Организационное проектирование системы управления персоналом - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информа-ции и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управления персоналом (рис. 3.16) укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (например, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ организации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления -следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит мас -сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы д анных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований:

Ø рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе,

Ø сокращение числа форм документов;

Ø возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере;

Ø необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Аттестация персонала.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапы аттестации.

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации. Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов для аттестации - бланки, формы и т.д.

В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество) и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

· оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника, аттестационная комиссия делает следующее заключение:

1.Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2.Оценка персонала:

· Диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);

· Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· Оценка перспектив эффективной деятельности;

· Оценка роста;

· Ротация кадров.

· Сведения и обработка данных проводятся по результатам аттестации. Результаты аттестации могут быть следующими:

1)соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

· повысить в должности;

· оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2)соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3)несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Конфликты в коллективе.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников кон­фликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотно­шений.

 

Объективные причины конфликта в организации:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

• взаимозависимость ответственности и заданий;

• несогласованность целей разных групп работников;

• плохие коммуникации;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• инновации, нововведения на производстве;

• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов по этике.

 

Методы управления конфликтами по признаку поведения конфликтующих сторон:

1. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного пове­дения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая за­щитной реакции со стороны оппонента.

2. Структурные методы воздействуют преимущественно на участ­ников организационных конфликтов, возникающих из-за непра­вильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и сти­мулирования работников…

К таким методам относят:

- разъяс­нение требований к работе,

- использование координационных механизмов,

- разработку или уточнение общеорганизационных целей,

- создание обоснованных систем вознаграждения.

3. Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтно­го поведения, к которым относятся приспособление (уступчи­вость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компро­мисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

4. Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборству­ющих сторон решений.

Переговоры возможны при условии:

- вза­имозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта;

- глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры;

- участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномо­чиями.

5. Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже — группа из 2—3 и более профессионалов.

К кадровику, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

г) одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

д) сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

е) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство кадровика в конфликт возможно в ситуациях, когда:

а) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

б) одной из сторон интенсивно применяется насилие;

в) кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;

г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

1. Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

2. Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

3. Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

4. Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

5. Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

В житейском толковании под конфликтом мы обычно понимаем раздор, ссору, драку, военное столкновение и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать и что их нельзя допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта неверно в принципе. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «В споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту.

Понимание конфликта во многом зависит от того, как к нему подойти теоретически.

Существуют две позиции.

Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов.

Согласно второй, конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.

Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации.

1.Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.). Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, не ущемляя интересы обеих сторон.

2.Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе. Удовлетворить все заинтересованные стороны в данном случае гораздо сложнее.

3.Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта - между руководством и наемными работниками.

4.Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п.

5.Различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне).

6.Конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).

Виды конфликтов

1. Экономические - столкновение экономических интересов и противоречий. Возникают между государствами, группами людей, работником и предприятием.

2. Идеологические - противоречия во взглядах людей на проблемы в жизни общества.

3. Социально-бытовые.

4. Семейно-бытовые.

5. Социально-психологические - связаны с нарушениями во взаимоотношениях, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).

6. Эмоционально-неврогенные - в их основе лежат различия между типами характеров и темпераментов, а также уровнями эмоционального восприятия окружающей среды.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов.

Они подразделяются на социальные, внутриличностные и зооконфликты.

В конфликте различают следующие фазы.

1. Конфронтационная или военная. В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).

2. Компромиссная или политическая. Стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается максимально обеспечить в них собственные интересы.

3. Коммуникативная или управленческая. Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.

Конфликт начинается с конфронтационной фазы, а заканчивается коммуникативной.

Организационное проектирование системы управления персоналом - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.

Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП)

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется. Подробно стадии и этапы организационного проектирования изложены ниже.

 

Характеристика этапов организационного проектирования

Основным разделом этого этапа является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления», он включает следующие данные:

характеристику производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технологию производства, производственные функции, производственную структуру, продукцию);

характеристику системы управления организации и ее составных частей (подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем: кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктуры управления, управленческие решения;

перечень и характеристику недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);

оценку производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом, и по составляющим их элементам, степень ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

1. Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В РФ традиционно распространены:
- принцип единства распорядительства;
- принцип отбора, подбора и расстановки кадров;
- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
- принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются:
- принцип пожизненного найма;
- принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;
- принцип консенсуального принятия решений и др.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы:
- найма, отбора и приема персонала;
- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;
- мотивации трудовой деятельности;
- организации системы обучения;
- управления конфликтами и стрессами;
- управления безопасностью;
- организации труда;
- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
- высвобождения персонала.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения

Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:

правила определения целей;

методы разработки и оптимизации управленческих решений;

методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;

методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия.

При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия,

вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

 

1. Философия управления персоналом

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Философия организации оформляется в отдельный норматив­ный документ. Философия организации разрабатывается на основе следую­щих документов: Конституции, Гражданского кодекса, Трудового кодекса, Декларации прав человека, Кол­лективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации.

Состав разделов документа «Философия организации»:

цель и задачи организации,

декларация прав работника,

требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества,

ус­ловия труда и рабочее место,

оплата и оценка труда,

социальные блага, социальные гарантии,

увлечения (хобби).

Таблица 1 Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом

Критерии организации работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
1. Основа организации	Гармония	Эффективность	Смешанная
2. Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное — реали­зация заданий	Главное — реали­зация заданий
3. Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
4. Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Низкие
5.Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
6. Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
7. Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Смешанные
8. Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	Смешанный
9. Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Можно выделить три укрупненных фактора, оказывающих воздей­ствие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контро­ля над распределением материальных благ.

культура, т.е. вырабатываемые обществом, органи­зацией, группой людей совместные ценности, социальные нор­мы, установки поведения, которые регламентируют действия лич­ности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без ви­димого принуждения.

рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственно­сти, равновесии интересов продавца и покупателя.

 

 

1. Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его способностей в организации. на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Концепция управления персоналом включает:

- разработку методологии УП

- формирование системы УП

- разработку технологии УП

Методология управления персоналом предполагает:

рассмотрение сущности персонала как объекта управления,

рассмотрение процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задач организации,

разработка методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает:

формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом,

установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает:

организацию найма, отбора, приема персонала;

его деловую оценку, профориентацию и адаптацию;

обучение;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

мотивацию и организацию труда;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

 

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют:

возрастающая роль личности работника;

знание его мотивационных установок;

умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.