Этап. Выбор решения и формулировка соглашения.

Когда несколько идей-предложений выдвинуто, примените шестой прием — "тест на реальность": какое из этих предложений может быть реальнопринято и исполнено обеими сторонами. Здесь есть свои вопросы: “А что будет, если...”, “Это именно то, чего вы хотите?” и другие. На этом этапе, как и на протяжении всех переговоров, не забывайте метод "активного слушания", вопросы “зачем” и “почему”. После того как вы нашли взаимоприемлемое решение, постарайтесь записать его в виде пунктов соглашения. Проверьте, одинаково ли понимаете его вы и ваши партнеры по переговорам, и действительно ли ваше соглашение отражает и ваши, и их интересы. Особенно это нужно, если проблема сложная.

 

Упражнение «Банковская история»

 

Руководителю крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала».

Такой стиль поведения новой сотрудницы сказался на командном духе коллектива, ухудшил социально-психологический климат в нем: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, начались мелкие конфликты, качество работы отдела стало ухудшаться.

 

Начальник отдела находится в трудной ситуации: с одной стороны, новую сотрудницу он взял на работу по просьбе руководителя банка; с другой стороны, его очень беспокоит ситуация в отделе, работа которого с появлением «новенькой» просто разваливается.

Задание 1. Вы – специалист по разрешению конфликтов. Какие вопросы вам необходимо задать начальнику отдела, чтобы прояснить ситуацию и получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного.

 

- Откуда взялась новая сотрудница? (ответ: один из соучредителей банка попросил управляющего «пристроить на работу» и сделать профессионалом свою дочь от первого брака)

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

- ____________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Задание 2. Предложите варианты воздействия на ситуацию и оцените последствия каждого из них. Как должен поступить начальник отдела?

Упражнение «Закон джунглей»

(по материалам Harvard Business Review)

Карл Тромпеде, генеральный менеджер по развитию восточных рынков Prinston Computers, сидел в зале ожидания аэропорта Алма-Аты и ждал начала посадки на рейс в Египет. Ознакомительная поездка в Казахстан закончилась – Карл только два месяца назад получил новое назначение, и сейчас объезжал подотчетные территории. В зону ответственности Карла попали Ближний Восток, Восточная Европа и страны бывшего СССР. Мысли Карла Тромпеде в настоящий момент были заняты ситуацией в Казахстане: ему очень понравился директор казахстанского подразделения, Саламбек – исполнительный, образованный, инициативный. Другое дело – московский шеф Саламбека, директор по развитию Prinston Computers в странах СНГ Александр Бриль, который показался Карлу строптивым, чересчур авторитарным, «зажимающим» идеи своих подчиненных.

Карл подумал, что, может быть, лучше переподчинить казахстанское направление – передать его от московского офиса дубайскому? Москва и так контролирует слишком большую территорию, это нелогично. Алма-Ата в будущем может стать форпостом Prinston Computers в Средней Азии, тем более что и поставки техники и инвестиции идут в регион из Эмиратов и Индии. Если за Саламбека взяться, он со временем сможет возглавить это направление. Или вообще объединить Среднюю Азию и Кавказ под руководством Турции? Географически это оправдано, да и языки у них, говорят, похожи…

Александр Бриль, возвращаясь из Алма-Аты в Москву, тоже думал о прошедшем визите, в ходе которого он везде сопровождал нового начальника Карла Тромпеде (третьего за пять лет!). Александр с раздражением вспоминал суетливость своего подчиненного Саламбека Акашева, директора казахстанского офиса. Тот только что не заглядывал в рот новому начальству, рапортовал об успехах, выдавая желаемое за действительное. Да и Карл хорош! На презентации в Ресурсном банке выдал правлению: «Скоро мы научим вас добиваться оперативного возврата инвестиций». После таких заявлений нам еще полгода придется обхаживать банкиров, злился Бриль. Хотя, проработав в компании не один год, он уже понял, что каждому новому начальнику-иностранцу приходится объяснять, что Восток – дело тонкое.

До этого Александру никогда не приходилось краснеть за своих подчиненных. Отвечая за продажи в странах СНГ, ему удалось создать мощную команду молодых менеджеров, наладить систему дистрибуции. Бриль также отвечал за взаимодействие с европейской штаб-квартирой, за что его очень ценили и уважали в регионах. Бриль негодовал: Саламбек его подвел, подставил перед Карлом, причем так неожиданно. Александр решил, что как только он прилетит в Москву, позвонит Акашеву и расставит точки над i.

Саламбек Акашев пришел в Prinston Computers в середине 1990-х, и буквально за несколько лет хваткий менеджер поднялся до директора филиала, доказав Брилю свою профессиональную состоятельность. После визита Карла Тромпеде Саламбек пребывал в состоянии эйфории. Он чувствовал, что понравился новому начальнику, и опека Бриля раздражала его как никогда раньше. Саламбек уважал Александра – но это же не повод быть у него всю жизнь на подхвате! Может, воспользовавшись благосклонностью Карла, попытаться добиться независимости от Москвы и стать самостоятельной единицей? Саламбека одолевали сомнения: так, Карл попросил предоставить ему полугодовой отчет по продажам, минуя Александра Бриля, а это явно против правил – подобные отчеты всегда шли через Москву. Кроме того, Саламбек собирался поехать на конференцию по вопросам управления в Вену, в которой примут участие ведущие менеджеры Prinston Computers, в том числе глава фирмы – Элистер Дрейк. Бриль высказался резко против, сказав, что Саламбеку там нечего делать, это пустая трата времени и денег фирмы. Чувствовалось, что московский руководитель понял: Акашев тянет одеяло на себя. А Карл, хоть и сдержанно, поддержал Саламбека.

Вопрос: Как поступить Александру Брилю? Проанализируйте интересы сторон в данной конфликтной ситуации и сделайте свой прогноз развития событий.

Упражнение «Форс-мажор»

Роль 1. – Руководитель отдела рекламы и связей с общественностью компании «Юнион-Консалт»

 

Компания Юнион-Консалт является одним из наиболее известных и успешных в регионе поставщиков консультационных услуг в сфере экономики, бухгалтерского учета, менеджмента и юриспруденции, работая на данном рынке почти 10 лет. 20 мая Юнион-Консалт проводит крупную PR-акцию: межрегиональную конференцию по проблемам развития консалтингового бизнеса в России. Среди участников мероприятия – руководители и сотрудники родственных фирм из различных городов страны, клиенты, в том числе потенциальные, представители прессы. К такому важному для Юнион-Консалта мероприятию приурочено еще одно событие – выпуск первого номера собственного журнала компании, который среди прочих материалов конференции должен получить каждый ее участник; предполагается, что новый журнал «произведет впечатление», окажет мощное рекламное и имиджевое воздействие. Успешное проведение конференции, а также выпуск журнала - задачи первостепенной важности для Юнион-Консалта.

За подготовку и выпуск издания отвечает руководитель отдела рекламы и связей с общественностью. За 10 дней до начала конференцию был заключен договор с типографией «АРТель» на издание 1000 экз. журнала, сумма заказа составила 50 000 руб., получение заказа – 19 мая (в прошлом фирмы успешно сотрудничали). Однако за 2 дня до запланированного срока директор «АРТели» позвонил в отдел и сообщил, что по причине форс-мажора (отключение электроэнергии) тираж журнала будет готов никак не ранее 21 мая, что, конечно, категорически не устраивает Юнион-Консалт. Руководитель отдела договорился о встрече с директором типографии и поехал «разбираться».