Базисные (эталонные) стратегии и четыре подхода к росту и развитию фирмы

Базисные (эталонные) стратегии и четыре подхода к росту и развитию фирмы

Выбор корпоративной стратегии фирмы.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой[2].

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

В организации, где нет единой согласованной и утвержденной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование “сверху вниз”, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход – это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления

 

4. Выбор целевого рынка на базе трех вариантов стратегического подхода.

Маркетинговое сегментирование раскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать фирме. После этого она должна решить: сколько сегментов следует охватить, и каким образом это сделать. Для этого фирме необходимо определить методику выбора выгодных сегментов рынка и стратегию их охвата.

На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие типы стратегий: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг. При недифференцированном маркетинге фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае фирма концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах является общим. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей, полагаясь при этом на методы массового распределения и массовой рекламы. Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Как правило такие фирмы стремятся придать своему товару образ превосходства в сознании людей.

Дифференцированный маркетинг. В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение и соответствующую маркетинговую программу. Наличие разнообразных товаров, позволяет добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка. Классическим примером дифференцированного маркетинга может служить разделение клиентов авиакомпаний на классы пассажиров. В настоящее время к практике дифференцированного маркетинга прибегает все большее число фирм.

Концентрированный маркетинг. Придерживающаяся стратегии концентрированного маркетинга компания не стремится завоевать конкурентное преимущество на рынке в целом, а специализируется на одном или нескольких сегментах рынка. Концентрация усилий на ограниченной части рынка позволяет фирме выступать с наиболее привлекательными для покупателей предложениями. Тем самым фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией.

 

Казуальный прогноз.

Казуальные методы используются для долгосрочных и среднесрочных прогнозов. Отметим три разновидности казуального метода (рис. 2.12): -

многомерные регрессионные методы (модели). Устанавливают регрессионную зависимость между величинами (факторами), влияющими на прогноз, -

эконометрические методы. Дают количественное описание закономерностей и взаимосвязей между объектами (чаще всего экономическими) и процессами (типичная модель состоит из тысяч уравнений), -

компьютерная имитация. Имитационные модели - это как бы промежуточные звенья между реальностью и обычными математическими моделями. Численные решения на компьютере позволяют значительно улучшить точность аналитических прогнозов.

2.3.6. Качественные методы прогнозирования

При отсутствии количественных данных (или когда их получение является дорогостоящим делом) используются качественные методы прогнозирования (рис.

2.13).

Кратко рассмотрим каждый из методов.

а) Дельфийский метод - метод экспертных оценок, представляет собой процедуру, позволяющую приходить к согласию группе экспертов из самых разных, но взаимосвязанных областей. Работа над составлением прогноза этим методом организуется следующим образом. Каждому эксперту независимо рассылается вопросник по поводу рассматриваемой проблемы.

Ответы экспертов ложатся в основу подготовки следующего вопросника и так далее (обычно 3-4 захода), до тех пор, пока эксперты не приходят к согласию (при запрете на открытые дискуссии).

Рис. 2.13.Классификация качественных методов прогнозирования

б) Изучение рынка - модель ожидания потребителя. Прогноз строится на основании разнообразных опросов потребителей с последующей статистической обработкой.

в) Метод консенсуса или мнение жюри.

Заключается в соединении и усреднении мнений группы экспертов в процессе «мозгового» штурма.

г) Совокупное мнение сбытовиков. Метод опирается на мнение контактирующих с потребителями торговых агентов и специалистов по сбыту на предприятиях.

д) Историческая аналогия. Используется в тех случаях, когда нужно дать прогноз события по своим характеристикам близкого к ранее встречающимся.

Точность прогнозов зависит от предсказания. Считается, что самый длинный по срокам и дорогой по цене метод прогнозирования - изучение рынка. На рис. 2.14 отражены данные по точности прогнозирования. Не трудно сделать вывод, что наибольшую точность на любой срок прогнозирования обеспечивает дельфийский метод.

 

Комбинированные стратегии.

Комбинированные стратегии. Характер реализации активной (упреждающей) стратегии может быть комбинированным. Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т.п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и т.д. Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и «прорыв» на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются: активное продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. Стратегия тайной войны включает следующие способы: • атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; • захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника; • выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов; • работа с потребителями в относительно более удаленных регионах; • сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами; • предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции; • расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов; • осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного покупателя; • попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников; • осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы, особенно в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им. Упреждающий удар. Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую позицию. Для этого следует: • расширять торгово-технические мощности до размеров больших, чем требует рынок, в надежде отбить у конкурентов желание следовать примеру фирмы и расширить свои мощности; • устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов фирмы работать с менее известными поставщиками; • сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъездных путей, поставщиков; • окружить свою фирму престижной клиентурой; • создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное иоздействие; • сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции. Конкурентная среда. Стратегия наступления. Сохранение конкурентного преимущества. Управленец - маркетолог должен рассматривать конкуренцию как объективно существующее явление на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар, предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы использовать наличие конкурентной среды и условий ее существования в своих интересах. Если конкурентная среда благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использовать их как условие для своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных преимуществ. Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество. Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие шаги: • расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов; • закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; • предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам; • подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения; • гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками; • предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей. Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет: • предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов; • расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента; • раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам; • увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; • сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.

 

Стратегия специалиста

Компания, специализирующаяся на определенных продуктах, товарах, услугах, направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целями в данном случае являются:

создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента;

повышение компетентности;

высокий уровень знания товаров специального назначения;

предоставление клиентам специальных услуг.

Слабый бизнес. При наличии у фирмы денежных средств целесообразно осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, выделяя достаточно ресурсов, в том числе и кадровых, для того чтобы подняться на ступеньку или на две в отраслевой табели о рангах и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке.

Такая фирма может придерживаться и стратегии обороны и укрепления, используя вариабельность своей собственной стратегии и ведя трудную борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльность и стабилизацию достигнутого положения.

Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и уйти с рынка, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя.

Кроме того, фирма может следовать стратегии «сбора урожая», доведя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки в целях подготовки ухода из отрасли.

Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

^ Стратегия «сбор урожая»

Стратегия «сбор урожая». «Сбор урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом с рынка. Это стратегия завершающей фазы деятельности фирмы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или сохранения прибыли. Определяющая финансовая цель при этом — получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе.

В рамках стратегии «сбор урожая» четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой:

• уменьшается до предела текущий бюджет;

• снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня;

• сокращаются затраты на новое оборудование или сводятся к нулю (кроме ремонта);

• все усилия направляются на продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности;

• могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара, незаметно понижено качество продукции, свернуты второстепенные услуги потребителю и т. д.

 

Стратегия диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих нацелевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия (см. подробнее в главе 7).

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы

В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

§ существенного сужения потенциала развития бизнеса;

§ появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;

§ перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;

§ сокращения издержек производства;

§ наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных).

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:

§ текущая и будущая привлекательность отрасли;

§ расчет затрат на вхождение компании в отрасль;

§ наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма).

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

21.Стратегия захвата незанятых территорий. Стратегия «тайной войны». Стратегия активного упреждения ударов. Стратегия сохранения конкурентного преимущества.

Стратегия "захвата незанятых пространств" (end-runstrategy) - связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т. д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т. е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные

Стратегия “захвата незанятых территорий” предполагает маневрирование вокруг противников и “прорыв” на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются: активное продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные “захваты” изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Стратегия тайной войны включает следующие способы:

• атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

• захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника;

• выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов;

• работа с потребителями в относительно более удаленных регионах;

• сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами;

• предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции;

• расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов;

• осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного покупателя;

• попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников;

• осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы, особенно в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

стороны компании.

Упреждающий удар

Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую позицию. Для этого следует:

• расширять торгово-технические мощности до размеров больших, чем требует рынок, в надежде отбить у конкурентов желание следовать примеру фирмы и расширить свои мощности;

• устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов фирмы работать с менее известными поставщиками;

• сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъездных путей, поставщиков;

• окружить свою фирму престижной клиентурой;

• создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное воздействие;

• сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции.

Конкурентная среда

Стратегия наступления

Сохранение конкурентного преимущества. Управленец – маркетолог должен рассматривать конкуренцию как объективно существующее явление на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар, предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы использовать наличие конкурентной среды и условий ее существования в своих интересах. Если конкурентная среда благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использовать их как условие для своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных преимуществ.

Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество. Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие шаги:

• расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

• закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей.

Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет:

• предоставления специальных скидок для тех. кто хочет попробовать товары конкурентов;

• расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента;

• раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

• сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.

 

Стратегия позиционирования.

Предприятие является открытой системой, успех которой зависит от того, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, сумеет ли вовремя распознать угрозы для своего существования, не упустит ли возможности, насколько точно и правильно определит свое место на рынке и направления дальнейшего развития. Речь идет о позиционировании предприятия, то есть об определении его наиболее целесообразной рыночной позиции, выгодно отличающей ее от положения конкурентов, в рамках объективной внешней ситуации, с учетом возможности развития имеющегося потенциала предприятия. Под выбором стратегической позиции будем понимать определение возможного положения предприятия на рынке в настоящее время и в перспективе.

Стратегическое позиционирование предприятия предполагает не только правильный выбор рыночной позиции, но и выбор направления дальнейшего развития. Позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике, для создания позиции необходимо время.

Основной категорией стратегического позиционирования является стратегия.

Следует отметить, что стратегия компании представляет собой сочетание запланированных действий и тех действий, которые она предпринимает в ответ на изменение условий. Грамотно разработанная стратегия поможет предприятию наиболее эффективно функционировать в конкурентной среде. Стратегия указывает организации курс развития в существующих условиях, координирует деятельность, устраняет неопределенность и обеспечивает порядок, позволяет более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрозы.

Под стратегией позиционирования будем понимать стратегию, посредством осуществления которой предприятие достигнет желаемой позиции в будущем.

Определим понятие стратегического позиционирования.

Стратегическое позиционирование предприятия представляет действия, направленные на выбор позиции в рамках объективной внешней среды, включающей как макросреду организации, так и среду непосредственного окружения, поиск позиции, позволяющий наиболее полно использовать возможности и сильные стороны, избегать угроз со стороны внешней среды, выбрать направления дальнейшего развития, постоянный анализ выбранной позиции, и корректировка, необходимая в связи с изменениями условий функционирования.

Стратегическое позиционирование предприятия является элементом стратегического управления, которое определяют как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения, отвечающие требованиям внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигать поставленных целей.

Что касается формирования стратегии позиционирования, то на большинстве средних и малых предприятий руководитель является "архитектором" и активно участвует в формировании стратегии. На остальных предприятиях данной группы в основном руководитель привлекает основных своих подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками.

На крупных предприятиях другая картина, на большинстве из них руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, или отделу стратегического планирования, или целевой группе. На крупных предприятиях руководитель не в состоянии охватить весь, необходимый для стратегического планирования объем информации, следовательно, целесообразно делегировать данный процесс со своими подчиненными.

Наиболее популярные стратегии малых предприятий - усиление позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке, и производство новой продукции по новой технологии. Чуть меньше предприятий определили свою стратегию как разработку нового продукта на уже освоенном рынке и стратегию сокращения затрат.

Средние предприятия в качестве своих стратегий определили: усиление позиций своей продукции на рынке, сокращение затрат и интеграцию с поставщиками и дистрибьюторами. На крупных предприятиях преобладают стратегии усиления позиции продукта на рынке, стратегии поиска новых рынков, стратегии интеграции с поставщиками и сокращения затрат.

Основные трудности при стратегическом позиционировании предприятий связаны с недостатками информационно экономического порядка. Наблюдается дефицит достоверной рыночной информации, низкая экономическая культура.

 

Рис. 14.1 Функциональнаяоргструктура управления маркетингом

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга".

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющи