Зв’язок загальних стратегій з «життєвим циклом» підприємства

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховуються ендо та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).

Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на (рис. 3.12).

Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (табл. 3.5).

При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив (один із прикладів, наведений А.Томпсоном, показано на рис. 3.13).

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

Таблиця 3.5

ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

№ п/п	Етапи	Зміст ключових робіт
	Встановлення загальних параметрів стратегій	Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго та короткострокових цілей («дерево цілей»)
	Розробка загаль­ної стратегії	Вибір підходів і визначення загальних стратегій підпри­ємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація
	Селекція напрям­ків діяльності та управління «портфелем»	Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, превірка можливостей зростання стабілізації
	Визначення методів стабілізації	Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо
	Реструктури­зація	Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорі­єнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успі­ху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп
	Ліквідація	Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства;

модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);

освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

організований відступ;

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будьякий власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.3.14).

Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будьяка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характе ристику стратегій за М.Портером див.далі).

Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 3.15) [52].

Рис. 3.14. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [52]