Отмечая 40-летний юбилей мечты о кукле Барби

Создание доверия на новом этапе деятельности компании

 

Компания Eastman Kodak
совместно с агентством Shandwick
Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

Обзор

«Сможет ли Джордж Фишер (George Fisher) наладить дела компании Kodak!» — задавался вопросом автор передовицы газеты Business Week от 20 октября 1997 г. Смена поведения компании на рынке, о которой так много говорили, обещала быть не из легких. Растущие убытки от инвестиций в новые проекты, потеря доли компании на рынке из-за агрессивного поведения конкурентов, губительное влияние разницы между курсами валют только способствовали резкому снижению доходов и прибыли компании, неблагоприятно воздействуя на все целевые аудитории — клиентов, персонал, СМИ, инвесторов и местную общественность.

С самого начала своей работы в компании Kodak (конец 1993 г.) генеральному директору Джорджу Фишеру вместе с президентом компании Дэном Карпом (Dan Carp) удалось осуществить то, что, по мнению многих, стало выдающейся сменой курса компании. Но в 1997 г. произошло резкое изменение конъюнктуры рынка, заставившее руководство Kodak усомниться в своих управленческих способностях. Чтобы исправить положение дел, менеджерам предстояло предпринять ряд смелых решений, реализация которых в перспективе могла занять до двух лет. Работа руководящего звена любой компании наиболее плодотворна в обстановке доверия и понимания. Если удается заручиться поддержкой персо­нала, клиентов, инвесторов и местного населения, то хорошо поставленному менеджменту под силу решить любые задачи. Но добиться такой высокой степени доверия порой бывает очень сложно, особенно в обстановке всеобщего скептицизма. Далее речь пойдет о том, как было завоевано подобное доверие для прове­дения жизненно важной корпоративной трансформации компании Kodak.

Исследование

Отдел маркетинговых исследований изучил влияние ситуации на рынке на репутацию компании. Целью исследования являлось установить, с проблемами какого рода предстоит столкнуться компании при смене своего курса на более эффективный. Две части исследования помогли определить отношение к компании и разработать стратегию действий ее PR-подразделений.

1. С чего все начиналось. Как показали результаты проводимых два раза в год опросов общественного мнения, к концу 1997 г. показатели восприятия компании Kodak изменились в худшую сторону. В особенности это касалось показателей благополучия и эффективности управления компанией. Каждые полгода компания проводит опрос нескольких тысяч своих рабочих и служащих по всему миру в целях принятия мер по улучшению условий труда, включая шаги по формированию доверия к руководству. По всем показателям был отмечен резкий спад. Компания CARMA International проанализировала освещение деятельности компании Kodak в СМИ: было установлено, что 63% материалов прессы имели негативный характер и только 28% — положительный.

2. Что предстояло сделать. Как показало проведенное независимыми экспертами изучение мнений ключевых СМИ, освещающих работу Kodak, журналисты считали, что компании следует уделять больше внимания работе с прессой. Опрос, проведенный среди инвесторов, выявил отсутствие доверия к действиям руководства компании, недовольство тем, как компания раскрывает информацию, а также пессимистическая оценка какого-либо изменения структуры компании. Крайне негативное восприятие прессой и инвесторами деятельности компании усугублялось еще и тем, что многие ставили под сомнение способность менеджеров решать стоящие перед ней проблемы. Это исследование и помогло руководству разработать коммуникационную политику компании.

Планирование

Бизнес-план касался всех сотрудников компании и требовал от каждого максимального настроя на успех.

Цели

• Уменьшение по меньшей мере на 1 млрд. долл. активов компании путем продажи части имущества, сокращения портфельных инвестиций и сокращения на 20 тыс. числа рабочих мест среди 101 тыс. сотрудников компании по всему миру.

• В целях экономического роста и укрепления позиций компании на рынке использовать резервные средства.

• Сосредоточиться на цифровых технологиях изображения, привлекая партнеров, единомышленников и акционеров.

Стратегия

• Департамент коммуникации и общественных связей компании (Kodak's Communications & Public Affairs Department) разработал и реализовал смелый план. Его цель состояла в том, чтобы сообщить клиентам, персоналу компании, журналистам СМИ, инвесторам и местным сообществам о грядущих жестких, но необходимых мерах, принятие которых позволит компаний улучшить положение дел и осуществить долгосрочную смену курса. Разработка эффективной стратегии коммуникации шла вразрез с планами менеджеров компании. С самого начала ее осуществления представители департамента координировали действия менеджеров. Совместно с подразделением компании по работе с инвесторами (Kodak Investor Relations), a также PR-агентством Shandwick департамент занимался разработкой и реализацией этого бизнес-плана. Руководствуясь материалами исследований, проведенных в 1997 г., он обозначил на 1998 г. цель своей работы следующим образом: восстановить доверие к компетентности менеджеров, осуществляющих смену курса компании, как внутри самой компании, так и за ее пределами.

• Для реализации поставленной задачи Департамент коммуникации и общественных связей разработал программу действий, получившую название «Раскаты грома» (Rolling Thunder), которая предназначалась для популяризации осуществляемых менеджерами компании усилий по реорганизации деятельности компании. Эта стратегия, состоящая из двух стадий, должна была помочь справиться с неблагоприятной рыночной конъюнктурой 1997 г. и спланировать дальнейшее успешное развитие компании Kodak начиная с 1998 г. Согласно этому документу, предполагалось широкое использование всех средств коммуникации и PR. Первостепенное значение придавалось информированию сотрудников компании, не выходящему в то же время за рамки разумного.

Ключевое послание было следующим: сокращая свои активы на 1 млрд. долл., Kodak сможет укрепиться на рынке, взять инициативу в свои руки и добиться роста прибыли.

Бюджет. В 1998 г. на реализацию плана «Раскаты грома» компания израсходовала около 965 тыс. долл. Из этой суммы 10% средств было затрачено на планирование, 10% — на оценку и анализ, 80% — на финансирование работы PR-подразделений компании.

Реализация

• Для воздействия на целевые аудитории Kodak использовал любую возможность. За последние четыре месяца 1997 г. широко делались различного рода заявления о плане грядущей реструктуризации, который подразумевал сокращение рабочих мест и другие жесткие меры. В 1998 и в начале 1999 г. усилия Департамента коммуникации и общественных связей были направлены на то, чтобы посвятить целевые аудитории в планы нормального развития компании в будущем.

• В конце 1997 г. коммуникационная политика, проводимая Фишером, Карпом и их коллегами, включала контакты с персоналом посредством издания информационных бюллетеней, внутренних информационных сетей и выпуска специальных видеоматериалов.

• Внешние аудитории узнавали о корпоративных изменениях из пресс-релизов и интервью, опубликованных в ключевых СМИ. Они готовили почву для крупного собрания инвесторов и представителей прессы, намеченного на 11 ноября 1997 г. На этой встрече должен был быть одобрен план реструктуризации компании. Позднее, 18 декабря 1997 г., были объявлены конкретные шаги. В 1998 г. компания организовала:

• ряд различных мероприятий: от пресс-конференций до совещаний по выработке стратегии поведения компании на рынке Китая и по установлению партнерских отношений с компаниями America Online (AOL) и Intel для усовершенствования способов внедрения цифровых технологий и в конечном счете влияния на потребителей;

• выпуск руководством информационных бюллетеней, издание газеты (включая и приложение Our Business in Pictures), использование внутренних информационных сетей, встречи руководства с рабочими и служащими компании, что помогало влиять на клиентов;

• программы акцентированной коммуникации с прессой, проводившиеся в целях более полного информирования журналистов;

• три важных собрания, проведенные как в США, так и в Европе для более полного информирования инвесторов;

• встречи с представителями местных администраций и выборными должностными лицами, проводившиеся в городах Олбани, Рочестере (в котором расположена штаб-квартира компании) и Вашингтоне.

Оценка

Программа, базировавшаяся на исследованиях, проведенных в конце 1998 — начале 1999 г. была выполнена весьма успешно в соответствии почти со всеми планами компании. Это показал итоговый анализ.

Потребители. Впервые за последние 10 лет компания выиграла борьбу за потребителя фотопродукции на американском рынке. Новая продукция компании для профессионалов снова заняла ту долю рынка, которую она до этого уступила конкурентам. Согласно опросам, популярность цифровых технологий превзошла все ожидания.

Общественность. По проведенным исследованиям, отношение к компании Kodak улучшилось по трем из шести показателей.

Персонал. Проведенное внутри компании исследование показало, что в целом на 8 пунктов вверх поднялся уровень положительного восприятия компании, а показатель доверия к действиям руководства вырос на 5 пунктов.

СМИ. Согласно независимому исследованию, показатель популярности компании в буквальном смысле преобразился. Если в 1997 г. 60% материалов о компании в прессе носили негативный характер, то в 1998 г. 60% материалов имели позитивное содержание.

Инвесторы. По данным исследования, более 75% инвесторов положительно оценивали стратегический план развития компании. Им нравилось то, что теперь управление компанией и обнародование информации стали более прозрачными.

Местные сообщества. Согласно проведенному исследованию, 75% лидеров местных сообществ очень высоко оценивали работу компании. Они понимали стратегию развития компании и признавали ее вклад в жизнь общества.

Передовица Barron от 24 августа гласила: «Наконец-то Kodak — лидер». Статью о компании журнал Forbes от 7 сентября назвал «Защита». В ней говорилось, что Фишеру «определенно удалось развернуть этот супертанкер вспять». В октябре в совместной программе корпорации CNN и журнала Fortune («NewsStand») был показан большой репортаж о компании Kodak. Журнал US News & World Report изменил свое негативное отношение к компании, напечатав две статьи положительного характера: одну — в июле (о рынке компании в Китае), другую (очерк о компании) — в ноябре 1998 г. В последней было написано: «Руководитель Kodak Фишер возродил компанию». Еженедельник Business Week изменил свое мрачное отношение к компании, написав 27 июля: «Наконец-то Kodak добился успеха!»

 

Танцующий» кит

Компания Kodak Document Imaging
совместно с агентством Ira Thomas Associates Inc. (ITA)
Премия «Серебряная наковальня» за 2000 г.

Обзор

Kodak Document Imaging (Kodak DI), подразделение компании Eastman Kodak, производит сканеры для деловых документов — устройства, позволяющие получать с высокой скоростью компьютерные изображения большого количества документов. С середины 1980-х гг. Kodak DI является бесспорным лидером — китом — на рынке высокопроизводительной аппаратуры для сканирования.

В конце 1997 г. Kodak DI обратилась к PR-агентству Ira Thomas Associates с просьбой помочь стать лидером (определенное как 40% для рынка) на прибыльном и растущем рынке сканеров со средней производительностью, на котором компания едва занимала 5% рынка. Это оказалось непростым делом, требующим определения новой потребительской базы и проникновения в нее, а также разработки совершенно нового плана продаж. Хотя брэнд Kodak DI и пользовался известностью на рынке, но он ассоциировался с очень дорогими высокопроизводительными сканерами. Его единственный сканер со средней производительностью продавался плохо и не мог эффективно соперничать с моделями конкурентов. Дальнейшие исследования показали, что Kodak DI не обладала репутацией компании, способной на неожиданные ходы в продажах и рекламе, и что существовали значительные сомнения, сможет ли она достаточно гибко и своевременно реагировать на внешнюю среду, чтобы добиться успеха в новой товарной категории. Нам пришлось убедить крайне скептическую аудиторию в том, что этот «кит способен танцевать».

Исследование

На протяжении двух лет Kodak DI и ITA проводили всесторонний анализ общественности, конкурентной и коммуникационной среды. Результатом исследований стало следующее.

• Тестирование продукции конкурентов в секторе сканеров со средней производительностью и прототипов сканера «Кодак-3500» (а позднее и версий 3510 и 3590С)

• Фокус-группы с потенциальными покупателями сканеров со средней производительностью, чтобы выяснить потребительские предпочтения и сопутствующие факторы. Специфической характеристикой, считавшейся особенно привлекательной, было наличие лотка для бумаги, что почти полностью исключало ее застревание и облегчало работу с аппаратом. Наиболее продуманной идеей продаж при появлении нового продукта Kodak DI на рынке были бы эти уникальные характеристики, а также более высокая производительность при цене меньшей, чем у большинства конкурентов. Исследование рынка было проведено агентством Infotrends. Оно включало определение рыночных долей Kodak DI и ее конкурентов и анализ тенденций на рынке.

• Интервью с десятками журналистов и аналитиков, определяющие их отношение к компании. Помимо этого, были раскрыты данные о её новых продуктах и стратегии на рынке, что дало возможность узнать мнение об этих продуктах, маркетинговых планах, ожидающейся реакции рынка, а также о сильных и слабых сторонах продукта.

• Постоянный анализ публикаций и программа по связям со СМИ помогли определить наиболее влиятельные СМИ и возможности для новостного освещения.

• David Woods Associates провело сравнительный анализ изображений на двухцветном (черно-белом) и цветном сканерах, чтобы оценить важность цветовой гаммы для пользователей нецветных сканеров и определить барьеры на пути покупки.

Планирование

В конце 1997 и начале 1998 г. агентство ITA разработало коммуникационный план для модели Scan-3500 со средней производительностью и переработало планы по внедрению на рынок цветного сканера-3590С и сканера-3510 в 1999 г. Проанализировав аудитории и их роли, агентство определило задачи и препятствия, свойственные каждой аудитории, и разработало несколько гипотез — стратегических обоснований, на которых будет строиться ввод продукта на рынок и дальнейшие действия по его продвижению.

Аудитории PR-программы:

• журналисты, пишущие о сканерах и(или) о товарной категории, к которой относятся сканеры;

• аналитики, которые освещают и определяют тенденции в производстве сканеров и других устройств для обработки документов; независимые мелкооптовые торговцы, фактически являющиеся основными продавцами продукции Kodak DI;

• независимые распространители программного обеспечения, которые интегрируют сканеры в свои программные разработки;

• конечные пользователи, которые покупают и используют сканеры.

Основные задачи:

• более широкое и благоприятное освещение особенно в таких ключевых изданиях, как Imaging Magazine, KM World и Business Systems;

• частая публикация одобрительных откликов, положительные отзывы ведущих экспертов отрасли, таких, как Харви Спенсер (Harvey Spencer) или Сьюзан Мойс (Susan Moyse);

• создать предрасположенность к покупке у конечных пользователей и рекомендовать им продукт;

• предложить условия, которые могут заинтересовать мелкооптовых продавцов;

• создать тенденцию к покупке или к принятию решения о покупке и рекомендовать продукт мелкооптовым торговцам.

На пути к выполнению этих задач у Kodak DI и ITA было множество препятствий. Кроме скептического отношения рынка и недостаточной информированности, о чем говорилось выше, исследования показали и наличие преград коммуникационного характера:

• у конкурентов Kodak DI было подавляющее преимущество в категории сканеров средней производительности;

• перед появлением на рынке цветного сканера журналисты, независимые продавцы компьютерной техники (НРПО) и аналитики не были убеждены в заинтересованности рынка в цветном сканировании;

• аналитики и пользователи считали, что успех Kodak DI на первом году продаж не был закономерен и что компания неспособна создать модельный ряд сканеров со средней производительностью.

Стратегия

Чтобы преодолеть эти проблемы, ITA разработало двухгодичную программу и построило ее на следующих тезисах.

• Все материалы, связанные с отдельными продуктами, должны подчеркивать идею модельного ряда. На самом деле это не отдельные модели, а лишь авангард широкого спектра сканеров средней производительности.

• Необходимо было произвести как можно больше «шума» с вводом каждой новой модели, чтобы привлечь внимание к бывшему неудачнику на очень оживленном рынке.

• Нужно было завоевать доверие, получив одобрение нейтральных сторон, и воздействовать на тех, чье мнение пользуется авторитетом (крупнейшие НРПО, избранные журналисты и аналитики). Их поддержка была крайне важна, чтобы донести идеи компании до широких масс, разъяснения того, что делает Kodak и что это значит для рынка.

Бюджет

С учетом невысокой прибыльности этой товарной категории в то время бюджеты были весьма скромными: 65 тыс. долл. в 1998 г. и 85 тыс. в 1999 г.

Реализация

Не считая постоянных контактов со СМИ и прочих элементов выстраивания отношений, осуществление программы включало в себя следующие компоненты:

• Раскрытие деталей. Самые известные аналитики рынка и влиятельные представители СМИ (все они были определены во время исследований) были приглашены на ряд встреч с производственной командой Kodak DI, которая получила бесценную возможность лично продемонстрировать революционные характеристики и преимущества сканеров и гарантировать успешное начало продаж.

• Телеконференция аналитиков. Чтобы быстро и эффективно проинформировать как можно больше аналитиков, с представителями Kodak DI была проведена телеконференция. Участников привлекало отпечатанное на наждачной бумаге приглашение, надпись на котором гласила: «Один из немногих типов бумаги, с которым не справится наш новый сканер». В компьютерном приложении PowerPoint была проведена презентация, которую затем поместили в Интернет, что дало возможность аналитикам войти в суть проблемы и сделало телеконференцию в высшей степени интерактивной. Тот же самый прием был использован в 1999 г. для индивидуальной конференции с ведущими аналитиками и СМИ.

• Контакты со СМИ перед появлением нового продукта на рынке. Используя тему наждачной бумаги, был разработан информационный набор для прессы, который распространялся на крупной международной торговой выставке в Германии, а также был разослан по почте в американские СМИ. PR-агентство использовало последовавшие отклики, чтобы подготовить медиа-кит для предстоящей крупнейшей выставки в США. В 1999 г. ITA распространило аналогичный информационный набор для модели-3590С, сделав упор на цвете.

• Испытание модели-3500: застрянет ли бумага в сканере? Кроме интервью с аналитиками и журналистами, которые посещали павильон Kodak на выставке, был проведен конкурс «Испытание модели-3500». Если бумага застревала в сканере, то участнику вручался фотоаппарат Kodak. Незадолго до начала выставки ITA разослало представителям СМИ папки с образцами бумаги различного размера и плотности, приглашая их принять участие в конкурсе «Испытание модели-3500».

Оценка

Рыночная доля Kodak DI в категории сканеров средней производительности подскочила от менее 5% до более 43%, перевыполнив амбициозный бизнес-план компании Кит «танцует»!

• Основное внимание прессы в этом сегменте рынка переключилось с конкурентов, таких, как Bell и Howell, на Kodak DI. Во время осуществления программы ITA отслеживало и оценивало публикации в прессе в зависимости от престижности издания, расположения публикации, типа заметки, точки зрения и прочих параметров. Результаты этого анализа показали, что Kodak DI заняла доминирующее положение в медиа-освещении сканеров средней производительности за эти два года.

• Освещение в прессе выражало желанную основную идею — Kodak DI представила семью, или модельный ряд, сканеров средней производительности и компания желает закрепиться в этом сегменте рынка.

• Журнал Imaging Magazine назвал сканер 3500 «продуктом года» в 1998 г. Цветной сканер-3590С выиграл эту же престижную награду в 1999 г.

• Конкурс «Испытание модели-3500», проведенный на выставке АIIМ'98, вызвал настоящее паломничество в павильон Kodak очередь временами достигала 30 человек. Успех конкурса привел к тому, что публика снова пришла в павильон Kodak в 1999 г., чтобы стать свидетелем демонстрации модели-3590С.

• Известный отраслевой аналитик Харви Спенсер (Hervey Spencer) назвал сканер-3500 «сканером месяца».

 

Всемирный виниловый форум

 

The Vinyl Institute совместно
с агентством Edward Howard & Co
Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Обзор

После непрекращающихся пятилетних нападок «зеленых», выступавших против использования хлорсодержащих материалов, некоторые производители винила стали сомневаться в дальнейшей рентабельности предприятий отрасли и в будущем ее многоцелевого и широко используемого продукта. Согласно утверждениям экологов, полихлорвинил (ПХВ) — устаревший материал, у которого нет будущего. Но принимая во внимание рост мирового производства винила, руководители отрасли были уверены, что дальнейшее производство очень перспективно В 1995 г. был образован Институт винила (The Vinyl Institute), который стал отраслевой ассоциацией американских винилопластиковых производителей. Перед этой организацией ставилась стратегическая цель — способствовать дальнейшему развитию и процветанию отрасли.

Исследование

Первым шагом стала попытка заглянуть на 25 лет вперед и предсказать, что ждет отрасль в будущем. По заказу Института винила доктором Гарри Гаппертом (Gary Gappert), ныне покойным футурологом, профессором Института исследований будущего (The Future Studies Institute) при Акронском университете, была написана работа «Винил-2020». Он, в свою очередь, привлек к работе экономиста Ирва Левенсона (Irv Levenson) и технолога Джозефа Коатса (Joseph Coates), которые изложили свое видение состояния дел в производстве винила в ближайшем будущем. Их совместное исследование, опубликованное в 1996 г., предлагает несколько возможных вариантов развития производства винила и описывает трудности, преодоление которых потребует большего внимания к экологической и технологической безопасности производства. Если все это будет сделано, говорится в исследовании, то перед производителями винила откроются светлые перспективы. Если же эти вопросы останутся нерешенными, то отрасли грозит замедление темпов роста производства и даже угроза краха.

Целью проведения исследования и обнародования его результатов среди 125 тыс. рабочих и служащих предприятий отрасли в Америке стало изучение как позитивного, так и негативного потенциала отрасли в целом. В отличие от предложенного «зелеными» сценария развития, согласно которому у отрасли нет будущего, исследование «Винил-2020» прогнозировало стремительный рост объемов производства винила при условии, что предприятия ответственно подойдут к поставленной задаче. В итоге оборот отрасли сможет увеличиться до 63 млрд. долл., т.е. в три раза больше сегодняшнего показателя. Но для того чтобы определить сценарий совместных действии, необходимо было каким-то образом собрать руководителей предприятий отрасли. Это было сделано следующим образом впервые в истории представители всех компаний, работающих в производстве винила, собрались вместе, чтобы обсудить основные вопросы, стоящие перед отраслью. Эта встреча получила название Всемирный виниловый форум.

Дополнительные исследования

Основой успешного проведения форума стали три дополнительных исследования, проведенные на базе научной работы «Винил-2020»

• опрос 161 участника до начала работы форума для определения ожиданий от предстоящего мероприятия;

• исследование работы 37 секции и круглых столов форума для фиксирования самых различных идей, возникающих в ходе обсуждения

• опрос по итогам работы форума, в котором изучались мнения 123 участников о том, что полезного им удалось узнать и как это мероприятие повлияет на развитие отрасли.

Планирование

Авторы работы «Винил-2020» предложили два возможных варианта действий план А — «Оставайся пассивным и обороняйся» («Passive and Protective») и план В — «Продвигай и процветай» («Promote and Prosper»). Именно план В, основанный главным образом на утверждении, что винил «моложе» прочих сырьевых материалов и что его использование поможет решить проблему жилья и замедлит вырубку лесов, послужил отправной точкой для работы Всемирного винилового форума. Опрос участников, проведенный до начала его работы, показал, что людям интересно узнать побольше обо всех аспектах работы отрасли: научных разработках, новых товарах и рынках, защите компаниями своих интересов, об администрировании, о маркетинговых усилиях, критике, возможном вреде здоровью людей и окружающей среде, производстве и переработке продукции и об общем состоянии дел в отрасли в целом. Был отмечен большой интерес к обмену последними техническими наработками и к поиску лучших решений экологических проблем. Выражалась надежда, что форум поможет обрести уверенность в будущем и будет способствовать планированию работы отрасли в течение ближайших 25 лет. В разработке повестки дня форума принимали участие более 250 человек. Все усилия по планированию должны были придать форуму всесторонний и интерактивный характер.

Реализация

Всемирный виниловый форум, проводившийся в начале сентября 1997 г. в Акроне (штат Огайо), по замыслу его организаторов, должен был помочь руководству отрасли решить самые различные вопросы: от задачи создания стабильности в отрасли до совершенствования проверки качества продукции; от внедрения новых технологий и до продвижения товаров на рынках развивающихся стран. Все, что относилось к концепции, планированию, разработке и обеспечению работы форума, потребовало проведения самых разнообразных мероприятий, нацеленных на привлечение внимания к деятельности Института винила.

Проведенная работа включала следующие действия:

• отбор и работа с 30 газетами, публикующими материалы об актуальных для отрасли вопросах;

• маркетинговые усилия, направленные на привлечение внимания производителей винила из разных стран к работе форума и рассылка видеоматериалов о работе форума;

• использование в работе форума самых современных коммуникационных технологий для создания интерактивной телепрезентации в Нью-Йорке и Акроне, которую вел Джон Стоссел (John Stossel) из ABC;

• контакты с различными СМИ, проводившиеся в поддержку форума, и рассылка по всему миру материалов о результатах его работы;

• координация работы всех аспектов проведения мероприятия, от финансового обеспечения до функционирования оборудования, акцент при этом делался на интерактивность.

Целевая аудитория

Целевой аудиторией исследования «Винил-2020» и Всемирного винилового форума стали представители всей отрасли, начиная с производителей синтетической смолы и других компонентов винила и заканчивая продавцами готовых изделии. При этом главный упор делался на рабочих и служащих 30 компаний — членов Института винила. О позитивных сдвигах в отрасли, а также об отраслевом потенциале на ближайшие 25 лет участники форума смогут сообщить своим клиентам, лидерам общественного мнения, местной администрации и обывателям.

Оценка

Тот факт, что на форум приехали более 300 представителей отрасли, а некоторые из них даже из-за рубежа, определенно говорит об успехе мероприятия. Институтом винила были выделены 100 тыс. долл. на финансирование работы форума. По подсчетам, на форум приехали около 450 чиновников, из них 20% — из других стран. Выделенные средства не были израсходованы полностью, так как во время работы форума было собрано более чем 12 тыс. долл. без заимствований извне. С учетом выплаты всех взносов организация мероприятия обошлась в 277 514 долл. За исключением 80 897 долл., эта сумма была покрыта регистрационными взносами и спонсорскими дотациями.

Впервые благодаря работе форума удалось собрать вместе людей, которые обычно не встречаются и не принимают единый план действий, — представителей различных направлений отрасли: руководителей компаний, топ-менеджеров, директоров по продажам, маркетологов, начальников научно-исследовательских отделов, менеджеров служб экологии и здравоохранения, руководителей более мелких производств. Иначе говоря, люди, общавшиеся до этого лишь в рамках собственных групп интересов, собрались вместе для того, чтобы выслушать друг друга и подумать над тем, что можно сделать для обеспечения стабильного будущего своей отрасли. По окончании работы форума на вопрос «Нужно ли Институту винила в течение ближайших трех лет созывать следующий Виниловый форум?» почти все (кроме трех) из 111 опрошенных ответили положительно.

Благодаря исследованию «Винил-2020» и Всемирному виниловому форуму удалось добиться следующих результатов:

• была подтверждена возможность перспективного развития отрасли;

• были четко обозначены проблемы и задачи, которые нужно решить для успешного развития;

• предприятия отрасли нацелились на разработку и реализацию общей программы действий — раскрыть отраслевой потенциал и стать незаменимой частью промышленного производства.

Самым значительным результатом работы форума стала разработка программы действий, которая приведет отрасль в XXI в.

Институт винила, на деятельность которого повлияли материалы исследования «Винил-2020» и работа Всемирного винилового форума, координирует усилия на следующих направлениях.

1. Поддержка новых исследовательских разработок для нужд отрасли. Конкретным результатом работы форума стало создание Исследовательского консорциума полихлорвинила (PVC Research Consortium), в который вошли 23 американских, азиатских и европейских компании. Это первый масштабный исследовательский проект за последние годы. Рассматриваются возможности реализации и других исследовательских проектов.

2. Формирование национальной консультативной группы для содействия развитию отрасли в США.

3. Выработка критериев для поддержания стабильности в отрасли.

4. Создание программы поддержки продукции отрасли, содержащей четкие цели и временные рамки и затрагивающей все виды деятельности в отрасли, вплоть до производства конечного продукта.

5. Изучение новых способов переработки винилосодержаших материалов.

6. Выработка официальной позиции по проблемам экологии.

7. Изучение вопроса о создании рабочей группы по усовершенствованию продукции.

8. Расширение деятельности среди самых разных групп: от строителей и мусорщиков до врачей и священников.

 

Серия марок

 

«Легендарные футбольные тренеры» US Postal Service
совместно с агентством Alan Taylor Communications
Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Обзор

После возведения памятника наибольшей степенью признательности историческим личностям можно считать выпуск памятных почтовых марок. Именно этим и занимается вот уже более 200 лет Почтовая служба США (US Postal Service), которая увековечила множество личностей, повлиявших на ход истории. Почтовая служба США и Alan Taylor Communications, ведущее агентство в области спортивного PR, начали почтовый сезон 1997 г. с выпуска уникальной серии специальных марок, которые соединили американский футбол и филателию. С момента представления широкой публике первой марки осенью 1996 г. и в течение всего выпуска серии «Легендарные футбольные тренеры» (Legendary Football Coaches) осенью 1997 г. миллионы американцев с нетерпением ожидали возможности «наклеить» таких легендарных тренеров, как Винс Ломбарди (Vince Lombardi) из команды Green Bay Packers, Джордж Хэлэс (George Halas) из Chicago Bears, Пол Бриант по кличке «медведь» (Paul «Bear» Bryant) из команды University of Alabama и Поп Уорнер (Pop Warner) из Youth Football. Серия первоклассно организованных презентаций в Зале футбольной славы предшествовала выпуску почтовых марок, вслед за которым тренеры вернулись к себе домой для продолжения празднования. Благодаря освещению в СМИ, которое включало газеты Washington Post (пять публикаций), USA Today (четыре), журнал Sports Illustrated, телевизионные передачи NFL Sunday на канале Fox и Inside the NFL на канале НВО (дважды), проведенная PR-кампания выдвинула почтовые марки и Почтовую службу США в заголовки новостей.

Исследование

И следование, проведенное Национальной футбольной лигой (НФЛ) показало, что американский футбол пользуется огромной популярностью и что специально организованные футбольные матчи могли бы повысить узнаваемость и уровень продаж почтовых марок.

В 1996 г. 18 млн. фанатов выезжали на специальные матчи, что делает американский футбол спортом номер один среди спортивных болельщиков. Дальнейшее исследование показало, что болельщики испытывали наиболее сильные симпатии к местным командам и тренерам.

Ежегодно более 500 тыс. болельщиков посещают предсезонные и регулярные игры в Чикаго. В среднем около 8 тыс. поклонников посещали предсезонные матчи Green Bay Packers. В течение сезона 60 тыс. болельщиков посетили домашние регулярные матчи на стадионе Lambeau Field. Тысячи выпускников и студентов исколесили всю страну, чтобы посмотреть игры команды University of Alabama. В течение года на спортивные товары было истрачено 11 млрд. долл., из них 3 млрд. исключительно на футбольное снаряжение и сувениры. Исследование подтвердило предположение, что специальные акции на рынках, связанные с легендарными тренерами, могли бы привести к желаемому освещению в СМИ и росту продаж.

Планирование

Цели: 1) увеличить осведомленность о серии «Легендарные футбольные тренеры» на региональных рынках и по всей стране путем организации специальных акций; 2) вызвать значительный рост продаж почтовых марок серии.

Целевые аудитории: 1) футбольные болельщики; 2) филателисты, 3) местные и национальные СМИ.

Стратегия

• Провести на целевых рынках акции, которые повысят осведомленность о серии марок.

• Установить партнерские взаимоотношения с ключевыми организациями для обращения к их колоссальной базе болельщиков.

• Обеспечить поддержку и участие членов семей и(или) бывших игроков для придания информационной ценности каждому мероприятию.

Бюджет: 100 тыс. долл. (включая все расходы и гонорар агентства).

Реализация

Годовой план по выпуску серии марок «Легендарные футбольные тренеры» включал в себя следующие этапы.

Этап I. Создание партнерских отношений между Почтовой службой США и организациями, имеющими непосредственное отношение к американскому футболу. Хотя столь «очевидное» партнерство Почтовой службы с командами Green Bay Packers, Chicago Bears, Pop Warner Little Scholars, а затем и Залом футбольной славы не представляло явной выгоды для последних, оно было тем не менее заключено. Это сотрудничество вылилось в рассылку писем покупателям абонементов на матчи, редакторское освещение в спортивных изданиях и объявления во время игр, проведение специальных акций, включая презентацию дизайна, выпуск марок, приемы и т.д.

Этап П. Мероприятия по презентации четырех новых марок на региональных рынках были построены таким образом, чтобы максимально подчеркнуть эмоциональную связь между болельщиками и тренерами их команд. Для создания ажиотажа вокруг марок до презентации проводилась агрессивная информационная кампания, подкрепленная конкурсом «Какой тренер получит марку одобрения?», который проводился перед каждой презентацией. Все это позволило организовать расширенное освещение в СМИ, а каждое мероприятие воспринималось как уникальная акция, а не как простая «дань уважения».