечила царству Ци то же самое пре­имущество, что позволило Wal-Mart и Asahi взять верх над превосхо­дившими их по рыночной силе соперниками. Каждая из этих органи­заций извлекла выгоду из смены места действия, идентифицировав новое поле боя, заняв на нем оборонительную позицию и выждав про­тивника. Если придерживаться краткосрочной перспективы, достиже­ние такой проницательности представляется проблематичным: смена поля боя — событие, которое происходит не чаще чем раз в жизни. Необходимо избрать долгосрочный взгляд на рынок. То, что в десяти­летнем масштабе кажется «новой игрой», в столетнем масштабе мо­жет оказаться не более чем легким всплеском на кривой спроса.

 

Стратагема 23

Пересадить гостя на место хозяина

Когда есть шанс, нащупывай вход и продвигайся вперед, пока не достигнешь главенства над союзником. А затем возьми контроль над ним в свои руки.

Из «36 стратагем»

К

огда наши цели простираются далее текущей битвы, слабый на первый взгляд поступок представляется вполне приемлемым началом. Сделать намеренно слабый маневр — все равно что вставить ногу в закрывающуюся дверь: он дает возможность проникнуть про­тивнику за спину и взять ситуацию под свой контроль. Принятие слабости нашей позиции выступает в данном случае в роли троян­ского коня.

Благодаря этой тактике произошло несколькс известных случаев, когда сильные компании становились относительно слабыми, и наобо­рот. Взять хотя бы случай с компаниями Microsoft и Intel. Обе они из­начально занимали подчиненное положение поставщиков IBM. Те­перь же у них больше власти, чем у бывшего «попечителя». Японская сеть продовольственных магазинчиков 7-11 Japan начинала как до­черняя компания американской сети 7-11, а теперь владеет 70% ак­ций своего «родителя».

Тактика, которой воспользовались Wal-Mart, Microsoft, Intel n7-11 Japan — завоевать контроль, отталкиваясь от позиции слабого, — в «36 стратагемах» называется *пересадкой гостя на место хозяина».

Ключевые элементы:

• Ваш противник принимает вас как лицо, не представляющее уг­розы

• Вы постепенно наращиваете власть над противником.

• Вы берете ситуацию под свой контроль.

 

Из покупателя в хозяина положения. Wal-Mart делает потребите­лям более выгодные предложения, чем другие розничные торговцы. Компания может продавать товары по более низким ценам, не жерт­вуя качеством. Эта уникальная способность подпитывает непрекра­щающийся рост и непревзойденную конкурентоспособность Wal-Mart. Делать то, чего не могут конкуренты, данный торговец может благода­ря низким издержкам в цепочке поставок, выражающимся в понижен­ной себестоимости реализуемой продукции. Wal-Mart «душит» всех участников цепочки, от поставщиков сырья до производителей. Для снижения нормы прибыли фирм-производителей Wal-Mart применя­ет тактику «Пересадить гостя на место хозяина».

Руководитель одной фирмы-производителя одежды в Азии поде­лился своим опытом сотрудничества с Wal-Mart. По его словам, такой же процесс применяется и в отношении других производителей реги­она. По ходу этого процесса американский торговец преодолевает на­чальное сопротивление производителей, считающих, что Wal-Mart ос­тавляет им крайне низкий процент прибыли.

Для начала Wal-Mart размещает относительно небольшой заказ, который производитель с готовностью принимает: поставка столь ма­лой партии продукции не поставит его в зависимость от Wal-Mart. Далее торговец запрашивает увеличение объема поставок, на что про­изводитель почти всегда соглашается. Ему выгоднее задействовать простаивающие мощности и поставлять продукцию в Wal-Mart, неже­ли тратить время на поиски нового покупателя. Логика производите­ля такова: «У меня уже есть покупатель, который только и ждет нача­ла поставок, так зачем тратить время на поиски другого?» В результате доля Wal-Mart в объеме продаж нашего производителя выросла с не­значительных 10% до чуть более значительных 15%.

Сам по себе этот факт на первый взгляд не приводит к заметному сдвигу баланса власти между Wal-Mart и фирмой-производителем.

Однако Wal-Mart повторяет это процесс несколько раз, постепенно наращивая свою долю в объеме закупок продукции фирмы. Во время этого периода «проникновения» Wal-Mart требует от производителя невысокие, но не запредельно низкие отпускные цены. Производите­лю трудно отказаться от легкой «добычи» в лице Wal-Mart.

По прошествии некоторого времени Wal-Mart закупает уже значи­тельную часть объема производимой фирмой продукции. После чего начинает требовать куда более серьезные скидки. Производителю при­ходится выбирать между снижением нормы прибыли и потерей круп­ного (а к этому времени, возможно, самого крупного) покупателя. Ес­тественно, производитель решает пожертвовать рентабельностью.

Интересно, но, снижая норму прибыли, производитель становится более зависимым от Wal-Mart. При низком ург зне рентабельности критическим фактором прибыльности становится стабильно высокий уровень загрузки производственных мощностей (т. е. оборудование не должно простаивать). Поэтому, когда у производителя появляется сво­бодная мощность, он должен как можно быстрее ее загрузить; Wal-Mart же со своей обширной розничной сетью оказывается наиболее вероят­ным покупателем дополнительного объема продукции.

Вот так изначально слабая позиция Wal-Mart превращается в доми­нирование. Начиная, казалось бы, с безобидного предложения, компа­ния постепенно ставит поставщиков в зависимость от себя и тем са­мым фактически снижает их способность к сопротивлению. Данная тактика играет центральную роль в общем успехе Wal-Mart. Зависи­мое положение производителей позволяет Wal-Mart требовать, чтобы те снижали свою норму прибыли, и в результате продавать товары де­шевле, чем конкуренты.

Из грязи в князи. Сян Лян был потомственным полководцем. Од­нако когда его родное государство Чу потерпело поражение от могу­щественной династии Цинь, его семья была отстранена от власти. Впро­чем, еще до этого Сян Лян, тогда еще юноша, убил человека и бежал из дома со своим племянником Сян Юем. Они нашли пристанище в цар­стве У. Таким образом, человек, которому судьбой было начертано править армиями, стал скромным администратором, изгнанником, не­желанным гостем в династии Цинь. Естественно, он жаждал перемен.

Сян Лян имел репутацию способного руководителя, лидера. Пра­витель царства У, предоставивший Сян Ляню и его племяннику убе­жище, стал ему доверять. В течение многих лет Сян Лян терпеливо поднимался вверх по ступеням организационной лестницы царства У. Правитель стал считать его ценным советником.

В 209 г. до н. э., когда среди подчиненных династии Цинь царств разгорелся мятеж, правитель У обратился к Сян Ляню. Он хотел, что­бы его страна присоединилась к восстанию, и предложил Сян Ляню и его племяннику возглавить армию.

Сян Лян увидел в этом возможность завершить свое восхождение по государственной лестнице и взять контроль над У в свои руки. Преж­де чем принимать предложение, он попросил время посоветоваться с племянником. Однако разработанный ими план был совсем не тем, чего ожидал правитель У.

После того как Сян Лян с племянником приняли предложение пра­вителя, все трое собрались обсудить, какую роль царство У должно сыграть в зреющей революции. В процессе беседы Сян Лян подал пле­мяннику тайный знак. Тот без промедления вынул меч и обезглавил правителя. После этого Сян Лян присвоил себе государственную не- чать и объявил себя главой государства. Конечно, нашлись противни­ки этого «решения», но с ними Сян Лян обошелся так же, как и с быв­шим правителем.

Дядя с племянником продолжили свое восхождение во власти. Они присоединились к революции и победили во многих битвах, включая битву за свою родную страну, Чу. Сян Лян претендовал на трон завое­ванного им Чу, но по политическим причинам не смог удержать его. Вскоре после этого он погиб в бою. Сян Юй претендовал на то, чтобы возглавить всю династию, но его постигла та же судьба: он погиб на поле боя прежде, чем успели огласить имя следующего правителя.

Искавшая убежище парочка поменялась местами с действовавшим правителем. Они почти закончили свой путь, почти стали один — ко­ролем, другой — императором. Их успех заключается в правильно рас­чете времени. Согласившись на должности простых администраторов, они вставили ногу в дверь власти. Маленькими шажками, ни один из которых не мог вызвать подозрения, они проникли за спину к своему противнику. Добившись достаточного доверия и зависимости, они взя­ли ситуацию под свой контроль.

Делай так, чтобы от тебя зависели... Зависимостью ты добьешься больше­го, чем вежливостью. Утоливший жажду отворачивается от колодца, а выжатый апельсин превращается из ценного плода в грязь.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»^[15]

Резюме. Наращивая власть постепенно, мы размываем границу меж­ду пассивностью и агрессивностью и тем самым не даем противникам вовремя собрать оборону. Поскольку наши противники думают о се­годняшних битвах, в то время как мы планируем завтрашние, они до­вольны текущими успехами и потому не готовятся к нашему вторже­нию. Данная стратагема требует от нас готовности принять слабую позицию сегодня, как Wal-Mart поступает со своими поставщиками- производителями и как Сян Лян поступил по отношению к правите­лю У, чтобы занять более сильную позицию в будущем.

Ибо нельзя верить тому, что видишь в спокойное время, когда граждане нуж­даются в государстве: тут каждый спешит с посулами, каждый, благо смерть далеко, изъявляет готовность пожертвовать жизнью за государя, но когда государство в трудное время испытывает нужду в своих гражда­нах, их объявляется немного... Поэтому мудрому государю надлежит при- f

пять меры к тому, чтобы граждане всегда и при любых обстоятельствах имели потребность в государе и в государстве, — только тогда он сможет положиться на их верность.

Николо Макиавелли, «Государь»'

Стратагема 24

Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его