Решение о реструктуризации бизнеса

 

Реструктуризация предлагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры организации в соответствие с выбранной стратегией его развития.

В соответствии со статьёй 57 ГК РФ она проявляется в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства.

Децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры, повышает эффективность функционирования организации.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы требуют гибкости и манёвренности производства, оперативного реагирования на любые изменения в экономической среде. В этих условиях у крупных фирм появляется новая задача – предоставить хозяйственную самостоятельность структурным подразделениям.

Децентрализации бизнеса должен предшествовать маркетинг. Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товаров на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.д.).

При принятии решения о реструктуризации бизнеса необходимо провести следующие направления исследований:

Анализ перспектив развития организации

При этом определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются виды деятельности, то есть структура бизнеса.

Согласно теории М.И. Портера, по стратегическому управлению существует четыре конкурирующие силы, влияющие на развитие бизнеса:

А. поставщики

Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется в ценах и качестве поставляемых товаров, условиях расчётов. Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятельствами:

- отсутствием заменителей материалов;

- важностью данного ресурса;

- размерами поставщика;

- удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика.

Б. Клиенты и покупатели

Влияние этого фактора на деятельность компании заключается в необходимости снижения цен, повышения качества продукции.

Степень влияния этого фактора зависит:

- от размера покупателя;

- уровня информированности;

- важности продукции для покупателя.

В. Заменители

Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные. Появление этих товаров обостряет рыночную борьбу. Но существует ряд мер, помогающих конкурировать с товарами-заменителями:

- разработка новых видов продукции;

- активная маркетинговая политика, включающая рекламу и т.д.;

- ценовая конкуренция (снижение цен);

- представление покупателям дополнительных услуг и т.д.

Г. Новые компании (конкуренты)

Конкуренция внутри отрасли обостряется при таких условиях:

- увеличение числа конкурентов;

- сезонный спрос;

- наличие препятствий к снижению производственных издержек;

- высокие выходные барьеры;

- развитость рынка, стабилизация или снижение объёма продаж.

Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса

Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они определяются:

- потребностью в крупных единовременных капитальных вложений;

- ограничением доступа к ресурсам;

- необходимостью обладания патентами, лицензиями и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании (разработка стратегии)

С точки зрения управленческого учёта существуют три вида стратегии:

- стратегия низких цен;

- стратегия высоких цен (высокие цены устанавливаются с целью удовлетворения повышенных требований заказчика;

- смешанная стратегия использует элементы двух методов.

Данный анализ определяет географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей, уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

Оценка эффективности существующей организационной структуры

Возможны различные варианты построения организационной структуры. Наиболее популярной является концепция «стратегическая бизнес-единица».

Стратегическая бизнес-единица – сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков и имеющий определённый круг конкурентов.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать следующим условиям:

1. Этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и заказчиков.

2. Все виды продукции должны измеряться в стоимостном выражении.

3. В разных стратегических бизнес-единицах не должно быть продуктов, способных заменять друг друга.

4. Сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

5. стратегическая бизнес-единица должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельной.

6. стратегическая бизнес-единица должна быть нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота.

7. Менеджеры должны иметь определенную независимость в принятии решений.

Если эти условия соблюдены, то стратегическая бизнес-единица становится центром прибыли, в котором применяется трансфертное ценообразование.

Модернизация оборудования

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые являются типичными задачами не только оперативного управления, но и стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует значительных ресурсов, и при этом нужно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперёд.

Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Кроме того, убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объём продаж и выручка от продажи остаются без изменений – 100 000 руб. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

– первоначальная стоимость 200 000 руб. Оставшийся срок полезной службы 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю;

– ликвидационная стоимость на текущий момент (стоимость металлома, отходов) – 5 000 руб.;

– остаточная стоимость – 100 000 руб.;

– переменные расходы по эксплуатации станка за год – 50 000 руб.

По новому станку:

- покупная цена – 80 000 руб.;

- срок полезной службы 5 лет и ликвидационная стоимость равна 0;

- переменные расходы за год 30 000 руб.

В таблице 29 приведён анализ двух вариантов – заменить станок или оставить старый. Анализ проводится за весь период эксплуатации нового станка за 5 лет.

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, т.к. это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не можем. Следовательно, данные об остаточной стоимости мы можем исключить из анализа замены станка. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет релевантной, т.к. она повлияет на результаты выбора. Затраты на приобретение нового станка являются релевантными в этом решении, т.к. они присутствуют только в одном варианте.

Таблица 29 – Анализ замены станка за 5 лет (руб.)

показатель	Общая сумма за 5 лет
Оставить станок	Заменить на новый станок	Разница
1. Выручка от продажи	500 000	500 000	–
2. Переменные затраты	250 000	150 000	100 000
3. Остаточная стоимость старого станка	100 000	–	–
4. Потери при преждевременной ликвидации станка		95 000 (100 000 – 5 000)	95 000
5. Покупная цена нового станка		80 000	(80 000)
6. Всего затрат	350 000	325 000	25 000
7. Операционная прибыль (п. 1 – п. 6)	150 000	175 000	25 000

 

В таблице 30 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

 

Таблица 30 – Анализ замены станка путём сравнения релевантных данных (руб.)

Показатель	Общая сумма за 5 лет
оставить	заменить	разница
1. переменные затраты	250 000	150 000	100 000
2. Ликвидационная стоимость старого станка	–	(5 000)	5 000
3. Амортизация нового станка	–	80 000	(80 000)
4. Всего релевантных затрат	250 000	225 000	25 000

 

Из анализа видно, что для организации замена старого станка на новый принесёт прибыль в сумме 25 000 руб. в результате сокращения затрат за весь срок службы станка.

Использование для анализа срока эксплуатации в один год может привести к неправильному управленческому решению.