Мировой рынок полупроводников

Мы отважно боролись. Мы повысили качество и снизили цены, но японские производители отвечали тем же. Их главным оружием была доступность высококачественной продукции по невероятно низким ценам. Однажды нам в руки попала директива, адресованная продавцам одной крупной японской компании, текст которой гласил: «Победим с помощью правила 10%…[54]Найдите микросхемы AMD (другая американская компания) или Intel… Назначьте цену на 10% ниже их… Если они снизят цены, снова сбавьте 10%… Не останавливайтесь, пока не победите!»

Подобные вещи совершенно обескураживали, но мы продолжали бороться. Мы многое перепробовали. Мы пытались сосредоточиться на какой-либо нише на рынке модулей памяти, мы пробовали разработать память для специальных целей (с дополнительными возможностями), мы внедряли новые технологии и создавали модули памяти с их использованием. Мы отчаянно старались завоевать для нашей продукции звание лучшей на рынке, раз уж мы не могли угнаться за снижением цен японскими компаниями. В то время в Intel была поговорка: «Если все будет хорошо, мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем японцы.[55]Но что мы получим в результате? Ведь их цены становятся все ниже».

Что гораздо важнее, мы продолжали вкладывать большие средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Ведь мы были технологической компанией и думали, что у каждой проблемы должно быть технологическое решение. Средства расходовались в трех направлениях. Большая их часть уходила на модули памяти. В то же время небольшая группа работала над технологией другого устройства, изобретенного нами примерно в 1970 году, – микропроцессора. Микропроцессоры – мозг компьютера, они производят расчеты, а модули памяти просто хранят информацию. Микропроцессоры и модули памяти создаются с помощью одинаковой технологии кремниевых чипов, но отличаются по своей конструкции. А поскольку рынок микропроцессоров был небольшим и медленно растущим по сравнению с рынком модулей памяти, мы не уделяли этим разработкам большого внимания.

Основные работы, связанные с модулями памяти, проводились на большом новом заводе в штате Орегон. Разработчикам микропроцессоров приходилось делить производственные мощности с другими производителями на отдаленном заводе (даже не новом). Наши приоритеты диктовались нашей специализацией; в конце концов, мы же были производителями модулей памяти.

Хотя ситуация на рынке модулей памяти складывалась сложная, все было не так уж плохо. В 1981 году наш тогда еще лидировавший на рынке микропроцессор был установлен на PC производства IBM, и спрос на него превысил все ожидания этой компании. В свою очередь, IBM рассчитывала на нашу помощь в продвижении ее персональных компьютеров. Так же поступали и конкуренты IBM. В 1983-м и начале 1984 года рынок кипел. Того, что мы производили, было недостаточно. Люди умоляли нас увеличить производство, и мы принимали заказы на будущее, чтобы гарантировать поставки. Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности.

Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной. Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился.

Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить. Однако когда бизнес приостановился, а другая наша продукция не смогла занять образовавшуюся нишу, потери стали действительно ощутимыми. Новая стратегия для модулей памяти, которая бы остановила «кровотечение», стала жизненно необходимой.

Были собрания, еще собрания, споры и перепалки, не приводившие ни к чему, кроме противоречивых предложений. Были такие, кто предлагал стратегию, которую они сами назвали «стратегией атаки»: «Давайте построим гигантский завод для производства модулей памяти, и ничего кроме модулей памяти, и обрушимся на японцев». Другие говорили, что нам следует быть умнее и использовать действительно передовые технологии, «атаковать», но скорее в технологии, а не производстве. Были и такие, кто до последнего поддерживал идею о том, что мы могли бы разработать модули памяти для особых задач, – идею практически невыполнимую, так как модули памяти становились товаром, создаваемым по мировым стандартам. Однако, пока шли споры, мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год разочарований. В то время мы много работали, не имея ясного представления о том, может ли вообще все наладиться. Мы потеряли опору. Мы блуждали в долине смерти.

Мне запомнилась середина 1985 года. К тому времени мы так блуждали уже год. Я сидел в своем кабинете с председателем совета директоров и генеральным директором Intel Гордоном Муром и обсуждал с ним наше затруднительное положение. Настроение у нас было мрачное. Я посмотрел в окно на чертово колесо в парке Great America, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти». Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?»

 

Дорога к выживанию

 

С этими словами и с ободрением Гордона мы вступили на очень сложный путь. Если уж быть совсем честным, когда я начал обсуждать возможность выхода из бизнеса модулей памяти со своими коллегами, я не мог говорить абсолютно откровенно – слишком сложно это было. Компания Intel для нас ассоциировалась только с модулями памяти. Как же мы могли отказаться от своей сущности? Как наша компания могла существовать вне бизнеса модулей памяти? Это было немыслимо. Одно дело сказать об этом Гордону, и совершенно другое – разговаривать с другими людьми и воплощать слова в реальность.

Когда я начал обсуждать этот курс действий с коллегами, я был не только слишком осторожен, я говорил с людьми, которые не хотели понимать, что я имею в виду. По мере того, как я все больше и больше расстраивался из-за того, что люди не хотят слушать то, что я и сам едва могу сказать, я изъяснялся все более непонятным языком. А чем меньше меня понимали, тем с большим сопротивлением, явным и скрытым, я сталкивался.

Так мы и спорили – до бесконечности. Помню, в конце одного разговора я попросил старшего менеджера написать, как он понял наше отношение к вопросу; он говорил чушь, сопротивляясь решению, и я подумал, что смогу таким образом его подловить. Ничего не вышло. Проходили месяцы, а мы все играли в эти странные игры.

Во время одного визита на отдаленный завод Intel я, как обычно, ужинал с местными старшими менеджерами. Они хотели поговорить о моем отношении к вопросу модулей памяти. Я не был еще готов сообщить о выходе из этого бизнеса, потому что мы лишь начали обсуждать возможные последствия этого выхода (в том числе, например, вопрос о том, какую работу мы сможем предоставить этим людям). В то же время я не мог притворяться, что ничего подобного не может произойти. Поэтому я дал уклончивый ответ, который собравшихся совершенно не устроил. Один из них набросился на меня с вопросом: «Значит ли это, что вы представляете себе Intel вне бизнеса модулей памяти?» Я сглотнул и сказал: «Похоже, да». Что тут началось!

Компания придерживалась двух почти религиозных убеждений. Оба касались важности модулей памяти для нашего производства и продаж. Одно заключалось в том, что модули памяти – наш «технологический полигон». Эти слова означают, что мы всегда сначала разрабатывали и совершенствовали технологии для наших модулей памяти, потому что их легче было тестировать. Когда технологии были отработаны на модулях памяти, мы применяли их в микропроцессорах и других устройствах. Другой догмой была идея «полного модельного ряда». В соответствии с ней для хорошей работы нашим продавцам был необходим полный модельный ряд, иначе покупатель предпочтет работать с конкурентами.

С учетом силы этих убеждений открытое рациональное обсуждение возможности выхода с рынка модулей памяти было практически невозможным. Что мы будем использовать в качестве технологического полигона? Как будут работать наши продавцы, если у них не будет полного модельного ряда?

Именно об этом и говорили на описанном мною ужине. Остаток вечера прошел в обсуждении этих вопросов, причем и менеджеры, и я все больше разочаровывались друг в друге.

Это было типичное обсуждение вопроса. Старший менеджер, возглавлявший бизнес модулей памяти, не смог действовать в соответствии с программой даже спустя месяцы ее обсуждения. В конце концов мы предложили ему другую должность, и он ее принял. Разговор с его преемником я начал с того, что четко изложил ему то, чего я от него хотел – вывести нас с рынка модулей памяти. К тому времени, имея за спиной месяцы обсуждений, я уже мог спокойно объяснить, чего я хочу. Однако после того, как новый сотрудник ознакомился с ситуацией, он сделал только полшага. Он заявил о свертывании разработок новой продукции, но убедил меня разрешить его группе завершить то, над чем она работала. Другими словами, он убедил меня продолжить проведение исследований продукта, который, как хорошо понимали мы оба, мы не собираемся продавать. Думаю, что, хотя умом мы уже понимали, куда идем, наши эмоции все еще удерживали нас от полной отдачи новому делу.

Я понял, что такие серьезные изменения следует проводить шаг за шагом. Но через несколько месяцев мы все же пришли к заключению, что подобное половинчатое решение нам не подходит, и окончательно решили – причем с этим решением согласились не только менеджеры, но и вся компания, – что мы выходим из бизнеса модулей памяти раз и навсегда.

После долгих и мучительных раздумий мы поручили нашим продавцам сообщить эту новость клиентам. Это было самым страшным: как они отреагируют? Прекратят ли вести с нами бизнес после того, как мы их подвели? В действительности же реакцией было полное безразличие. Наши клиенты знали, что мы не играем большой роли на рынке, и давно поняли, что мы собираемся с него уходить; большинство из них уже заключили контракты с другими поставщиками.

Когда мы сообщили им о своем решении, некоторые сказали: «Много же времени у вас на это ушло». Люди, которые эмоционально не вовлечены в принятие решений, гораздо раньше понимают, что нужно сделать.

Думаю, с этим связана и сегодняшняя текучесть кадров среди топ-менеджеров. Кажется, каждый день кто-то из лидеров, проработавших в компании почти всю свою сознательную жизнь, объявляет об уходе – обычно это случается тогда, когда компания проходит через период, похожий на стратегически переломный момент. Чаще всего этих генеральных директоров заменяют людьми со стороны.

Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь и был связан со всеми событиями, приведшими к нынешнему беспорядку, новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрастно оценить ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшественники.

Если менеджеры хотят сохранить свою работу в момент, когда основы бизнеса подвергаются трансформации, они должны принять образ мышления постороннего человека. Они должны делать все необходимое для преодоления стратегически переломного момента, не будучи эмоционально привязанными к прошлому. Именно это сделали мы с Гордоном, когда вышли за дверь, потушили сигареты и вернулись к работе.

Когда мы вошли в эту дверь, встал вопрос: если мы не будем заниматься модулями памяти, то на чем сосредоточимся в будущем? Очевидным кандидатом были микропроцессоры. Уже пять лет мы поставляли микропроцессоры для IBM-совместимых персональных компьютеров; мы были крупнейшим игроком на рынке. Более того, наш следующий главный микропроцессор, 386-й, был готов к производству. Как я уже говорил, его разработка проводилась на старом заводе. Ему было бы гораздо лучше на нашем самом современном заводе в Орегоне, но до сих пор это место было занято модулями памяти. Выход из этого бизнеса позволил нам поручить группе разработчиков в Орегоне, которые были лучшими в то время, приспособить их производственный процесс к созданию более быстрых, более дешевых и совершенных 386-х процессоров.

Поэтому я поехал в Орегон. С одной стороны, разработчики беспокоились о своем будущем. С другой – их не слишком интересовали микропроцессоры. Я собрал их в зале и произнес речь под девизом «Добро пожаловать в основной поток!». Я сказал, что основным направлением Intel будут микропроцессоры. Согласившись заниматься разработкой микропроцессоров, они будут нести флаг основного бизнеса Intel.

Все прошло гораздо лучше, чем я ожидал. Эти люди, как и наши клиенты, осознали неизбежное задолго до того, как с ним столкнулись старшие менеджеры. Они испытали облегчение, узнав, что им больше не придется работать над тем, во что компания уже не особенно верила. Группа этих разработчиков занялась микропроцессорами и достигла превосходных результатов.

Однако в других вопросах все было не так радужно. Это были трудные времена, и мы теряли много денег. Нам пришлось уволить тысячи людей. У нас не было необходимости использовать завод по производству кремниевых чипов, где собирались модули памяти, и нам пришлось его закрыть. Кроме того, мы закрыли сборочный цех и испытательную установку, задействованные в производстве модулей памяти. Это были еще и самые старые фабрики, расположенные в отдаленных местах и слишком маленькие для нашего бизнеса на тот момент, поэтому их закрытие позволило нам модернизировать сеть наших заводов. Но это не делало происходящее менее болезненным.

 

Оглядываясь назад

 

Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента. Это был очень личный опыт. Я узнал, каким маленьким и беспомощным чувствуешь себя перед лицом силы, в десять раз превосходящей ту, к которой ты привык. Я испытал смятение, которое охватывает тебя, когда происходят какие-то серьезные изменения в бизнесе, и почувствовал разочарование, которое ощущаешь, когда то, что работало на тебя столько лет, становится бесполезным. Я узнал, как отчаянно хочется убежать от необходимости просто рассказать о новой реальности близким коллегам. И испытал облегчение, которое возникает после принятия твердого решения идти в новом направлении, каким бы неясным оно ни казалось.

Еще я узнал некоторые основные принципы.

Я понял, что слово «момент» в словосочетании «стратегически переломный момент» вовсе не отражает его сути. Это не момент, это долгая мучительная борьба.

Японцы начали побеждать на рынке модулей памяти в начале 80-х. Показатели Intel начали падать в середине 1984 года, в период общего ослабления индустрии. Разговор с Гордоном, описанный выше, произошел в середине 1985 года. Мы вышли из бизнеса модулей памяти только в середине 1986-го. На то, чтобы вернуть прежний уровень прибыли, ушел еще год. Мы прошли весь стратегически переломный момент за три года. И хотя теперь, десять лет спустя, эти годы кажутся коротким напряженным периодом, тогда они были долгими, тяжелыми и полными невзгод. Пока мы боролись с неизбежным, используя всевозможные маркетинговые методики, подыскивая нишу на рынке, мы потратили время впустую, все глубже влезая в отрицательный баланс, и в итоге были вынуждены пойти на жесткие меры для исправления положения. Наконец мы выбрали время для решительных действий. Хотя понимание того, с чем мы столкнулись, было озарением, возникшим в одном-единственном разговоре, работа по реализации принятого тогда решения продолжалась еще несколько лет.

Кроме того, я понял, что стратегически переломные моменты, какими бы болезненными они ни были для всех участников, предоставляют возможность вырваться из застоя и устремиться к успеху. Если бы мы не изменили нашу бизнес-стратегию, мы бы опустились до довольно незначительной роли в отрасли и попали бы в невероятно тяжелые экономические условия. Однако благодаря этому решительному шагу наши дела оказались не так уж плохи.

Что произошло потом? 386-й процессор стал очень и очень популярным, гораздо более популярным, чем другие микропроцессоры того времени. Его успехом мы во многом обязаны бывшей группе разработчиков модулей памяти в Орегоне.

Мы уже не были компанией по производству полупроводниковых модулей памяти. Когда мы начали поиск нового направления для корпорации, мы поняли, что все наши усилия были в тот момент посвящены микропроцессорам. Мы определили себя как «компанию по производству микропроцессоров». Вначале это определение содержалось только в наших официальных заявлениях[56], публикациях и рекламе, но со временем, когда 386-й завоевал небывалую популярность, это стало частью сознания наших менеджеров и большей части сотрудников. В конце концов и внешний мир стал воспринимать нас так же.

К 1992 году, в основном благодаря успеху наших микропроцессоров, мы стали крупнейшей полупроводниковой компанией в мире, даже более крупной, чем японские компании, победившие нас на рынке модулей памяти. В настоящее время отождествление нашей компании с микропроцессорами настолько привычно, что нам с трудом удается обращать внимание покупателей на другую нашу продукцию.

Однако, если бы мы сомневались чуть дольше, мы бы упустили этот шанс. Мы бы продолжали колебаться между героическими попытками удержать уменьшающуюся долю на рынке и усилиями, которые могли бы оказаться недостаточными для того, чтобы перенести нас на растущий рынок микропроцессоров. Если бы мы колебались и дальше, мы могли бы упустить обе возможности.

И последний, самый главный урок: пока бизнес компании менялся, а менеджеры занимались поиском удачных стратегий для модулей памяти и спорили между собой, стараясь понять, как выиграть в этой войне, сотрудники, находящиеся на более низких ступенях компании, без нашего ведома подготовили нас к реализации изменений в стратегии, которые спасли нас и открыли для нас будущее.

Со временем все большее число наших производственных ресурсов направлялось в бизнес микропроцессоров, но не как результат особого стратегического распоряжения менеджеров, а вследствие ежедневных решений менеджеров среднего уровня – тех, кто занимался планированием производства и финансов на бесконечных собраниях. Они по частям переводили производственные мощности кремниевых чипов на более прибыльные линии, например микропроцессоры, отнимая их у убыточных модулей памяти. Просто выполняя свою обычную работу, эти менеджеры среднего уровня определяли стратегическое направление Intel. К тому времени, когда мы приняли решение о выходе из бизнеса модулей памяти, только один из восьми наших заводов занимался их производством. Это решение имело менее серьезные последствия благодаря действиям менеджеров среднего звена.

И это характерно для большинства ситуаций. Люди на передовой обычно раньше замечают грядущие перемены. Продавцы распознают сдвиг в потребительском спросе раньше менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении основ бизнеса.

В то время как прежний успешный опыт мешал нашим менеджерам реагировать на ситуацию, финансовые аналитики и люди, занимавшиеся планированием производства, работали с объективными цифрами. Для нас, руководителей высшего звена, потребовался кризис экономического цикла и огромные убытки, чтобы проявить инициативу, необходимую для ухода от прошлого.

Были ли мы исключением? Не думаю. Intel была компанией с хорошим менеджментом, сильной корпоративной культурой, замечательными сотрудниками и богатым успехами прошлым. Но когда мы столкнулись со стратегически переломным моментом, то чуть было его не пропустили. Еще немного, и нас бы постигла участь Unisem, Mostek, Advanced Memory Systems.

 

Глава 6

«Сигнал» или «помехи»?

 

Как понять, что изменения предупреждают о стратегически переломном моменте? Единственный способ – выяснить это путем открытых и напряженных споров.

 

Когда перемены становятся стратегически переломным моментом? Изменения в бизнесе происходят постоянно. Иногда они невелики, иногда очень значительны. Иногда они проходят незаметно, иногда знаменуют собой начало новой эры. Со всеми из них нужно справляться, но не все они являются стратегически переломными моментами.

Как узнать, что ряд изменений – это стратегически переломный момент? Другими словами, как отличить «сигнал» от «помех»?