Менеджер по персоналу: понятие, его роль и осн. Кач-ва

Менеджер по персоналу: понятие, его роль и осн. кач-ва

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (от англ. human resources — чел-кие рес-сы), - профессия сравнит-но новая для России. Часть ф-ций, кот. вып-ет «эйчар» перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач. Гл. цель его деят-ти – совмещ-е имеющ-ся чел-ких рес-ов, квалифик-и и труд. потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осущ-ет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разраб-ет стратегию упр-ния персоналом, кадр. пол-ку и планир-е кадр. работы; обеспеч-ет орг-цию кадрами необх-ой квалиф-ции, необх-го ур-ня и напр-ти подготовки; анализирует кадр. потенциал, прогнозирует и опред-ет потреб-ть в раб-х кадрах и спец-тах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует орг-цию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалиф-ции спец-тов и рук-лей; комплектует рук-щими, рабочими кадрами и спец-тами орг-цию с учетом перспектив ее развития; и др.

Обязанности менеджера по персоналу:

- Набл-ие за рынком труда, информир-е рук-ва компании о сложив-ся на рынке ситуации с кадрами и средней з/п;

- Оперативный поиск и подбор нужных предпр-ю спец-тов. Планир-е потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Созд-е кадр. резерва;

- Созд-е системы мотивации труда;

- Менеджер персонала орг-ет профес-ную и соц-но-психол-кую адаптацию новых спец-тов, орг-ет работу по их закреплению и исп-нию; по оценке, формир-нию кадр. резерва, аттестации персонала, по применению практич. психологии в регуляции орг-ных взаимоотнош-й, в диагностике соц. ситуаций; разраб-ет и применяет современные методы упр-ния персоналом; управляет личными и деловыми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; организует работу с увольняющимися раб-ками;

- обучение кадров. Орг-ция тренингов, обучающих семинаров, курсов повыш-я квалиф-ции;

- Предоставление консультативных услуг в обл. упр-ния чел-кими ресур-ми рук-лям всех рангов, подготовка отчетов по соотв-щим вопросам;

Персонал менеджеры нужны далеко не всем организациям. В небольших фирмах кадровое делопр-во зачастую ведет секретарь, а другие ф-ции при необ-ти м.б. распр-ны м/у остальными спец-ми. Сущ-ет норматив — один менеджер персонала необ-м на 80-100 сотрудников. Если на предпр-и pa6oтaет более 150 человек, одного менеджера персонала уже недостаточно. В крупных компаниях в службе персонала могут работать 10-15 менеджеров, каждый из кот. отвечает за отдельный участок работы: один — за наем персонала, другой за обучение и т.д.

Проф. кач-ва менеджера персонала:

- д. хорошо знать, какими личными кач-ми и проф. навыками д. обладать претендент на ту или иную должность. То есть он должен уметь составить профессиограмму на каждое раб. место;

- д. проф-но владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эфф-ной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.;

- д. обладать спец-ми соц.-психологич-ми знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться проф-но, проявить свои способности;

- требуются знания труд. законод-ва и орг-ции делопр-ва: правила оформления док-тов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.

 

Структура СУП: ее осн. ф-ции.

Стр-ра службы УП во многом опред-ся хар-ром и размером орг-ции, особ-ми выпуск-мой прод-ции. Вмелких и ср. орг-циях многие ф-ции по УП вып-ют преимущ-но линейные рук-ли и отдел кадров, а в крупных – формир-ся самост-ные сруктурные подразделения по реализации ф-ций.

В состав СУП многих проссийских оргций входят след. подразделения:

1. условий труда:

1.1 соблюдение требований психофизиологии труда;

1.2 соблюд-е треб-ний эк-ки труда;

1.3 охрана тр. и техника безоп-ти;

1.4 соблюд-е треб-ний технич-й эстетики.

2. трудовых отнош-й:

2.1 анализ и регулир-ние групп-х и личностных вхзаимоотнош-й;

2.2 упр-ние пр-ными конфликтами и стессами;

2.3 собюд-е этнич-х норм взаимоотнош-й;

2.4 соц-психологич-я диагонстика.

3. оформления и учета кадров:

3.1 оформление и учет приема, перемещения и увольнения;

3.2 обеспеч-е занятости;

3.3. информац-е обеспеч-е сист. кадрового упр-ния;

3.4 профориентация.

4. планир-я, прогнозир-я и маркетинга персонала:

4.1 разраб-ка стратегииУП;

4.2 анализ рынка труда;

4.3 орг-ция рекламы;

4.4 планир-е и прогнозир-е потребн-тей персонала;

4.5 оценка кандидатов на вакантные должности;

4.6 взаимосвязь с внешн. источниками, обеспеч-щими кадрами орг-цию.

5. развития кадров:

5.1 технич-е и эк-кое обуение;

5.2 переподготовка и повыш-е квлификации;

5.3 работа с кадровым резервом;

5.4 планир-е и контроль деловой карьеры.

6. анализ и развитие ср-в стимулир-ния труда

6.1 нормир-ние и таривикация трудоаого процесса;

6.2 разраб-ка систем оплаты труда;

6.3 исп-ние ср-в морального и эк-го поощрения;

6.4 упр-ние трудовой мотивацией.

7. юр-ких услуг.

7.1 реш-е правовых вопросов труд-х отнош-й и хоз деят-ти;

7.2 согласование распорядит-х док-тов по УП.

8. развитие соц. инфрастр-ры:

8.1 упр-ние жилищно-бытовым обслуживанием;

8.2 орг-ция обществ. питания;

8.3 развитие культуры и физ. воспитания;

8.4 обеспеч-е охраны здоровья и отдыха;

8.5 обеспеч-е детскими учреждениями;

8.6 орг-ция продажи продуктов притания и товаров народного потребления

9. разраб-ка орг. стр-ры упр-ния (ОСУ):

9.1 анализ сложившейся ОСУ;

9.2 проектир-е и построение новой ОСУ;

9.3 разраб-ка штатного расисания.

 

4. Понятие и задачи СУП.

УП – комплексное, целенапр-ное возд-вие на коллектив и отд. раб-ков, в напр-нии обеспечения оптимальных условий для творчества, инициативного созидательного труда для достижения цели предпр-тия.

Цели УП предпр-тия:

- повыш-е конкурентосп-ти предпр-яв совр. усл-ях;

- повыш-е эфф-ти и пр-ва труда, в частности достиж-е max. прибыли;

- обеспеч-е высокой соц. эффек-ти функционир-я коллектива.

Успешное вып-ние поставл-х целей требует решения таких задач:

- обеспеч-е потребн-ти предпр-я в раб. силе, в необх-х объемах и требуемой квалификации;

- полное эфф-ное использование потенциала раб-ка и пр-ного коллектива в целом;

обеспеч-е усл-вий для высокопроизводит-го труда, высокого Ур-ня его организов-ти, мотивир-ти, самодисциплины, выпаботки у раб-ков привычки взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление раб-ка на предпр-тии, формир-ние стабильного коллектива как условие оккупаемости ср-в затрачиваемых на раб. силу;

обеспеч-е реализации желании, потреб-тей и интересов раб-ков в отнош-и содержания труда, условий труда, вида занятости, возм-ти продвиж-я и т.д.

- согласов-ние пр-ной и соц. задач, т.е. балансир-ние интересов предпр-я и раб-ков, т.е. эк-кой и соц. эф-ти.

 

 

1. Основные концепции и подходы к УП.

УП – комплексное, целенапр-ное возд-вие на коллектив и отд. раб-ков, в напр-нии обеспечения оптимальных условий для творчества, инициативного созидательного труда для достижения цели предпр-тия.

Основу концепции построения СУП орг-ции в наст. время сост-ют:

- возрастающая роль личночти рабка;

- значение его мотивационных установок;

- умение их формир-ть и напр-ть в соотв-вии с задачами, стоящими перед орг-циией.

3 фактора, оказ-щие возд-вие на людей в орг-ции:

- иерархич. стр-ра орг-ции, где осн. ср-во – возд-вие, это отнош-е власти, давление на чел-ка сверху с пом. принуждения, контроля над распред-ем матер-х благ;

- культура, т.е. вырабатываемые об-вом, орг-цией, группой людей совместные ценности соц. норм, установки поведения, кот. регламентир-ют действия личности заставляют индивида вести себя так, а не иначе. без видимого принуждения;

рынок – совок-ть равноправных отнош-ний, обоснов-ных на купле-продаже продукции и услуг, отнош-е ксобств-ти, павновесие интересов продавца и покупателя

Эти факторы воздействия – явления оч. сложные, кот. на практике редко реал-ся в отд-ти.

 

 

Принципы построения СУП.

Принцип- это объективное правило, кот. необх-мо для эфф-го упр-ния.

1. Пр-п эф-ти: предполагает наиболее эфф-ную и эк-кую орг-ю СУП, снижает доли затрат на сист. упр-ния в общих затратах на ед-цу выпускаемой прод-ции, повыш-е эфф-ти пр-ва.

2. Пр-п научности: разраб-ка мероприятий по формир-ни. СУП, д. основыв-ся на последних достиж-ях науки в обл-ти упр-ния.

3. Пр-п перспективности: при формир-нии СУП следует учитывать перспективы развития орг-ции.

4. Пр-п оперативности: современное принятие реш-й по анализу совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устаняющих отклонения.

5. Пр-п оптимальности: многовариантная проработка предложений по формир-нию СУП и выбор наиболее рац-го варианта в конкретных условиях.

6. Пр-п прогрессивности: соотв-вие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.

7. Пр-п комлексности: при формир-нии СУП необх-мо учитывать все факторы воздействующие на сист. упр-ния и охватывать все сферы работы с персоналом.

8. Пр-п простоты: чем проще СУП, тем лучше она работает.

9. Пр-п плановости: означает установление на длительный период напрвлений, темпов и пропорций развития пр-ва и связ-х с этим изиенений в стр-ре персонала.

10. Пр-п согласованности: взаимодействие м/у иерархческими звеньями по вертикали, а так же м/у относит-но автономными звеьями СУП по горизонтали д.б. в целом согласованы с осн. целями орг-ции и синхронизированиы во времени.

11. Пр-п вознаграждения: базир-я на рез-тах индивид-го труда и эфф-ти орг-ции в целом.

12. Пр-п многоаспектности: УП как по вертикалм, так и по горизонтали может осущ-ся по различн. каналам.

13. Пр-п набора и расстановки кадров: д.б. разраб-на сист. набора, подбора и расстановки кадров, осущ-ся развитие, обучение, перемещ-е и продвижение раб-ков в соотв-вии с рез-ми их труда, способностями, интересами и потребностями орг-ции.

14. Пр-п ротации (потенциальных имитаций): временное выбытие отд-х раб-ков не д. прерывать процесс осущ-ния к-л ф-ций, для этого кажд. раб-к СУП д. уметь имитировать Ф-ции вышестрящего, нижестоящего сотрудника и 1-2-х раб-ков своего ур-ня.

15. Пр-п концентрации: концентрация усилий раб-кой отд. подразделения или всей СУП на реш-е осн. задач.

16. Пр-п адаптивности (гибкости): означает приспособл-ть СУП к измен-ся целям объекта упр-ния и усл-ям его работы.

17. Пр-п приемственности: предполагает общую методическую основу проведения работ по совеш-нию СУП на разн. ее ур-нях и разными спец-ми, стандарт-е оформления.

18. Пр-п непрерывности: отсутствие перерывов в работе раб-ков СУП или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» док-тов, простоев технич. ср-в упр-ния.

19. Пр-п комфортности: СУП д. обеспечивать max. удобств для творческих процессов обосновиния выработки, принятия и реализации реш-ний чел-ка.

20. Пр-п коллегиальности упр-ния: профессионалы-менеджеры раб-ют в тесном контакте др. с др. и связаны узлами сотрудничества и взаимосв-ти.

 

Методы построения СУП.

1) Методы обслед-ния (сбор данных): самообслед-ние;; акт наблюд-й раб. дня; мементы наблюд-я; изуч-е док-тов; анкетир-ние.

2) метода анализа; системный анализ; эк-кий; динамич-кий; сравнит-й; послед-ной подстановки; экспертно-аналитический; нормативный; структуризация целей; моделирование; декомпозиции; балансовый; матричный; опытный; гл. компонентов; функц.-стоимостного анализа.

3)метод построения: системный подход; экспертно-аналитический; аналогии; моделирования; параметрический; структуризации целей

4 функц. стоимостного анализа; опытный; творческих совещанмй; кол-го блокнота; контрольных вопросов.

4) метод обоснования: аналогий; сравнений; нормативный; моделирование фактического и желаемого состояния исслед. объекта; расчет колич-х и кач-х пок-лей; оценка эк. эф-ти предл-х вар-тов; функц.-стоимост. анализа.

5) метод внедрения: материальн. и моральн. нововвед-ния; обучение, подготовка и повыш-е квалифик-ции раб-ков аппарата упр-ния; привлеч-е общ-ных орг-ций; функц.-стоимост. анализ.

 

Ф-ции по УП.

Ф-ции УП представляют соьой основные напр-ния этого рода деят-ти, ориентир-е на удовл-ние опред-х потреб-тей предпр-тия.

1) Планир-е персонала - опред-ние потребн-ти в кол-ве и кач-ве сотрудников, а так же времени их исп-ния.

2) опред-е способов рекрутир-ния, привлеч-я персонала. Реализация данной ф-ции предполагает ответы на вопросы: где найти нежных раб-ков? как привлечь их на предпр-тие? сколько чел-к взять из вне? сколько изнутри?

3) маркетинг персонала. Его задача – обеспеч-е спроса на раб. места на данном предпр-тии со стороны наиболее подготовл-х людей, в первую очередь высококвалифиц-х спец-тов и менеджеров.

4) мотивация персонала – побуждение к добросовестному и труду, реализации опред-х целей.

5)обеспеч- е оптимального распорядка – сост-ние гравиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов. Четкое вып-ние этой ф-ции позволяет поддерживать оптим-ный трудовой ритм орг-ции, экономить значит-е ср-ва, удовлетворять пребывание на предпр-тии.

6) Планир-е и развитие карьеры – эта ф-ция важна как для отд-х раб-ков, так и для предпр-тия.

7) Рук-во персоналом – как ф-ция упр-ния оно позволило объединить, координир-ть, взаимосв-ть и итегрир-ть все прочие ф-ции в единое целое. Рук-во персоналом – сложная и содержат-я ф-ция, включ-ет многие др. ф-ции

8) Упр-ние расходами на персонал. Подсчет сколько стоить привлечение, обуч-е, оформление, оценка, оплата пресонала, соц. расходы и т.п., т.е. все пребывание раб-ка в орг-ции, а так же соотнес-е расходов с прибыльностью, кот. приносит труд раб-ка.

9) орг-ция раб. места позволяет оптимально исп-ть потенциал раб-ка и дающая ему возм-ть проявлять себя в труд. деят-ти.

10) освобожд. персонала – вкл. различн. формы приспособл-я числ-ти раб-ков и их исп-ния к потребн-тям пр-ва. Это м.б. ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудника на неполный раб. день, временное увольнение и т.д.

11) Упр-ние инф-й – задача УП состоит в том, что своевр-но получить инф-ю, в оптим-ном объеме, распр-ть нужную и гасить ненужную.

12) Оценка рез-тов деят-ти и труд. потенциала персонала, аттестация раб-ка на основе кот. осущ-ся стимулир-е, развитие, использ-е кадров, контроль за ними.

13) Контроль за персоналом, обеспеч-е дисциплины и орг-ция порядка – не только возд-вие на раб-ков со стороны рук-ва и уполномоч-х должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля.

14) Кадровое делопр-во –сбор, хранение и учет анкетных данных, стаж, повыш-е квалифик-ции и т.д. Необх-мо для эф-го исп-ния персонала.

15) Упр-ние конфликтами – созд-ние в орг-ции климата, искусств-го возд-вия деструктивных конфликтов, а так же конструктивное, безболезненное их реш-е.

16) правовое регулир-е труд. отнош-й – исп-ние труд. законодат-ва и орг-ниы норм, зафиксир-х в уставе предпр-тия.

17) Обеспеч-е безоп-ти, охраны труда и здоровья сотрудников – контроль за ситуацией на раб. местах, учет индивид-х запросов и пожеланий раб-ков, связ-х с состоянием их здоровья.

18) Соц. обеспеч-е сотрудников – может вкл-ть соц. страх-е по возрасту, болезни, инвалидности или несчастных случаев, налаживание на предпр-тии мед. обслужив-я, псих. и юр. помощи, транспортн. и дт. услуги, строит-во жилья и т.д.

19) Планир-е и развитие орг. стр-ры, обеспеч-щей соблюд-е сотрудн-ками этических норм, целей и ценностей предпр-тия, уважение его традиций, развитие м/у раб-ми отнош-й взаимного уважения, доброжелат-ти, сотрудн-ва и поддержки.

 

 

8. Осн. эл-ты технологии УП и их содержание.

Все упр-кие раб-ки д. полно представлять содержание осн-х эл-тов технологии УП. Она состоит из след. эл-тов:

1) Кадровое планир-ние – явл-ся составной частью упр-ния орг-ции в целом и предполаг-ет отслеживание изменений в профессионально квалифицир-ной стр-ре кадров. Оно предусматривает:

- установление цели специфичн. д. орг-ции;

- сбор и систематизация данных о раб-ках;

- обработку и кач-ный анализ этих данных.

Кадр-е планир-е призвано выявл. тенденции в развитии раб. силы, своевр-но опр-ть кач-ные и колич-ные треб-я к ней.

2) Набор кадров – создание резервов потенциальных кандидатов по всем должностям. Необх-мый объем работы по набору в значит-й мере опред-ся разницей м/у наличн. раб. силы и будущему потреблению в ней. Набор обычно ведут из внешн. и внутр. источников.

3) Отбор кадров – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Реш-е о выборе приним-ся на основе таких факторов как: образов-е; ур-нь профессион. навыков; опвт работы; возраст; личные кач-ва.

4) Опред-е з/пл и льгот. Виды и размеры вознаграждений предлагем-е орг-цией, имеет важное значение для оценки кач-ва трудовой жизни и влияют на реш-е людей о поступлении на работу, пр-ную отдачу, кач-во прод-ции и услуг и т.д.

Стр-ра з/пл производственников определ-ся на основе анализа ур-ня з/пл и ее соотношен. с производит-тью и прибыльностью орг-ции. Помимо з/пл. орг-ция предоставл. своим раб-кам доп. льготы. Традицион. подход предоставл-я льгот заключ-ся в том, что одинаковые льготы имеют все раб-ки одного ур-ня, однако при этом не всегда учит-ся разница м/у людьми, поэтому в орг-ях нередко практикуют предоставл. раб-ку права самлст-го выбора в установл-х пределах того пакета льгот, кот. наиболее его устраивают.

5) проф. ориентация и адаптация персонала – способствует повышению производит-ти труда. Обычно орг-ция исп-ет различные способы, чтобы ввести чел-ка в свой коллектив, некот. орг-ции разраб-ют спецю программы для воспитания нужной им корпоративной к-ры. В этих программах указыв-ся какое поведение орг-ция ожидает от своих раб-ков, чтобы оно соотв-ло имиджу орг-ции.

6) Обучение персонала – рук-во орг-ции регламентирует, проводит программы систематического обучения и подготовки кадров. Оно проводится в 3-х осн-х ключах: когда чел-к поступает в орг-цию; когда раб-ка назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда выясняется, что у раб-ков не хватает навыков для эф-го вып-ния своей работы. Методы обучения: ученичество; подготовти-е обучение; обучение на раб. месте и вне работы.

7) Оценка труд. деят-ти. Цель – опред-е степени эф-ти его труда. Приоценке труда раб-ка принятии, исп-ть гос. треб-ния, нормативы и законы. На нее влияет так же личностное отношение оценщика-эксперта. Раб-ки оцен-ся по деловым и личностным критериям оценки. Осн. методами оценки труда упр-кого персонала считают: экспертные оценки; тестирование; аттестация; метод решающей аттестации; собеседование и т.д.

8) Оценка труд. потенциала проводится для принятия администр-х реш-й. Это реш-е о повыш-нии, пониж-ении, переводе, увольнении. Разраб-ка методов перемещения раб-ков на должности с большей/меньшей отв-тью, развитие их проф. опыта путем перемещ-я на др. должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма.

9) Подготовка руководящих кадров. Это разраб-ка программ, напр-х на развитие способностей и повыш-е эф-ти труда рук-щих кадров. Эти программы способствуют проф. росту менеджеров и создают предпосылки для успешной карьеры.

 

 

9. Кадровое планир-е: сущность, цели, задачи

Концепцию долгосрочной, ориентир-ой на будущее кадр. политики можно реальз-ть с пом. кадр. планир-я. Сущность кадр. пл-ния закл-ся в создании усл-вий для предост-ния людям раб. мест в нужный момент времени и в необх. колич-ве в соотв-вии с их способностями, склонностями и треб-ями бизнеса. Раб. места с т.зр. пр-ности и мотивации д. дать возм-ть раб-щим оптим-ным образом развивать свои способ-ти, повышать эф-ть труда, отвечать треб-ям созд-ния достойных чел-ка усл-ий тр и обеспеч-я занятости. Кадр. пл-ние осущ-ся как в интересах орг-ции, так и в интересах ее перс-ла. Оно д. созд-ть мативацию для более высокой пр-ности тр. и удовлетв-тью раб-ой. Кадр. пл-ие тогда эфф-но, когда оно интегрир-но в общий процесс пл-ния в орг-ции. Кадр. стратегии: разраб-ка основ будущей КП; созд-е возм-ого должностного и проф-ого продвиж-я раб-ов; обеспеч-е развития кадров для выполн-я новых квалификац-х работ и адаптации их знаний к измен-ся целям деят-ти орг-ции. Кадровые цели: опр-ние конкретных целей орг-ции и каждого раб-ка, вытекающих из кадр. стратегии; достиж-е max. сближения целей орг-ции и индивид-х целей раб-ов. Кадровые задачи: обеспеч-е орг-ции в нужное вр., в нужном месте, в нужном кол-ве и соотв-щей квалиф-ции таким перс-лом, кот., необходим для достижения ее целей. Кадровые мероприятия: разраб-ка плана кадр-х меропр-ий для реализации конкр-х целей орг-ции и кажд. раб-ка; опр-ние затрат на реализацию плана кадр. меропр-ий. Кадр. пл-ние реализ-ся поср-вом системы мероприятий, обьединенных в оперативном плане работы с перс-лом.

 

10. Оперативный план работы с персоналом.

Стр-ра типового операт-го плана работы с перс-лом в орг-ции приведена на схеме: СХЕМА

Для разраб-ки опрерат-го плана с персоналом необх-мо с пом. спец-но разраб-х анкет собрать след. инф-ю: 1. сведения о пост. составе персонала (ФИО, возраст, место жит-ва, время поступл-я на раб.); 2. данные о стр-ре перс-ла (квалифик-ые, половозр-е, удельный вес инвалидов, рабочих, служащих); 3. текучесть кадров (норма 3-6%); 4. потери вр-ни в рез-те простоев, по болезни; 5. данные о продолжит-ти раб. дня (полностью или частично занятые, работающие в одну/несколько/ночные смены, продолжит-ть отпусков); 6. з/пл рабочих (ее стр-ра, доп. з/п, надбавки, оплата по тарифу, сверх его); 7. данные об услугах соц. хар-ра, предоставл-е гос-ми и общест-ми орг-ми (рх. на соц. нужды, выдаваемые в соотв-вии с законами, тарифными дог-ми, добровольно)

 

12. Типы КП.

В широком смысле КП – это сист., осознан-х и опред-м образом сформулир-х и закрепл-х правил и норм, приводящих чел-кий ресурс в соотв-вии с долговр-ной стратегией орг-ции. В узком смысле КП – это набор конкр. правил, пожеланий и ограничений, реализ-щихся как в проц-се непоср-х взаимод-вий м/у сотрудниками, так и во взаимотнош-ях м/у раб-ми и орг-цией в целом.

Выд-ют 2 основания для разделения КП: в зав-ти от ур-ня осознанности тех правил и норм, колт. лежат в основе кадр. мероприятий и связ-х с этим ур-нем непоср-го влияния упр-го аппарата на кадр. ситуацию.

Выд-ют след. типы КП: - пассивная КП (когда рук-во орг-ции не имеет выраженной программы действий в отнош-и персонала, а кадр. работа сводится к ликвидации негативных последствий. для такой орг-ции хар-но отсутствие прогнозов кадр-х потребн-тей, ср-в оценки труда и персонала, диагностики кадр. ситуации в целом. Рук-во работает в режиме экстренного реагир-ния на возник-щие конфликт. ситуации, кот. стремится погасить любыми ср-вами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.); - реактивная КП (рук-во орг-ции осущ-ет контроль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуаций развития кризиса: возникновение конфл. ситуации; отсутвие достаточно квалифиц-ной раб. силы для реш-я поставл-х задач; отсутствие мотивации к высоко производит. труду); - превентивная КП (рук-во орг-ции имеет обостнованные прогнозы развития ситуации, но не имеет ср-в для влияния на нее. Кадр. служба подобных предпр-тий расолаг-ет не только ср-вами диагностики персонала, но и прогнозир-е кадр. ситуации на среднесронч. период. В программах развития предпр-тия содерж-ся краткосрочн. и среднесрочн. прогнозы потреб-ти в кадрах, сформулир-ны задачи по развитию перс-ла. Осн. проблема таких орг-ций – это разраб-ка целевых кадр. программ); - активная КП (рук-во имеет не только прогноз, но и ср-ва возд-вия на ситуацию, а кадр. служба способна разраб-ть антикризисные кадр. программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректир-ть исполнение программ в соотв-вии с параметрами внешн. и внутр. ситуации). Выд-ют 2 подвида активной КП: рациональная КП (рук-во имеет как кач-ный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располаг-ет ср-вами для влияния на нее); закрытая (хар-ся тем, что орг-ция ориентир-ся на влюч-е нового пресс-ла только с низшего должностного ур-ня, а замещение происходит только из числа сотрудников орг. Такого типа пол-ка хар-на для компаний, ориентир-х на созд-ние опред-ной корпорат-ой атмосферы, а так же рбаот-щих в усл-ях дефицита кадр. рес-ов).

 

 

13.Понятие найма на работу и вопросы, задаваемые при приеме на ра-ту.

Осн. задачей при найме на работу перс-ла явл-ся удовл-ние спроса на раб-ков в кач-ном и колич-ом разрезе. Найм ряд действий, напр-х на привлеч-е кандидатов, облад-щих кач-вами. необходимыми для достижения поставл-х целей орг-ции. Набор кадров нач-ся с поиска раб-ов, кот. удовл-ли бы предъявлямым треб-ям и справились бы с будущей работой. 2 источника набора: 1)Внутр. источник – люди, работающие в орг-ции: а) доп. и сверхурочная работа. б)перераспр-е заданий или перемещ-е раб-ка. в)совмещение прффесий. г) структ-ая реорганизация илиисп. новых схем пр-ва. 2)Внешний – неопр-ое колич-во людей, способных работать в орг-ции, но не работающих в ней в настоящий момент: а)найм новых раб-ков.б)лизинг персонала. Задаваемые вопросы:Возможность карьерного роста? возможность сокращения? возм-ть в трудоус-ве? возм-ть обучения. повыш-и квалиф-ции, зачей счет? система оплаты? льготы? традиции и обычаи? перспективы развития предпр-я? конкуренты? возм-ть получения жилья?.

 

Виды карьеры

Внутриорганизационная – конкретный работник в процессе своей профессиональной должности проходит все стадии развития (стадии обучения, поступления на работу, проф. рост, подготовку и развитие проф. индивидуальных способностей, уход на пенсию) последовательно в стенах одной организации.

Межорганизационная – конкретный работник в процессе своей проф. деятельности проходит все стадии развития последовательно в разных организациях.

Проф. специализированная – все стадии развития конкретный работник может пройти последовательно как в 1-й, так и в разных организациях но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная – то же, что и проф. спец., но в разных областях деятельности.

Вертикальная – подъём на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющий жёсткого формального закрепления в организационной структуре (напр: выполнение роли руководителя временной целевой группы)

Скрытая – вид карьеры, является наименее очевидным для окружающих, он доступен ограниченному кругу работников как правило имеющих обшырные деловые связи вне организации.

Ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

Центростремительная – движение к ядру руководства организации (напр: приглашение работника на недоступные другим работником встречи, совещания как формального, так и неформального характера, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).

Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за черезвычайно короткое время.

 

 

31. Система служебно-профессионального движения – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

5 основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. работа со студентами старших курсов вузов – специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов наиболее способных и склонных к руководящей работе и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам успешно прошедших подготовку с практики выдаётся характеристика (рекомендация) для направления на работу в соответствии подразделения данной организации. Молодые специалисты не проходившие практику в данной организации при приёме на работу тестируются и им называется консультативная поддержка.

2. работа с молодыми специалистами – молодым специалистам устанавливается испытательный срок (от 1 до 2 лет), в течении которого они обязаны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в подразделениях организаций в течении года. На основе анализа молодых специалистов работы за год: участи в проводимых мероприятиях; характеристик, выданных руководителем стажировки; подводятся итоги стажировки и делается 1-ый отбор специалистов для зачисления в резерв на выдвигаемую руководящую должность.

3. работа с линейными руководителями нижнего звена управления – на этом этапе к отобранным руководителям нижнего звена присоединяются та же число работников, окончивших вечернее и заочное отделение вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирования. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа, они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублёрами, обучаются на курсах повышения квалификации. Успешно прошедшие 2-ой отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей. Или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должность. Остальные работники прошедшие подготовку продолжают работать на своих места.

4. работа с линейными руководителями среднего звена управления – на этом этапе уже сформировавшейся группе молодых руководителей действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам, за каждыми назначенными на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник руководитель высшего звена, для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведённого анализа личных качеств и профессиональных навыков претендентов совместно составляют для него индивидуально план подготовки. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

5. работа с линейными руководителями высшего звена управления – одну из главных трудностей составляет выбор кандидата удовлетворяющего многим требованиям: руководитель высшего звена должен хорошо знать отрасль, а так же организацию, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных, соц-эк и политических ситуациях. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должен осуществлять специальная комиссия состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

 

32. Кадровый резерв – специально сформированное на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определённых должностей предприятия.

На должности, предусмотренные структурой кадрового резерва, в резерв рекомендуется подбирать не менее 2х работников, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (оперативный резерв) и для выдвижения на перспективу (стратегический резерв).

Основная цель формирования: создание благоприятного к управлению в новых условиях состава руководящих работников, обеспечение непрерывности и преемственности в уровнях управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующих подразделений предприятия.

Принципы формирования:

· равного доступа работников всего предприятия;

· объективность в подборе и зачислении в резерв в соответствии с заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы.

· Компетентности и профессионализма

· Обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв.

Основные этапы формирования:

· Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

· Предварительный набор кандидатов в резерв;

· Получение информации о деловых, профессиональных и личных качеств кандидатов;

· Формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при подборе кандидатов резерв:

· Соответствующий уровень образования и проф. подготовки;

· Опыт практической работы с людьми;

· Организаторские способности;

· Личностные качества;

· Состояние здоровья, возраст.

 

 

34. Проф. ориентация – научное управление процессом самоопределения личности в зависимости от своих потребностей, способностей и требований выбираемой профессии.

Цель – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу в выборе профессии, специальности в конкретной фирме с учётом склонностей и интересов.

Задачи:

· Информирование заинтересованных лиц о возможных видах проф. деятельности в фирме;

· Создание условий для развития проф. значимых способностей будущих и настоящих сотрудников;

· Выявление степени соответствия психофизиологических качеств сотрудников проф. требованиям избранного ими вида трудовой деятельности;

· Содействие быстрым структурным сдвигам в сфере занятости.

Значение проф. ориентации:

· Проф. ориентация является условием успешности трудовой адаптации сотрудников на новом рабочем месте;

· Способствует формированию взаимосвязи потенциальных сотрудников и фирмы на стадиях, предшествующих трудоустройству;

· С её помощью обеспечивается сопряжённость требований, профессии и свойств личности;

· Стимулирует повышение престижа и привлекательности профессии и специальности.

 

36. Функции проф. ориентации:

· Экономическая (включает в себя выполнение соц. заказа по обеспечению проф. кадрами, удовлетворения потребностей экономики в наиболее востребованных профессиях)

· Проекционная (необходимость прогнозирования экономического развития в будущем, проектирование изменений в кадровых потребностях)

· Медицинская (включает в себя учёт состояния здоровья личности при выборе профессии, определения ограничений сфер будущей проф. деятельности на основе мед. рекомендаций и противопоказаний)

· Научно-методологическая (теоретическое исследование различных аспектов проф. ориентации, создание понятийного аппарата, разработка диагностических методов, структуры, содержания и технологических составляющих проф. ориентационной работы)

· Управленческая (осуществление педагогического руководства процессом проф. самоопределения личности посредством целенаправленного управления мотивацией проф. выбора)