Проблемы и противоречии реализации СМ.

Недостатки стратегического менеджмента: - СМ в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;- СМ не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;- требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;- в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.- стратегический курс может заслонить потенциаль­ные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внима­тельно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что проис­ходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.- чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности.- определение организации через ее стратегию может оказаться слиш­ком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остают­ся незамеченными размах и сложность системы.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Информация в СМ.

Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация. Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.

В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации можно отметить следующие: О внешнем окружении (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая информация); о рынке; об условиях конкуренции; о сильных и слабых позициях фирмы; о возможных обстоятельствах; о прошлой деятельности; о текущих проблемах и возможностях; о риске и неопределенности проводимых стратегий. Стратегические решения используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска. Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

Исходными пунктами информации для стратегического планирования являются:

структура конкурентов; структура рынков сбыта; тенденции технического развития и эволюции моды; структура рынков снабжения; правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда; собственные сильные и слабые стороны.

Все то,что сильно влияет на среду в целом является страт-ой инф-ей.

Собственность и стратегические решения

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений, характеризующие отношения собственности: 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

3. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

4. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

 

Группы влияния: акционеры, кредиторы и высший менеджмент.

 

Из этих трех групп, каждая из которых преследует свою цель, только акционеры прямо заинтересованы в получении ежегодной прибыли.

В 80-е годы многие американские компании, которые под давлением акционеров главной целью объявляли прибыль, в долгосрочной перспективе сошли с дистанции, так как очередной виток научно-технического прогресса требовал думать о перспективных научных и прикладных разработках.

 

Следующая группа влияния – кредиторы - озабочены гарантиями возврата кредита и процентов на вложенный капитал. Их меньше волнуют прибыли компании, в которую они вложили деньги. Все, о чем думает кредитор - это грамотно составленные договоры, которые позволяют вернуть кредиты с оговоренными процентами при любых обстоятельствах.

 

Высших менеджеров волнует щедрое вознаграждение за их труд в настоящем и высокая ликвидность компании (устойчивое и динамичное долгосрочное развитие бизнеса), что является гарантией их будущего благополучия. Благоприятный имидж компании и ее высокая рыночная стоимость дает высшему персоналу компании целый набор преимуществ. Среди них и высокое жалование, и иногда приоритет в приобретении акций, и возможность служебного роста в данной компании, и лестные предложения в других компаниях. Кроме того, процветающая сильная компания сама по себе создает площадку для более разнообразных и красивых решений и, конечно же, делает жизнь менеджеров более осмысленной и интересной.

Предприниматель может являться представителем нескольких групп влияния сразу, например, он и собственник и главный управляющий одновременно.