Необходимость стратегического менеджмента, его роль в современных условиях для организации России. Стратегия развития Сибири 2010-2020.

Необходимость стратегического менеджмента, его роль в современных условиях для организации России. Стратегия развития Сибири 2010-2020.

Стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией и организационными процессами

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами:

Во-первых, неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей использование всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегический менеджмент – процесс разработки, принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором он действует.

Стратегической целью развития Сибири является обеспечение устойчивого повышения уровня и качества жизни населения на основе сбалансированной социально-экономической системы инновационного типа, гарантирующей национальную безопасность, динамичное развитие экономики и реализацию стратегических интересов России в мировом сообществе.

Достижение стратегической цели и приоритетов социально-экономического развития Сибири предполагает решение следующих задач:

использования инновационных технологий, обеспечивающих производство качественно новых для России продуктов и услуг.

повышение производительности труда, повсеместное внедрение современных методов управления;

подготовка на современном уровне специалистов для реализации ключевых инвестиционных проектов развития экономики и социальной сферы Сибири;

государственная поддержка развития инфраструктуры инновационной деятельности, а также транспортной, энергетической, информационно-коммуникационной и социальной инфраструктуры;

реализация крупных инвестиционных проектов по добыче и переработке природных ресурсов

Решение указанных задач позволит сформировать на территории Сибири условия, обеспечивающие:

повышение привлекательности регионов Сибири для инвестирования в новые проекты и расширения действующего бизнеса;

создание новых и модернизацию действующих производств, в том числе высокотехнологичных и наукоемких;

модернизацию социальной инфраструктуры, включая образование, здравоохранение, социальную защиту, физическую культуру и спорт, жилищный сектор;

повышение привлекательности регионов Сибири для постоянного проживания;

Организация стратегического управления в организации.

Стратегическое управление – это генеральная программа действий, выявляющая приоритетные проблемы и ресурсы для достижения основной цели.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются

· проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации,

· проблемы, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме,

· проблемы, связанные с внешними факторами

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

 

3.Отличия стратегического планирования от тактического и оперативного.

Стратегическое планирование рассчитывается на длительный период и включает в себя виденье, миссию, общие цели, выбранные стратегии действия и направления развития.

Тактическое планирование обычно охватывает средние и краткосрочные периоды и решает как должны быть распределены ресурсы организации для достижения цели.

Оперативное планирование – это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

 

Оценка эффективности стратегий. Подходы. Состав возможных показателей.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей.

Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях:

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

• потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;
• труд менеджера - сложность его заданий
• результаты труда менеджера во всех ракурсах

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

• оценка квалификации персонала подразделения.
• оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой.
• оценка технологии управления
• оценка результативности управленческой деятельности.

Оценка на уровне управления компании в целом:

• коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;
• коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
• коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
• показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям

Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса

Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

И т.п.

Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям

Планирование стратегии концентрированного роста.

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

§ стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

§ стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

§ стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

 

Планирование стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

§ стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

SWOT – анализ

SWOT-анализ это выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды, установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).

Правила проведения SWOT-анализа:

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

 

31.Типы планирования: детерминированные и стохастические. Горизонт и направление идей планирования.

В зависимости от неопределенности планирования:

Детерминированные – действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Высокой определенность и точностью характеризуется планирование на уровне структурных подразделений.

Стохастические – вероятностные системы страт планирования не дают полной предсказуемости результатов. Предприятие в условия рын экономики действует в меняющейся неопределенной среде. Степень неопределенности зависит от уровня экономического развития исторического периода и т.д. В условиях полной неопределенности действуют малые, вновь тсозданные организации, не обладающие необходимыми знаниями окр среды и налаживающие связи с поставщиками и потребителями. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам должно учитывать возможные варианты действий.

В зависимости от напрвленности идей планирования:

1.Реактивное – возврат в прошлое.

2.Инактивность – инертное

3.Преактивное – ориентация на будущие изменения

4.Интерактивное – будущее подвоастно контролю и является результатом созидательных действий участников.

 

Планирование стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

§ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

§ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

§ новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

§ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

§ могут быть сокращены потери от налогов;

§ может быть облегчен выход на мировые рынки;

§ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегии диверсифицированного роста:

– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

 

Планирование стратегии сокращения.

Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

§ стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

§ стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

§ стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

§ стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

 

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

§ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

§ организация управления;

§ производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

§ финансы фирмы;

§ маркетинг;

§ организационная культура.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

 

Сибирь см. вопрос 1

 

47.Схемы жесткого стратегического планирования.

48.Создание механизмов реализации стратегии. Оперативное планирование и контроль.

Конкурентное преимущество

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

 

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее.

 

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

См.18 вопрос

Необходимость стратегического менеджмента, его роль в современных условиях для организации России. Стратегия развития Сибири 2010-2020.

Стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией и организационными процессами

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами:

Во-первых, неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей использование всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегический менеджмент – процесс разработки, принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором он действует.

Стратегической целью развития Сибири является обеспечение устойчивого повышения уровня и качества жизни населения на основе сбалансированной социально-экономической системы инновационного типа, гарантирующей национальную безопасность, динамичное развитие экономики и реализацию стратегических интересов России в мировом сообществе.

Достижение стратегической цели и приоритетов социально-экономического развития Сибири предполагает решение следующих задач:

использования инновационных технологий, обеспечивающих производство качественно новых для России продуктов и услуг.

повышение производительности труда, повсеместное внедрение современных методов управления;

подготовка на современном уровне специалистов для реализации ключевых инвестиционных проектов развития экономики и социальной сферы Сибири;

государственная поддержка развития инфраструктуры инновационной деятельности, а также транспортной, энергетической, информационно-коммуникационной и социальной инфраструктуры;

реализация крупных инвестиционных проектов по добыче и переработке природных ресурсов

Решение указанных задач позволит сформировать на территории Сибири условия, обеспечивающие:

повышение привлекательности регионов Сибири для инвестирования в новые проекты и расширения действующего бизнеса;

создание новых и модернизацию действующих производств, в том числе высокотехнологичных и наукоемких;

модернизацию социальной инфраструктуры, включая образование, здравоохранение, социальную защиту, физическую культуру и спорт, жилищный сектор;

повышение привлекательности регионов Сибири для постоянного проживания;