Введение понятия Корпоративная культура Слайд № 1

Корпоративная культура

 

Цель: знакомство с понятием «корпоративная культура», расширение знаний об истории корпоративной культуры, структуре Корпоративного Кодекса, научить определять типологию Корпоративной Культуры, сформировать навык создания положений Корпоративного Кодекса (формулировка миссии компании, создание символики).

 

Содержание:

1. Представление тренера, Озвучивание темы и содержания модуля

2. Разминка 5 минут.

3. Работа в МГ (сформулировать понятие КК и что в нее входит и презентовать. Необходимо сделать презентацию в виде символов, проявив креативность) 10 мин.

4. Введение понятия Понятие «Корпоративная культура» Слайд №1…. 2 мин

5. Видео «Как это было в Японии» и обсуждение 10 мин

6. Исследовательское упражнение на определение Особенностей КК. 10 мин

7. Работа в парах (обмен мнениями), краткий шеринг. 10 мин

8. Мини-лекция «История КК, Структура и методы формирования КК, Миссия, видение, ценности Компании, Типологии КК» 15 мин Слайды № 2-

9. Упражнение на определение Типологий КК в МГ и сценка на тему «Постановка задач подчиненным» 15 мин

10. Видеосюжет «Корпоративные правила…» из передачи «Доброе утро» 5 мин

11. Введение понятия Корпоративный Кодекс Слайд № 5 мин

12. Упражнение «Создай Корпоративный Кодекс Компании» («Служба знакомств и Ресторан «Босфор»») 10 мин

13. Презентация Кодекса каждой команды 10 мин

14. Выводы на тему КК (тренер) 3 мин (при наличии времени – фасилитация на тему «Что больше всего запомнилось»)

 

Материал тренинга

1. Вступление:

Представление тренера, обозначение темы модуля и его содержания.

 

Разминка.

 

3. Работа в МГ. Деление на группы 2 по принципу: 1й – зима, 2й – лето.

Задание: Каждая группа формулировать понятие КК и что в нее входит на флипчарте в виде не только формулировки понятия, но с использованием символов в течении 5 – 7 минут и проводит презентацию, проявляя креативность!

 

Введение понятия Корпоративная культура Слайд № 1

 

Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. (по Корниенко).

 

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности Компании.

 

Корпоративная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская корпоративная культура, государственная корпоративная культура, корпоративная культура лидера, корпоративная культура при работе с персоналом и др.

 

5. Видео «Как это было в Японии» (о КК Школы менеджеров)

 

Вывод: КК школы менеджеров Японии обусловлена историческим и экономическим контекстом.

Вопросы:

– как вы думаете, каким должен стать Руводитель после обучения в такой особенной школе?

 

- как влияет КК в данной школе на становление его личности?

(Высказывания из общего круга)

6. Исследовательское упражнение «Определение особенностей КК» Слайд №2

 

Каждому участнику раздать лист А4, его нужно разделить на 4 квадрата. В каждом квадрате написать темы:

 

· Отношение к работе

· Общение в коллективе

· Стиль управление и отношение руководства

· Моральный климат, этические нормы.

 

 

Предлагается подумать и сформулировать не менее 3 особенностей КК своей компании по указанным выше параметрам.

 

Задание на 5 мин

 

Затем каждый участник приглашает в пару того участника, с которым меньше всего общался на тренинге и в течении 3х минут делится информацией, прописанной в листе с параметрами.

 

Итог: общий шеринг - 2 мин.

- что общего нашли в парах по разным КК?

- что особенно запомнилось из рассказа, который услышали?

- какая черта описанной вами КК для вас особенно важна?

 

Вывод: КК может быть описана через ряд параметров:

 

· Отношение к работе

· Общение в коллективе

· Стиль управление и отношение руководства

· Моральный климат, этические нормы

 

И сообщаем, что если есть желание проверить свою получившуюся картину при помощи диагностической методики, то в раздатке есть тест, можно его сделать дома и получить уже количественные результаты по данным параметрам.

 

 

Для домашнего исследования:

Тест: Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам (сумма баллов деленная на кол – во вопросов в категории)

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

 

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов -- 290, наименьшее -- 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290--261 -- очень высокий;

260-- 175 -- высокий;

174-- 115 -- средний;

ниже 115 -- имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10--9 -- великолепное;

8--6 -- мажорное;

5--4 -- заметное уныние;

3-- 1 -- упадочное.

 

4. Мини – лекция «История КК (корпоративной культуры)»:

Легко предположить, что корпоративная культура - это продукт социализации развитого капиталистического общества, когда в крупных организациях создаются обстоятельства, способствующие складыванию уникального жизненного уклада сотрудников. Отчасти это предположение будет верным - сам термин вошёл в обиход только около полувека назад, причём локально, то есть только в западной экономической мысли в сфере менеджмента. Однако, культура организации существовала и до того, как на них обратили внимание исследователи: например, в СССР существовали комсомольские, партийные и пионерские организации, обладавшие своей чётко выраженной и неповторимой культурой со своей символикой, обрядами и прочей атрибутикой.

Судя по раскопкам, первобытным сборищам уже были присущи главные элементы корпоративного мероприятия: коллектив людей, объединенных общей идеей и событие, к свершению которого каждый из них, так или иначе, приложил руку.

Проследим историю развития одного из элементов – праздников:

Что касается корпоративного праздника в Советском Союзе, то на первых порах он имел сильнейшую политическую окраску и если даже иногда и не превращался в митинг, то только потому, что оборачивался банальной пьянкой — излюбленной формой празднования со времен Древней Руси. Со временем (годам к шестидесятым), политическая окраска блекла и праздник обрел более «человеческое лицо». Составляющими «советского» корпоративного праздника в разных комбинациях были:

- непременная официальная часть (с трибуной и графином на ней);

- номера самодеятельности, которые могли иметь политическую направленность (сатира на капиталистов, прославление советского мироустройства), критическую направленность (об отдельных недостатках на предприятии, бракоделах и т. п.), нейтральную направленность (сюда можно отнести любительские опыты в области театра, эстрады и музыки);

- выступления профессиональных артистов (в те времена существовала система «шефства», которое концертные организации «брали» над предприятиями, заводами, колхозами). Концерт в цеху или на вспаханном поле — бытовая романтика артиста тех лет;

- непосредственно застолье;

С распадом Советского Союза традиция корпоративных праздников практически ушла, с тем, чтобы возродиться в середине девяностых уже в ином качестве. Строго говоря, мы до сих пор живем в процессе формирования этой новой традиции корпоративных торжеств.

Кто ввел термин «корпоративная культура?»:

Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таблица: Различные типы организаций в зависимости от корпоративной культуры

ТИП ОРГАНИЗАЦИИ
	РЕАГИРУЮЩАЯ	ОТЗЫВЧИВАЯ	АКТИВНАЯ	ВЫСОКОЭФФЕКТИВНАЯ
Временные рамки	прошлое	настоящее	ближайшее будущее	движение
Концентрация	рассеянная	выпуск продукции	результаты	совершенствование
Планирование	оправдание	деятельности	стратегии	эволюция
Модель изменения	наказание	приспособление	плановая	программная
Управление	установление виновности	координация	установленный порядок	"навигация"
Структура	фрагментарная	иерархическая	матричная	сетевая
Перспектива	личная	групповая	организации	корпоративная культура
Мотивация	уклонение от "ударов"	вознаграждение	сотрудничество	актуальность
Развитие	выживание	сплоченность	согласие	трансформация
Коммуникации	вынужденная связь	обратная связь	прямая связь	сквозная связь
Руководство	принуждающее	обучающее	нацеливающее	доверяющее

Реагирующая организация
В реагирующей организации (reactive organisation) анализ ситуации сталкивается с атмосферой, где господствуют неуверенность и импровизация. Главная забота - это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований, даже если возникают подобные проблемы. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Работники всегда могут быть "подавлены" более высоким уровнем управления в общей цепи команд. Все контролируется и перепроверяется директором. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться "враждебные фракции". Для членов совета директоров, менеджеров и рабочих характерно чувство беспомощности. Люди становятся циничными, подавленными и подозрительными. Члены совета директоров говорят о сотрудниках компании будто о детях. Заседания совета длятся бесконечно, даже если на них принимается малое число решений; они часто проходят в негативной, напряженной атмосфере. Вместо стратегического управления здесь составляются финансовые планы, содержание которых тщательно анализируется. Сотрудники занимают "оборонительные позиции" и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой компании наблюдается склонность к представлению всех событий в письменной форме, то есть на всякий случай всегда иметь доказательство своей невиновности, если в работе будут допущена ошибка. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных "ударов". Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Это можно назвать "устойчивой негативной средой" (negative reinforcement environment).

Отзывчивая организация
Те, кто работает в отзывчивой организации (responsive organisation), имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными как со взрослыми и пытаются понять их. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества, а руководство не ведет себя так сухо, как в первой модели организации. Рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от них, что сможет обеспечить их защиту. Они прекрасно работают в группах, сами же группы ориентированы на результаты. Группы проявляют достаточную гибкость и инициативу при координации работы, как того требуют обстоятельства. Руководство поддерживает их инициативу (здесь имеет место позитивная обратная связь), а также материально их поощряет. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла их к достижению высокого уровня самореализации. Термин "отзывчивый" предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.

Активная организация
Руководители активной организации (proactive organisation) действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные, и последовательные, а также инициативные. Для них будущее компании - это то, что они сами могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать обоснованные цели, а также добиваться их осуществления. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса.
Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом. Все это имеет большое значение. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель активной организации - выиграть "войну", и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях.
Активная организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны так создавать атмосферу доверия и взаимной поддержки, чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.

Высокоэффективная организация
Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится "путешествие к самому себе". И это "освобождает" большое количество энергии. Работа и коллектив - вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопарно, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию "превосходных", индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать "на босса" (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в активной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием.

ВЫВОД: фактически последние три типа организации по ряду характеристик частично совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа организации к другому добавляются новые черты. В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии людей. Это способствует, с одной стороны, стимулированию их, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов - в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Если работники повышают свой уровень, то компания также изменит курс (что само по себе опасно), поэтому следует быть осторожным, чтобы предотвратить неограниченный рост. Рост прекрасен во всех отношениях, но он должен быть ориентирован на клиентов. И, в свою очередь, он не должен противоречить стремлению к выполнению заданий и достижению соответствующих показателей по выпуску продукции.
Как помочь компании перейти от одного типа организации к другому. Это зависит в большей степени от стиля управления, который предопределяет границы процесса реорганизации. Если консультант имеет дело с руководителем, который не видит необходимости перехода к следующей стадии или не обладает для этого необходимыми личными качествами, то тогда консультант может сделать очень немногое. Кто не хочет отказаться от импровизации, тот навсегда останется на стадии реагирующей организации. Кто не способен перейти от ориентации на выпуск продукции (технологию или процесс производства) к ориентации на потребителя (к мотивации потребителя), вскоре будет удивлен, что его замечательный товар больше не продается. А кто исключительно ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компании, но не в достижении его уровня высокоэффективной организации.
Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.

Ответственность

Ответственность персонала компании перед клиентами, подрядчиками, акционерами

Ответственность компании перед коллективом организации

6. Внутренняя политика компании:

Кадровая политика

Социальная политика

Взаимоотношения в коллективе

Обязанности сотрудников

Обязанности руководства

Организация найма

Политика в области оплаты труда работников компании

Социальный пакет, предоставляемый работникам компании

Взаимоотношения с руководителем

Внешний вид и речь сотрудников

Отношение к клиентам, партнерам, конкурентам

Обслуживание клиентов

Работа с жалобами и претензиями

Этические проблемы, возникающие при разборе жалоб претензий

Позиция по отношению к конкурентам

Требования к персоналу

Уровень профессионализма

Лояльность

Системы ценностей организации

Нормы поведения персонала, стандарты и регламенты

ИЛИ

Как, правило, внутрикорпоративные кодексы содержат в себе следующие части:

 

Идеологическую, куда входят следующие разделы:

Миссия компании

Цели компании (стратегические, тактические, оперативные, локальные, частные)

Ценности компании

Базовые принципы компании.

Нормативную, где должны найти отражение принятые внутри компании положения:

Информация о структуре компании

Информация об основных принципах управления в компании

Информация о том, что компания ожидает от своих сотрудников и чего она не приветствует

Нормы поведения в рабочее время на рабочем месте

Нормы взаимодействия с коллегами, руководителями и подчиненными

Информация о принятых в компании процедурах поощрения и наказания

Взаимоотношения компании с внешней средой

Имидж компании

Правила соблюдения коммерческой тайны компании

Использование служебного положения

Работа и личная жизнь сотрудников

Информация о принятых в компании стиле поведения, общения, форме одежды.

Кодекс Интернет клуба «Южэнерго»:

1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;
2. Спрашивай если не знаешь;
3. Помогай другим, если можешь;
4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;
5. Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ;
6. Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;
7. Проявляй уважение ко всем членам Клуба независимо от возраста, пола, опыта работы.
8. Выполняй клубные поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям;
9. Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.
10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.
11. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов., стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.
12. Не нарушай установленный в Клубе порядок, поскольку он есть основа системы;
13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.
14. Если ты не согласен с порядком, установленным в Клубе, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;
15. При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу Клуба, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

 

Корпоративная культура

 

Цель: знакомство с понятием «корпоративная культура», расширение знаний об истории корпоративной культуры, структуре Корпоративного Кодекса, научить определять типологию Корпоративной Культуры, сформировать навык создания положений Корпоративного Кодекса (формулировка миссии компании, создание символики).

 

Содержание:

1. Представление тренера, Озвучивание темы и содержания модуля

2. Разминка 5 минут.

3. Работа в МГ (сформулировать понятие КК и что в нее входит и презентовать. Необходимо сделать презентацию в виде символов, проявив креативность) 10 мин.

4. Введение понятия Понятие «Корпоративная культура» Слайд №1…. 2 мин

5. Видео «Как это было в Японии» и обсуждение 10 мин

6. Исследовательское упражнение на определение Особенностей КК. 10 мин

7. Работа в парах (обмен мнениями), краткий шеринг. 10 мин

8. Мини-лекция «История КК, Структура и методы формирования КК, Миссия, видение, ценности Компании, Типологии КК» 15 мин Слайды № 2-

9. Упражнение на определение Типологий КК в МГ и сценка на тему «Постановка задач подчиненным» 15 мин

10. Видеосюжет «Корпоративные правила…» из передачи «Доброе утро» 5 мин

11. Введение понятия Корпоративный Кодекс Слайд № 5 мин

12. Упражнение «Создай Корпоративный Кодекс Компании» («Служба знакомств и Ресторан «Босфор»») 10 мин

13. Презентация Кодекса каждой команды 10 мин

14. Выводы на тему КК (тренер) 3 мин (при наличии времени – фасилитация на тему «Что больше всего запомнилось»)

 

Материал тренинга

1. Вступление:

Представление тренера, обозначение темы модуля и его содержания.

 

Разминка.

 

3. Работа в МГ. Деление на группы 2 по принципу: 1й – зима, 2й – лето.

Задание: Каждая группа формулировать понятие КК и что в нее входит на флипчарте в виде не только формулировки понятия, но с использованием символов в течении 5 – 7 минут и проводит презентацию, проявляя креативность!

 

Введение понятия Корпоративная культура Слайд № 1

 

Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. (по Корниенко).

 

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности Компании.

 

Корпоративная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская корпоративная культура, государственная корпоративная культура, корпоративная культура лидера, корпоративная культура при работе с персоналом и др.

 

5. Видео «Как это было в Японии» (о КК Школы менеджеров)

 

Вывод: КК школы менеджеров Японии обусловлена историческим и экономическим контекстом.

Вопросы:

– как вы думаете, каким должен стать Руводитель после обучения в такой особенной школе?

 

- как влияет КК в данной школе на становление его личности?

(Высказывания из общего круга)

6. Исследовательское упражнение «Определение особенностей КК» Слайд №2

 

Каждому участнику раздать лист А4, его нужно разделить на 4 квадрата. В каждом квадрате написать темы:

 

· Отношение к работе

· Общение в коллективе

· Стиль управление и отношение руководства

· Моральный климат, этические нормы.

 

 

Предлагается подумать и сформулировать не менее 3 особенностей КК своей компании по указанным выше параметрам.

 

Задание на 5 мин

 

Затем каждый участник приглашает в пару того участника, с которым меньше всего общался на тренинге и в течении 3х минут делится информацией, прописанной в листе с параметрами.

 

Итог: общий шеринг - 2 мин.

- что общего нашли в парах по разным КК?

- что особенно запомнилось из рассказа, который услышали?

- какая черта описанной вами КК для вас особенно важна?

 

Вывод: КК может быть описана через ряд параметров:

 

· Отношение к работе

· Общение в коллективе

· Стиль управление и отношение руководства

· Моральный климат, этические нормы

 

И сообщаем, что если есть желание проверить свою получившуюся картину при помощи диагностической методики, то в раздатке есть тест, можно его сделать дома и получить уже количественные результаты по данным параметрам.

 

 

Для домашнего исследования: