Тема 7. Особливості обліку, звітності і аналізу діяльності тнк

(години)

 

План семінару:

1. Роль інформаційного забезпечен­ня у вирішенні проблем управління ТНК.

2. Особливості обліко­вих національних систем.

3. Бухгалтерська звітність ТНК.

4. Підготовка звіту в іноземній валюті.

5. Трансляційні ризики та способи їх запобігання.

 

Основні терміни та поняття теми:

Інформаційне забезпечення. Інформаційна система. Система управління. Користувачі інформації. Джерела інформації. Світові бухгалтерські моделі.

Бухгалтерська звітність ТНК. Фінансовий звіт, передбачений для використання тільки у своїй країні та аналіз звітності іноземними контрагентами. Аналітична наповненість річного звіту ТНК. Підготовка звіту в іноземній валюті.

 

Питання для обговорення:

1. Дайте визначення інформаційній системі.

2. З яких джерел надходять данні до інформаційної системи ТНК?

3. Охарактеризуйте особливості обліко­вих національних систем.

4. Назвіть основні завдання основної управлінської ланки.

5. Дайте визначення транснаціональній фінансовій звітності.

6. Чому відмінності в системах обліку в різних країнах мають важливе значення?

7. Назвіть чинники національних стандартів обліку.

8. Трансляційні ризики та способи їх запобігання.

9. Фінансовий звіт, передбачений для використання тільки у своїй країні та аналіз звітності іноземними контрагентами.

10. Аналітична наповненість річного звіту ТНК.

 

Ситуаційне завдання 13

Модуль 3. Особливості регулювання ТНК

 

Тема 8. Взаємодія ТНК і національних економік

(години)

 

План семінару:

1. Взаємовідносини “національна держава – транснаціональна корпорація”.

2. Вплив ТНК на на­ціональні економіки.

3. Вплив ТНК на платіжний баланс.

4. Політика приймаючих слаборозвинених країн щодо інвестиційних проектів ТНК.

 

Основні терміни та поняття теми:

Країна базування. Приймаюча країна. Проблема реалізації корпоративних інтересів ТНК. Основні етапи становлення взаємовідносин ТНК і економічно слаборозвинутих країн.

Закордонні прямі інвестиції. Платіжний баланс приймаючої країни. Дефіцит платіжного балансу.

Питання для обговорення:

1. Позитивні та негативні наслідки діяльності ТНК для країни базування.

2. Позитивні та негативні наслідки діяльності ТНК для приймаючої країни.

3. Вплив ТНК на розвинуті країни.

4. Вплив ТНК на країни, що розвиваються.

5. Проблеми взаємовідносин ТНК і приймаючих країн.

6. Вплив інвестицій ТНК на розвиток людських ресурсів.

7. Вплив ТНК на платіжний баланс.

8. Чому ТНК у своїй стратегічній політиці зорієнтовані, як правило, на поглинання місцевих компаній приймаючих країн?

9. На які країни і чому припадає найбільший обсяг вивезених прямих іноземних інвестицій?

10. Яку роль у виборі країни інвестування відіграють політичні стабільність у країні, система оподаткування, характер торгової політики, ступінь розвитку інфраструктури?

Ситуаційні завдання 14, 15

Тема 9. Наддержавне регулювання ТНК

(години)

 

План семінару:

1. Еволюція наддержавного регулювання діяльності ТНК.

2. Діяльність ООН з вироблення правил поведінки ТНК.

3. Угода про ТНК країн-членів ОЕСР.

4. Адап­тації ТНК до умов наддержавного регулювання їх діяльності.

5. Антимонопольні заходи окремих країн.

6. Страхування іноземних інвестицій.

Основні терміни та поняття теми:

Андійський кодекс. Правила поведінки ТНК. Комісія ООН з ТНК. Кодекс поведінки. Комітет з міжнародних інвестицій і ТНК. Угода про ТНК країн-членів ОЕСР. Загальна політика, надання інформації, конкуренція, фінанси і податки, наука і технології, екологія. Державно-приватні компанії зі страхування іноземних інвестицій (США). Корпорація із захисту закордонних інвестицій (Великобританія).Система захисту іноземних інвестицій. Багатостороннє агентство з гарантій інвестицій.

Питання для обговорення:

1. Дайте визначення кодексу поведінки ТНК.

2. Еволюція наддержавного регулювання діяльності ТНК.

3. Діяльність ООН з вироблення правил поведінки ТНК.

4. Що передбачав обмежувальний режим запроваджений Андійським кодексом (1970р.)?

5. Угода про ТНК країн-членів ОЕСР.

6. Охарактеризуйте основні напрямки зобов’язань ТНК, відображених в Угоді.

7. Які інструменти взаємодії і кооперації в галузі ПІІ і діяльності ТНК передбачає Угода?

8. Адап­тації ТНК до умов наддержавного регулювання їх діяльності.

9. Ефективність і захист прямих іноземних інвестицій ТНК у рамках БАГІ.

Ситуаційне завдання 16

Тема 10. Проблеми транснаціоналізації української економіки

(години)

 

План семінару:

1. Зовнішньоекономічна діяль­ності України в умовах глобалізації.

2. ТНК і міжнародний бізнес в Україні

3.Перспективи формування українських ТНК.

4. Масштаби і тенденції діяльності ТНК в Україні.

5. Концепція національних інтересів України в умовах глобалізації розвитку.

 

 

Основні терміни та поняття теми:

Глобалізація розвитку. Ознаки глобалізації. Глобальні і національні трансформації України. Концепція національних інтересів України в умовах глобалізації розвитку. Інвестування закордонними компаніями.

Питання для обговорення:

1. Дайте визначення терміну “глобалізація”.

2. Назвіть основні ознаки глобалізації (макро- та мікроекономічний аспект).

3. Назвіть передумови залучення України в глобальну економіку.

4. Охарактеризуйте основні принципи формування відкритої економіки України.

5. Перспективи формування українських ТНК.

6. Назвіть галузі української економіки, що мають порівняльні і конкурентні переваги у світовій економіці.

7. Визначте інвестиційну привабливість України з погляду ТНК.

Ситуаційне завдання 17

Ситуаційні завдання

Ситуаційне завдання 1

 

Ознайомившись із прикладом діяльності компанії “Procter & Gamble” на японському ринку, дайте відповідь на такі питання:

1. Чим викликані проблеми, що спіткали “P & G” на японському ринку?

2. Які дії менеджерів “P & G” були невірними?

Дайте пояснення.

 

Компанія “Procter & Gamble” виййшла на японський ринок у 1972 р. й була першою, що запропонувала тут одноразові серветки. Невдовзі частка “Procter & Gamble” на цьому рину становила 80%. Однак до 1985 р. ринкова частка “P & G” зменшилася до 8%. Компанії ніяк не вдавалося захопити міцні позиції на японських ринках засобів для прання й догляду за тілом. Втрати японської філії “P & G” становили близько 40 млн. дол.. за рік. Основною проблемою було те, що “P & G” просто перенесла свої маркетингові стратегії та систему оптового продажу в Японію, не адаптуючи їх до культурних особливостей цієї країни. Американські менеджери, які очолювали японську філію “P & G”, не врахували, що ідеї, котрі спрацьовують в Америці, можуть мати негативні наслідки в Японії.

Пропонуючи до продажу піну для ванн, “P & G” випустила в телевізійний ефір рекламний ролик, сюжет якого полягав у тому, що жінка лежала в повній піни ванні, а її чоловік заходив до ванної кімнати й запитував про цей засіб. Така реклама була ефективною в США та Європі, однак в Японії, де культурні традиції забороняють особа чоловічої статі заходити до ванної кімнати, коли там жінка, навіть якщо це дружина, такий рекламний сюжет зазнав цілковитого фіаско.

Японські конкуренти швидко скористалися з такої недалекоглядності менеджерів “P & G”. Наприклад, на ринку одноразових серветок фірма “Као” розробила лінію елегантних виробів, які більше відповідали смакам японських споживачів, і невдовзі захопила 30% ринку, витіснивши при цьому саме “P & G”.

Усвідомивши, що нерозуміння особливостей міжнародного бізнесу багатьма американськими менеджерами, котрі працювали в японській філії, спричинило невдалу роботу компанії на ринку цієї країни, “P & G” почала призначати на керівні посади в багатьох іноземних філіях представників місцевого населення.

Ситуаційне завдання 2

На підставі аналізу матеріалів, наведених у ситуації, виконайте такі завдання:

- Складіть схему початкової організаційної структури компанії “Abbott” Визначте її тип.

- Складіть схему управління новою організаційною моделлю
“Abbott Laboratories”. Порівняйте отриманий результат з попередньою схемою. Визначте переваги нової організаційної моделі. Чиє в неї недоліки і чому?

“Abbott Laboratories” – одна з найбільших світових компаній у сфері охорони здоров’я з обсягом продажів, що в 1997 р. сягнув 12 млрд. дол. Спочатку компанія була поділена на три підрозділи – фармацевтичний, лікарняних продуктів та харчових продуктів (так було в 1960-і роки). Кожен підрозділ діяв як комерційний центр і був відносно самостійною та самоокупною одиницею, з власною науково-дослідницькою діяльністю, функціями виробництва й маркетингу. Наприкінці 60-х років XX ст. обсяг закордонних продажів “Abbott” швидко зростав, а тому компанія створила міжнародний підрозділ, що виконував усі операції фірми поза межами США швидше за географічними, ніж за товарними показниками.

Водночас, паралельно з цими чотирма підрозділами виникла нова, організована іншим способом форма бізнесу. Діагностичний бізнес “Abbott Laboratories”, започаткований у 1970-х роках, нині є світовим лідером з обсягом світового продажу 2,4 млрд. дол. На відміну від інших форм, даний організовано на глобальній ос­нові, і він діє в закордонних країнах не через міжнародний під­розділ, а радше через власний персонал. Компанія скористалася двома різними способами глобального збуту – через підрозділ глобальної продукції (організація діагностичного бізнесу) та че­рез міжнародний підрозділ. Тепер компанія намагається знайти найкращий спосіб організації інтернаціональних операцій.

Дискусія з приводу даного питання викликана певними змінами, що відбуваються в зовнішньому оточенні “Abbott” і зумов­люють двоїсте становище. Одна з цих змін – зміщення в бік роз­роблення глобального продукту в галузі охорони здоров'я. Прагнучи швидко компенсувати свої витрати на розроблення нової продукції (які іноді можуть перевищувати 100 млн. дол.), фар­мацевтичні компанії намагаються якомога інтенсивніше впрова­джувати нові товари у світовому масштабі. Як виявила “Abbott Laboratories”, розроблення продукції спочатку для ринку США з наступною її модифікацією для закордонних споживачів є повіль­ним та дорогим процесом. Натомість задіявши всі чотири сфери бізнесу компанії, “Abbott Laboratories” намагається створити глобальні продукти, а потім одночасно поставити їх на ринки всього світу. Тільки підрозділи глобальної продукції дадуть змогу компанії суворо контролювати процес розроблення нового продукту та стратегію виведення відповідного товару на ринок (такий контроль уважається необхідним).

Іншою зміною є наявність численних покупців різних рівнів як у Сполучених Штатах Америки, так і у великих організаціях охорони здоров'я в інших країнах. Значні групи лікарень та організацій сфери охорони здоров'я координують свою закупівлю за різними товарними рядами. Ці впливові покупці висловили бажання мати ділові контакти виключно з “Abbott Laboratories” і компанія усвідомила, що розвиток тісних стосунків із солідними покупцями набуває дедалі більшого значення. Найкращий спосіб зробити це – створити в кожній країні, де компанія має бізнес єдину маркетингову організацію. Така організація могла б продавати продукцію кожного з чотирьох підрозділів “Abbott Laboratories”. 1994 p. “Abbott” із цією метою створила в США окремий маркетинговий відділ, а далі міжнародний підрозділ компанії скористався цим методом у всіх країнах, де він діяв.

Сьогодні компанія “Abbott Laboratories” підтримує існуючий стан речей. Службовці міжнародного підрозділу компанії згодні з таким рішенням, тоді як керівники товарних філій надають пере­вагу зміщенню в бік глобальної чотирьохрівневої побудови. Вод­ночас, як видається, керівна верхівка фірми дійшла висновку, що ідеальних способів розв'язання організаційних проблем компанії немає, і що за всієї недосконалості існуючої структури вона нині діє надто добре, щоб була потреба ревізувати найголовніші зміни.

Ситуаційне завдання 3

На підставі наведених у ситуації даних проаналізуйте особливості стратегії “General Motors”.

1. Які вади бази притаманні стратегії “GM” у минулому?

2. Які дії компанії свідчать про змінення стратегії? Поясність
свої міркування.

3. У чому виявляються риси глобальної стратегії “GM”?

 

“General Motors” – це одна з найдавніших багатонаціональ­них корпорацій світу. Заснована 1908 p., “GM” розпочала свої перші міжнародні операції в 1920-х роках. Тепер “General Motors” є найбільша у світі промислова корпорація і повно мас­штабний виробник автомашин із щорічними прибутками понад 100 млрд. дол. Щороку компанія продає 8 млн. автомобілів, 3,2 млн. з яких виробляються і продаються за межами її бази в Північній Америці. У 1997 p. “GM” належала 31 % частка північноамериканського ринку та частина ринку решти країн світу величиною 8,9 %

Основний сектор закордонних операцій “GM” традиційно зосереджувався в Західній Європі Місцеві торгові марки такі, як “Opel”, “Vauxhall”, “Saab” та “Holden”, допомогли компанії продати в 1997 р 1,7 млн. автомашин і здобути частку ринку обсягом 11,3 %, що в Західній Європі поступалася лише “Ford”. Хоча “GM” уже тривалий час присутня на ринках Азії та Латинської Америки, донедавна її місцевий обсяг збуту налічував тільки незначну част­ку сукупного міжнародного бізнесу компанії. Однак плани “GM” передбачають протягом наступних кількох років зміну такого ста­ну речей. Усвідомлюючи, що Азія, Латинська Америка та Східна Європа на початку XXI ст. можуть стати ринками для автомобіль­ної промисловості, “GM” розпочала реалізацію амбітних планів інвестування 2,2 млрд. дол. у чотири нові виробничі підприємства в Аргентині, Польщі, Китаї й Таїланді. Така експансія цілком узго­джується з корінними змінами філософи “GM” щодо стратега управління своїми міжнародними операціями.

“GM” традиційно розглядала світові країни, що розвиваються, як дешевий ринок для застарілих технологій та неперспективних моделей. Службовці “GM”, що працювали в Детройті, вважали це способом здобути максимальний грошовий потік від інвести­цій компанії в застарілу технологію. Водночас менеджери “GM” у країнах, що розвиваються, зрозуміли це як натяк на те, що операції в цих країнах світу в центрі не вважаються справою першо­чергової ваги. Таке відчуття підсилювалося тим фактом, що пер­сонал для країн, що розвиваються, переважно навчали виконува­ти виробничі та маркетингові плани, сформульовані в детройтській штаб-квартирі компанії, не даючи можливість місцевим пра­цівникам розробляти власні проекти.

Операціям “GM” у Європі, навпаки, традиційно надавали більше самостійності, а філії компанії в окремих країнах навіть мали право проектувати власні автомобілі та виробничі потужності, а також формулювати свої стратегії маркетингу. Така регіональна й національна автономія дозволяла європейським філіям “GM” виробляти автомашини з урахуванням потреб місцевих покупців. Та водночас це призводило до занадто дорогого дублювання зу­силь у проектуванні та виробничих операціях, а також до неспроможності розподілити цінну технологію, вміння та практику між різними національними філіями. Отже, хоч “General Motors” суворо контролювала виробничі операції в країнах, що розвива­ються, н нагляд за операціями в Європі, ймовірно, був надто поблажливим. Через це міжнародній діяльності компанії бракувало загальної стратегічної цілісності.

Нині “GM” намагається виправити становищ. Компанія переходить від бачення світу з вікна детройтського офісу до філософії згідно з якою центри досконалості можуть існувати в будь-якому пункті глобальних операцій компанії. Фірма прагне вийти на такі центри досконалості, щоб оснастити згадані операції най­новішою технологією. Втіленням цього підходу є чотири нових заводи, які споруджуються в країнах, що розвиваються. Усі вони ідентичні, кожен упроваджує передову технологію і кожен було спроектовано не американцями, а групою бразильських та німець­ких партнерів. Споруджуючи однакові заводи, “GM” прагне на­слідувати “Toyota”, виробничі підприємства якої подібні між со­бою настільки, що зміна в конструкції автомобіля в Японії може швидко наслідуватися в усьому світі. Заводи “GM” моделюються за зразком підприємства в Айзенаху (Німеччина), яким керує фі­лія компанії “Opеl”. Саме на цьому заводі “GM” визначила спо­сіб упровадження системи вузького виробництва, започаткованої і в “Toyota”. Сьогодні він є найефективнішим виробником авто­машин у Європі і найкращим підприємством “GM”, рівень про­дуктивності на якому принаймні вдвічі перевищує цей показник на більшості конвеєрних підприємств. Північної Америки По за­кінченні будівництва заводів кожен з них вироблятиме найновіші автомобілі для місцевих споживачів.

Щоб домогтися економії за рахунок масштабів, “GM” також намагається проектувати і створювати автомашини з однаковою в усьому світі платформою. Такі платформи проектуються бригадами інженерів у Німеччині, Детройті, Південній Америці та Ав­стралії. Місцевим заводам буде дозволено вдосконалювати певні характеристики цих автомобілів, аби пристосувати їх до смаків та вподобань місцевих покупців. Водночас використання однакової для всіх у світі платформи дасть змогу компанії розподілити свої витрати на проектування автомобіля на більший обсяг продукції та реалізувати економію за рахунок масштабів у виробництві спільних запчастин, – а це допоможе зменшити структуру сукупних витрат. Першим результатом таких зусиль у 1998 р став “Cadillac Seville”, який був спроектований для продажу в понад 40 країнах світу. Сім'я передньоприводних мініавтобусів “GM” також була спроектована зі спільною платформою, що дозволить виробляти автомобілі в багатьох місцевостях світу, подібно до “Opel Astra” 1998 р., який продається найуспішніше з усіх автомобілів “GM” у Європі.

Незважаючи на сміливі кроки в напрямку більшої світової інтеграції, на горизонті “GM” і досі можна спостерігати численні проблеми. У порівнянні з “Ford”, “Toyota” або новою комбінацією “Mercedes/Chrysler” “GM” досі страждає від значних витрат, недовіри покупців до якості автомашин та надмірної кількості торгових марок. Більше того, хоч агресивний наступ “GM” на новоутворені ринки, можливо, й ґрунтується на тверезому припущенні про інтенсивність попиту в даних регіонах, інші автомобільні компанії так са­мо розширюють на цих ринках свої виробничі потужності, нарощуючи спектр світової надлишкової продуктивності та втягуючись у “цінові війни”. Нарешті, і це, можливо, найголовніша проблема, у самій “GM” є особи, на переконання яких прагнення мати “світові” автомобілі розуміється не зовсім правильно. Зокрема, інженерний персонал відділу дизайну в Русельсгаймі (Німеччина), який є пере­довим у проектуванні багатьох провідних моделей світу, занепокоє­ний тим, що характерні європейські риси автомобіля, істотні, на їх­ню думку, у досягненні місцевого успіху, можуть бути відкинуті в прагненні винайти незугарні “світові” автомобілі.

Ситуаційне завдання 4

Проаналізуйте матеріали, наведені в ситуації та охаракте­ризуйте мотиви і методи виходу з ринку компанії “Галф”.

 

Створена 1907 р компанія “Галф” значно розширила масшта­би своєї діяльності, спираючись на фінансову підтримку Меллона (Mellon) і багаті нафтові поклади США. 1928 р. з'явилися перед­умови виходу на Середній Схід, коли компанія разом з іншими нафтопромисловцями придбала пакет акцій іранської нафтової компанії, а 1934 р. почала активне освоєння родовищ нафти на Близькому Сході створенням спільно (50:50) з “British Peotroleum” кувейтської нафтової компанії (“Kuwait Oil Co”). Надалі компанія продовжила розроблення нафтових родовищ у різних країнах світу у Венесуелі і Нігерії (1960 р.), Болгарії (1968 р.), Анголі (1967р.). Одночасно, реалізовуючи стратегію диверсифікованості виробництва, вона прагнула поширити свою діяльність на суміжні з нафтовою галузі, такі як нафтохімічна, і у зв'язку з цим придбала хімічну компанію “Spencer”.

Однак у 1970-х роках відбулися несприятливі для “Гальф” події. Заходи щодо націоналізації нафтових родовищ у Кувейті (1975), Венесуелі (1975), Еквадорі (1976), Нігерії (1977), Анголі (1978) завдали сильного удару зусиллям компанії зі створення страхових запасів на­фти, а з приходом до влади уряду Хомейні в Ірані практично припи­нився її видобуток. Особливо відчутно було для компанії припинення видобутку нафти в Кувейті, частка якого в загальному обсязі поста­чань компанії становила понад 40 %. У 1980-і роки об'єкти збуту де­що збільшилися, однак нафтоперегонка і хімічне виробництво під­тримувалися за рахунок прибутків від нафтовидобутку.

Із середини 1950-х років завдяки розробленню родовищ на Середньому Сході “Галф” мала перевищення видобутку нафти над потужностями щодо її переробки і можливостями збуту. Особливо сильним був тиск уряду Кувейту з метою збільшення видобутку нафти. Як наслідок постала необхідність стабільного ринку, що міг би поглинути надлишок даного продукту.

Так виникли передумови для вступу “Галф” у південнокорейський ринок. У результаті аналізу ситуації в Республіці Корея (ця країна розглядалася як об'єкт інвестицій) компанія дійшла ви­сновку, що хоч існує політична загроза з Півночі через розкол країни і недостатньо розвинутою є інфраструктура, наявність та­ких сприятливих факторів, як урядова політика відродження еко­номіки на основі п'ятирічних планів, проамериканська орієнта­ція, обумовлена політичною й економічною допомогою США, що набула чинності 1 січня 1960 р., Закон про стимулювання за­лучення іноземного капіталу, роблять доцільними інвестиції в нафтопереробну промисловість країни і збут туди сирої нафти.

Відповідно до договору, укладеного 1970 р. між компанією “Галф”, промисловим банком і нафтопромисловою компанією Кореї, вона поступилась контрольним пакетом акцій корейській стороні, продавши їй частину своїх акцій. Однак у серпні 1980 р. “Галф” цілком згорнула свою діяльність у Південній Кореї.

Причини відходу “Галф” такі.

По-перше, втрата прав видобутку нафти в Кувейті. Після другого “нафтового шоку” 1979 р. нафтовидобувні країни перейшли до прямого і самостійного експорту даного продукту. Почасти з цієї причини Кувейт націоналізував права видобутку нафти, по­збавивши тим самим “Галф” можливостей поставляти сировину, у тому числі й у Південну Корею.

По-друге, падіння прибутковості “Юкон” (компанії, створеної “Галф” у Південній Кореї). Незважаючи на те, що необхідний її рівень підтримувався за рахунок суміжних з нафтопереробленням виробництв, до 1980 р. збитки в цілому досягли значних розмірів.

У Південній Кореї ціни на нафту через її великий вплив на національну економіку піддаються сильному втручанню з боку уряду, тому й у разі виникнення факторів підвищення ціни остання не могла оперативно відреагувати на них, що і було при­чиною падіння прибутковості “Юкон”.

По-третє, втрата “Галф” контрольного пакета акцій (у її воло­дінні залишалися 25 % акцій “Юкон”) також послужила однією з причин виходу компанії.

Ситуаційне завдання 5

Ознайомтесь із фінансовою діяльністю компанії “Caterpillar” та надайте обґрунтовані відповіді на такі запитання:

2. До якої міри конкурентне становище “Caterpillar” відносно “Komatsu” залежить від курсу обміну долара на ієну? Із середини ] 996 р. до початку 1998р, долар подорожчав стосовно ієни на 40 з лишком відсотків. Як, на вашу думку, це могло б позначитися на відносно конкурентному становищі “Caterpillar” і “Komatsu”.

3. Якби ви були виконавчим директором “Caterpillar”, яких би заходів ви вжили нині, щоб запобігти повторенню подій початку 1980-х років?

4. Який потенційний вплив на бізнес “Caterpillar” можуть мати дії МВФ та Світового банку? Чи може “Caterpillar” якимось чином вплинути на дії МВФ та Світового банку?

5. Якому режиму ви, як виконавчий директор “Caterpillar”, на­дали б перевагу: фіксованого валютного чи наявного керованоплаваючого курсу? Чому?

 

“Caterpillar Inc.” (“Cat”) є найбільшим у світі виробником землерийної техніки. На дану продукцію припадає близько 70 % об­сягу щорічного доларового продажу будівельної техніки у всьому світі. У 1980 p. “Cat” належало 53,3 % світового ринку землерий­ної техніки. Найбільшим конкурентом фірми є японська “Komatsu», яка має 60 % японського і лише 15,2 % світового ринку.

У 1980 p. “Cat” уважалася однією з провідних виробничих та експортних компаній Сполучених Штатів. 50 років поспіль вона одержувала прибутки та доходи від акціонерного капіталу на рівні 27 %. У 1981 р. 51 % обсягу збуту фірми реалізовувався за ме­жами Сполучених Штатів, і близько двох третин замовлень ста­новив експорт. “Cat» зафіксувала свої рекордні прибутки до опо­даткування сумою 579 млн. дол. Однак наступні три роки стали катастрофічними. “Cat” втратила цілий мільярд доларів, а її част­ка ринку в 1985 р. скоротилася до 40 %, тоді як у “Komatsu” вона зросла до 25 %. Така несподіванка пояснювалася трьома чинни­ками: вищим рівнем продуктивності “Komatsu”, зростанням кур­су долара та борговою кризою країн “третього світу“.

У ретроспективі “Komatsu” вже давно звернула увагу на “Cat”. У 1960-х роках присутність японської компанії за межами Японії була мінімальною. На 1974 р. вона збільшила свою частку світового ринку землерийної техніки до 3 %, а на 1980р. - до 15 %. Зростання масштабів “Komatsu” частково пояснювалося надвисокою продуктивністю праці; протягом 1970-х років ком­панія мала змогу призначати ціни на свої машини на 10-15 % нижче ніж у “Cat”. Водночас “Komatsu” не мала широкої дилерської мережі за межами Японії, а першокласний післяпродажний сервіс, консультативні функції та світова дилерська мережа “Cat” в очах покупців виправдовували вищу ціну на її машини. Із цих причин, на думку багатьох оглядачів галузі, “Komatsu” не мала змоги збільшити свою частку ринку понад рівень 1980 р.

Безпрецедентне зростання курсу долара відносно більшості провідних валют світу змінило ситуацію. З 1980 по 1987 р. долар зріс щодо валюту десяти інших індустріалізованих країн у середньому на 87 %. Його курс підвищувався завдяки стійкому економічному зростанню Сполучених Штатів, а це зумовлювало потуж­ні потоки капіталу від іноземних інвесторів, котрі прагнули одер­жати великі прибутки від капітальних активів. Високі реальні ставки відсотка також приваблювали іноземних вкладників, ме­тою яких були вагомі прибутки від фінансових активів. Водно­час, політичний безлад в інших частинах світу та відносно повільне економічне зростання в країнах Європи сприяли формуванню уявлення про Сполучені Штати як про належний об'єкт інвестування коштів. Такий приплив капіталу збільшив попит на долари на ринку іноземних валют, що посунуло курс долара вго­ру відносно інших валют.

Стабільна грошова одиниця значною мірою сприяла підвищенню доларових цін на машини “Cat”. Водночас ціна в доларах на продукцію “Komatsu”, імпортовану до Сполучених Штатів, знизилася. Через зміщення відносних курсів долара та ієни в 1985 р. ціни на машини “Komatsu” були на 40 % нижчими за ціни “Cat”. На тлі такої неймовірної розбіжності цін багато спожива­чів відмовилися від першокласного сервісу та консультацій “Cat” і почали купувати машини “Komatsu”.

Третій чинник - боргова криза країн “третього світу” - став очевидним у 1982 р. На початку 1970-х років країни OPEC учетверо підвищили ціну на нафту, що призвело до потужного при­пливу капіталу до цих країн. Комерційні банки позичали ці кош­ти в країн OPEC і надавали позики багатьом країнам “третього світу” для фінансування великомасштабних будівельних проек­тів, що викликало глобальне зростання попиту на важку земле­рийну техніку. Від цих подій виграла “Caterpillar”. Однак до 1982 р. стало очевидним, що комерційні банки позичили надто багато грошей під ризикові та непродуктивні інвестиції, а уряди кількох країн (зокрема Мексики, Бразилії та Аргентини) загро­жували припинити повернення боргу.

Для “Cat” кращі дні закінчилися; замовлення на важку землерийну техніку припинилися, а ті, що залишилися, дістались ви­робникам найдешевшої продукції, і нерідко це була “Komatsu”.

Унаслідок цих подій “Cat” наприкінці 1982 р. потрапила в глибоку кризу. її реакцією було зменшення витрат з 1982 по 1985 р більше ніж на 20 %. Цього досягли завдяки скороченню штатів на 40 %, закриттю дев'яти заводів та інвестиціям, сумою 1,8 млрд. дол., у гнучкі виробничі технології, призначені для підвищення якості та зменшення витрат. Крім того, компанія вима­гала від уряду знизити курс долара на ринках іноземних валют. До 1984 p.“Cat” мала вирішальний голос серед американських експортерів, які спонукали адміністрацію Рейгана втрутитись до ринку іноземних валют.

Справи компанії покращилися на початку 1985 р. Натхненні прикладом “Cat” та інших експортерів, представники уряду США зустрілися з представниками Японії, Німеччини, Франції та Великобританії в нью-йоркському готелі “Плаза”. У спільному комюніке - відомому як Угода в “Плаза” - уряди п'яти країн визнали надмірну переоцінку долара і зобов'язалися вжити за­ходів, які б знизили його вартість на міжнародному ринку. Центральний банк кожної країни втручався в діяльність міжнародного ринку валют, продаючи долари і купуючи інші валюти (у тому числі і власні). На початку 1985 р. долар уже почав знецінюватися внаслідок низки рекордних дефіцитів зовнішньоторговельного балансу США. Угода в “Плаза” прискорила цю тенденцію, і протягом наступних трьох років курс долара впав до рівня 1980 р.

Наслідки для “Cat” далися взнаки майже негайно. Як і будь-який провідний експортер, компанія мала власний валютний від­діл. Підозрюючи, що незабаром курс долара буде скориговано, “Cat” на початку 1985 р. збільшила свої запаси іноземних валют, скориставшись для їх закупівлі стабільним доларом. Після падіння курсу долара компанія змогла конвертувати ці валюти назад у долари, одержавши пристойний прибуток. У 1985 р. прибутки “Cat” до оподаткування становили 32 млн. дол.; без 89-мільйонного виграшу від обміну валют компанія зазнала б збитків. У 1986 р. виграш від валютних операцій сумою 100 млн. дол. стано­вив близько 2/3 прибутків до оподаткування сумою 159 млн. дол.

Велике значення для майбутнього становища “Cat” мало падіння курсу долара відносно ієни та зменшення витрат компанії до 1988 p., що допомогло подолати 40 % перевагу, яку “Komatsu” мала над “Cat” чотирма роками раніше. Після спроб знизити свої ціни “Komatsu” того ж року була змушена підняти їх на 18 %, то­ді як “Cat” обмежилася лише 3 % підвищенням. В умовах, коли торгівлі останньої вже нічого не перешкоджало, компанія майже відновила свою втрачену частку ринку. До 1989 р. фірма, за її да­ними, володіла 47 % світового ринку важкої землерийної техніки, порівняно з 40 % три роки тому, тоді як частка “Komatsu” скоротилася до менш ніж 20 %.

Ситуаційне завдання 6

За матеріалами, наведеними в ситуації ознайомтесь із фінансовою діяльністю “Japan Airlines” та надайте обґрунтовані відповіді на такі запитання:

1. Як впливає зміна валютного курсу на фінансове становиш ТНК?

2. Яким чином можна управляти валютним ризиком?

3. Чи вірний інструмент хеджування був обраний “JAL” У чому полягала помилка? До яких наслідків вона призвела?

4. Який би інструмент запобігання валютного ризику обрали б ви в такій ситуації? Дайте пояснення.

 

Одна з найбільших компаній авіаперевезень “Japan Airlines” (“JAL”) є, крім того, одним з найзначніших клієнтів “Boeing” світового виробника літаків комерційного призначення. Щороку “JAL” мусить асигнувати на купівлю літаків у “Boeing” близько 800 млн. дол. Літаки “Boeing” оцінюються в доларах США, а ціни коливаються від майже 35 млн. за “Boeing 737” до 160 млн. за найновішу модель “Boeing 747-400”. “JAL” замовляє літак за 2-6 років до фактичної потреби в ньому, при цьому компанія переважно сплачує “Boeing” завдаток сумою 10 %, а остаточний розрахунок здійснює після одержання літака.

Тривалий часовий проміжок між здійсненням замовлення та остаточним розрахунком становить для “JAL” проблему. Бі­льшу частку свого виторгу вона одержує в японських ієнах, а не в доларах США (що не дивно для японських авіакомпаній). Купуючи “Boeing”, “JAL” мусить обміняти свої ієни на дола­ри, щоб розрахуватися з американською компанією. Від часу розміщення замовлення до моменту остаточного розрахунки цінність ієни відносно долара може змінитися. Через це вар­тість літака може зростати або зменшуватися. Розглянемо при­клад із замовленням, зробленим 1985 р. на модель 747, яку мали поставити в 1990 р. У 1985 р. вартість цього замовлення становила 100 млн. дол. Переважний курс обміну того року був $1 = 240 ієн, отже, ціна моделі 747 становила 2,4 млрд. ієн. Однак, коли в 1990 р. наставав час остаточного розрахунку, курс обміну долара на єну міг змінитися. Наприклад обмінний курс становив би $1 = 300 ієн. За такої умови ціна на модель 747 зросла б від 2,4 до 3,0 млрд. ієн, тобто на 25 %. За іншим (сприятливішим) сценарієм, ієна могла зрости до рівня 200 ієн за 1 долар. Тоді б ціна на модель 747 впала на 16,7 %, тобто до 2 млрд. ієн.

Замовляючи літак, “JAL” не могла знати, якою буде вартість іє­ни відносно долара в 1990 р. І все ж у 1985 p. “JAL” могла укласти угоду з валютними трейдерами на купівлю доларів у 1990 p., спи­раючись на їхні оцінки щодо обмінного курсу того року. Такий акт називається укладанням форвардної угоди про обмін. Перевага її укладання полягає в тому, що вже 1985 p. “JAL” знала, скільки їй доведеться сплатити за “Boeing 747” у 1990 р. Наприклад, якщо за прогнозами від 1985 до 1990 pp. вартість ієни відносно долара зрос­те валютні трейдери могли запропонувати “JAL” угоду про обмін, яка дозволить компанії придбати в 1990 р. долари за співвідношен­ням $1 до 185 ієн. За такого форвардного курсу модель 747 кошту­вала б лише 1,85 млрд. ієн, що дало б змогу заощадити 23 % на ціні ієни, визначеній обмінним курсом 1985 р.

“JAL” зіткнулася з таким розвитком подій у 1985 p., коли уклала на 10 років форвардну угоду про обмін на загальну суму близько 3,6 млрд. дол. Цей контракт давав право “JAL” протягом наступних 10 років купувати американські долари в різних пунк­тах Консорціуму валютних трейдерів за середнім курсом $1 = 185 ієн. Для “JAL” це була дуже вигідна угода, коли враху­вати, що обмінний курс 1985 р. становив $1 = 240 ієн. Однак у вересні 1994 p., коли договір було практично виконано, вияви­лось, що ситуація була не на користь компанії. На подив усіх, вартість ієни відносно долара стрімко зросла. До 1992 р. обмінний курс залишався на рівні $1 = 120 ієн, а до 1994 р він становив $1 = 99 ієн На жаль, “JAL” не змогла скористатися цим. Нато­мість вона, згідно з угодою, була зобов'язана купувати долари за визначеним курсом ($1 = 185 ієн), що в 1994 р. було неймовірно високою ціною. Такий прорахунок дорого обійшовся “JAL”. 1994 р. “JAL” сплачувала за кожний літак “Boeing” доларами, придба­ними за довготривалою угодою, на 86 % більше від можливого. У жовтні 1994 р “JAL” привселюдно визнала, що цей прораху­нок завдав їй збитків на суму 450 млн. дол., або 45 млрд. ієн, про­тягом фінансового року. Більше того, за оцінками валютних трейдерів, “JAL”, починаючи з 1988 p., втратила на цій угоді за­галом 155 млрд. ієн (1,5 млрд дол.).

Ситуаційне завдання 7

Ознайомившись із ситуацією, дайте відповіді на такі запитання:

1. Які практичні орієнтири менеджерів базової компанії “Toyota”
вплинули на вибір Франції як країни для розміщення заводу?

2. Як у даній ситуації поєднуються стратегії виробництва і маркетингу?

3. Чи правильне рішення прийняли менеджери “Toyota” щодо
припинення інвестування до Сполученого Королівства? Чому?