Сущность и значение экономической эффективности производства, классификация затрат, ресурсов и результатов при оценке, система показателей оценки экономической эффективности производства.

Эффект – абсолют. величина, обознач. результат прогресса. Эф-ть – относит. величина, выражающ. степень эффекта. Эф-ть – отношение результата к затратам. Критериями эфф-ти производства на уровне народного хозяйства явл mах-ция нац. дохода на 1 руб. затрат, на уровне предприятия снижение издержек на единицу продукции.

Ресурсы - это вовлеченные в хоз. оборот факторы производства, которыми располагает предприятие на определенный момент. К числу ресурсов пред-ия можно отнести: производственные (трудовые, производственные фонды, инвестиции, информационные ресурсы) и финансовые. Затраты - это потребленная в процессе изготовления и реализации продукции часть ресурсов (образующая себестоимость продукции). В качестве затрат могут выступать начисленная и включенная себестоимость продукции, амортизация, з/п, стоимость материально-технических ресурсов, израсходованных в процессе производства и реализации продукции и т. п. В зависимости от цикличности осуществления затраты подразделяются на единовременные (предпроизводственные, капитальные вложения) и текущие (расходы на з/п, сырье, топливо, энергию, основные и вспомогательные материалы, амортизацию основных фондов).

Показатели эффективности подразделяются на: обобщающие (от исп-ния всех или многих видов затрат и ресурсов); дифференцир. (от исп-ния одного вида затрат или ресурсов). В зависимости от того, оценивается эфф-ть ресурсов или затрат делятся на ресурсные или затратные; а так же показатели емкости, отдачи и относительной экономии ресурсов. Показатели емкости хар-уют, сколько ресурсов приходится на единицу результата (Е = ресурсы (затраты)/результат)). Показатели отдачи обратные показатели, характеризуют сколько продукции получено на одну единицу продукции (затрат) (О= результат/ ресурсы (затраты)).

Система обобщающ. показателей: 1) затраты на 1 руб. продукции З=себестоимость/ВП. 2) показатели рентаб-ти: 2.1. рентаб-ть продукции R=Прибыль /себест-ть. 2.2. общая рентаб-ть производства К=ПР/(ОПФ(сред) + НОС)*100%, где ОПФ(средн) среднегод. стоимость ОПФ, НОС – нормирован. оборотн. средства. 2.3.Показатели относительной экономии ресурсов, затрат - позволяют оценить, сколько ресурсов (затрат) сэкономлено из-за того, что индекс результатов превышает индекс затрат. Э_з=З₀*I_З-З₁; Э_Р=P₀I_Р-P₁., где Э_З,(Эр) - это относительная экономия затрат (ресурсов), З₀,(З₁) - абсолютная величина затрат в базисном(отчетном) периоде, P₀(P₁) - абсолютная величина затраченных ресурсов в базисном (отчетном) периоде. I_З,(I_Р) - индекс затрат (ресурсов). Iз=З₁/З₀; Ip=P₁/P₀.

Итоговые показатели общей экономич. эфф-ти: -относит. экономия матер. затрат, -относит. экономия производств. фондов, -относит. экономия инвестиций.

 

30. Планирование продаж, исследование конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и прогнозирование величины продаж.

Цель планир-я продаж: своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, кот. бы соответствовала в целом профилю производств. деят-ти предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планир-е продаж заключ. в определении хар-ра нов. товаров и их параметрич. рядов, соотношения объемов выпуска стар. и нов. изделий, уровня цен и конкурентосп-ти продукции, объема гарантий, качества сервиса, необх-ти создания принципиально нов. изделий.

Исследование конъюнктуры рынка вкл.: анализ объема продаж за предшеств. период, сегментация рынка, выбор целевого рынка, определение емкости рынка, прогноз развития рынка. Анализ объема продаж за предшеств. период м. б. определен в натур. и стоимост. выражении. Рассчит-ся показатели: абсолют. прирост объема продаж, изменение номенклатуры (ассортимента) продукции, остатки нереализов. продукции на складах, отказы покупателей от ранее заключ. договоров, возврат продукции потребителями, рентаб-ть продаж.

Сегмент рынка– особ. образом выделен. группа потребителей. Сегментация позволяет в max степени удовлетв. потребности потребителей в разнообраз. товарах, обеспеч. экономию затрат на производство и реализацию продукции, повышению конкурентосп-ти предприятия. Признаки сегментации: географич., соц-экон, психографич., поведенч. Признаки сегментации рынка тов. производств. назначения: географ., отрасл., запросы потребителей, специфика организации закупок. Выбор целев. рынка вкл.: определение потенциала сегмента рынка, оценка доступности и существенности рынка, анализ возможности освоения рынка. Потенциал рынка определяется емкостью рынка: Ер=Qпр+Зск+И-Э+Ик-Эк+Спп-Упп, где Qпр – объем производства, Зск – запасы на складах, И – импорт, Э – экспорт, Ик – импорт косвен., Эк – экспорт косв., Спп – сниж. запасов у потреб., Упп – увелич. запасов у потреб.

Прогноз развития рынка – определение условий, при кот. наиболее полно удовлетвор. спрос потребителей в товарах дан. предприятия.

Номенклатура – укрупнен. перечень продукции. Ассортимент – детализация выпуск. продукции на виды. Номенклатура и ассортимент характ-ся: глубиной, широтой, сопоставимостью. Планир-е ассортимента основано на ЖЦТ. ЖЦТ состоит из 2 периодов: освоения производства и рын. периода. Рын. период состоит из стадий: внедрение, рост, зрелость, спад. Чтобы увеличить ЖЦТ, используют модификацию маркетинга, товара и т.д.

Расчет колич-ва продаж явл. заключит. этапом планир-я продаж. Средства прогнозир-я объема продаж: основанные на экспертных методах; экономико-статистич. Экспертным путем определ. 3 вида прогноза продаж: оптимистич. (О), пессим.(П), рациональн.(вероятный) (В). Vпродаж=(О+4В+П)/6. Рассчит-ся доверительный интервал возможного объема продаж Д=Vпродаж±(2(О-П))/6, г де О-П/6-стандартное отклонение. Объемы продаж конеч. потребителям рассчит. по доли рынка предприятия: Vпродаж=Ер*Ир*Д/100, где Ер- емкость рынка в отч. году; Ир - среднегод. индекс роста емкости целев. рынка за прош. период; Д - планир. доля предприятия.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

 

1. Понятие «менеджмент», его содержание и роль в системе общественных отношений. Менеджмент как наука, практика и искусство управления.

Основная цель менеджмента — достижение высокой эф-ти производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

М – это воздействие субъекта упр-я на объект.Общее опред-е М – это достижение цели орг-и благодаря трём составляющим:

1) выполнение ф-й упр-я

2) лидерские качества менеджера

3) контроль на орг.ресурсами.

Основные подходы: 1) процессный, 2) системный – представляет собой сис-му упр-х принципов, законов, к-е хар-ны для орг-и в целом.Орг-я представляет собой сис-му, состоящую из взаимосвяз-х эл-в.3) ситуационный – внешняя среда изменчива и М подстраивается под эту среду, 4) комплексный 5) интеграционный 6) маркетинговый 7) функциональный 8) воспроизводственный 9) нормативный 10) количественный 11) административный.

Методы – это сис-ма способов управленческого воздействия суб-та на об-т упр-я для достижения результата. 3 группы: 1) эк.методы – основаны на соц-эк законах развития общества и рынка. 2) распорядительные – основаны на правах, обязанностях и ответственности м/у рук-м и подчин-м, 3) соц-психологические.

Предметом М яв-ся управленческая деят-ть и управленч-е отношения.

Объектом М яв-ся: 1) формы орг-и и формы собств-ти на предприятии 2) структура орг-и 3) внешн и внутр среда орг-и 4) инфрастуктура М 5) деловые коммуникации 6) функции М.

Функции М: 1) планирование 2) организация 3) мотивация 4) контроль

 

2. Менеджер как субъект управления: значение и роли ими выполняемые. Классификация менеджеров и требования предъявляемые к ним.

Менеджер - руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью,соответствующими его должности.

Качества: профессиональные: 1) компетентность в соответствующей профессии 2) широта взглядов 3)стремление к приобретению новых знаний 4) поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение 5)умение планировать свою работу.

Личные качества: 1) высокие моральные стандарты; 2)физическое и психологическоездоровье; 3) высокий уровень внутр. кулътуры; 4) отзывчивость, заботливость; 5)оптимизм, 6)уверенность в себе.

Деловые: 1) честолюбие, стремление к власти, личной не­зависимости, 2) коммуникабельность, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; 3)инициативность, оперативность в решении проблем;4)стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность ид­ти на риск.

Менеджер использует должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе психологического воздействия. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Классификация менеджеров.

Менеджеров можно разделять по специализациям: менеджеры по продажам, по управлению персоналом, по логистике, финансовые менеджеры и пр.

Можно разделять менеджеров по уровням иерархии:менеджеры верхнего звена (топ-менеджеры), менеджеры среднего звена и менеджеры низшего звена.

 

3. Внешняя и внутренняя среда организации. Характеристика факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия. Элементы внутренней среды.

В нут-ей среде присуще внут-е факторы, влияющие на действующую сис-му управ-я: четко разработанные цели, рацион-я структура, уровень развития техники и технологий и профес-ная подготоленность кадров.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

· производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, патенты и т.п.;

· персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров;

· организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, престиж и имидж фирмы;

· маркетинг: доля на рынке; каналы распределения и сбыта; маркетинговые планы и программы; реклама, ценообразование;

· финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность, формирования бюджета, планирования прибыли.

Внешняя среда включает перечень элементов: потребитель, конкуренты, гос органы, поставщики, финан-е организации, трудовые рес-сы, технологии, культура, демография, ревалентных по отнош-ю к орг-и.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на операции, но сказываются на них:состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

 

4. Миссия и цели организации. Миссия организации и ее функции и элементы. Сущность целей организ-и, характеристика видов и их взаимосвязь. Треб-я к системе целей организ-и. Процесс установления целей организ-и, его этапы и их содержание.

Миссия — это основная цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Функции миссии:превращает компанию в систему;является базой для формирования целей,стратегии,процессов;позволяет разумно распределить ресурсы и усилия;повышает качество взаимодействия подразделений между собой и с окружающей средой;является носителем идеологических ценностей и т.д.

Элементы миссии: Товар или услуга, Целевая аудитория, Стратегический ориентир, Заинтересованные группы, Основа конкурентоспособности.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели.

3. Ресурсные цели: привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование.

4. Цели повышения эффективности деятельности.

5. Социальные цели.

6. Цели получения определенной прибыли.

Требования к целям:- цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместными, приемлемыми.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех стадий: 1осмысление результатов анализа среды, 2выработка соответствующей миссии, 3непосредственно вырабатываются цели организации.

Процесс выработки целей предполагает четыре фазы:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

 

5. Функции менеджмента: сущность и классификация, характеристика общих и специальных функций управления и их взаимосвязь.

Процесс управления имеет пять взаимосвязанных функций: планирование; организовывание; мотивация; контроль; координация.

1) Планирование (формулир-т стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы).

2) Организовывание (формир-е структуры организации, обеспечение персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, создания реальных условий для достижения запланированных целей)

3) Мотивация (эк-кое и моральное стимулирование, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития).

4) Контроль (обнаружения и разрешения возникающих проблем, установка стандартов, проведение корректировок).

5) Координация (согласов-ть в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними).

Общие функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Конкретные функции управления –воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.Являются комлексными по содержанию и включают в себя общие ф-ции.

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

6. Методы менеджмента: понятие, классификация и их характеристика.

Методы менеджмента – это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей, позволяют оптимально организовать деятельность.

1) Командный,механизмы: Административные (приказ, распоряжение, указание), Нормативные (закон, положение, инструкция), Экономические (зарплата, материальные санкции), Социально-психологические (награждение грамотой). Отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Достоинства метода: 1) единство воли руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в малых организациях оперативно достигаются цели. Недостатки: 1)подавляется инициатива; 2)отсутствуют действенные стимулы труда; 3)в крупных организациях: а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности; б) требуется громоздкая система контроля.

2) Экономический, механизмы: (договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором). Отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта для реализации их интересов; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3) Соц-но-психологический,механизмы:(убеждение,критика,информирование).

Отношения субъекта и объекта - договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

 

7. Лидерство, власть и влияние в организации: сущность и значение. Формы власти и влияния. Основные теории лидерства. Характеристика стилей управления.

Влияние -процесс и результат изменения индивидом поведения объекта влияния, его установок, намерений в ходе взаимодействия с ним. Различают направленное и ненаправленное влияния.

Вла́сть — возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей.

Основные формы власти:1) основанная на принуждении; 2) основанная на вознаграждении; 3) экспертная (влияющий обладает специальными знаниями); 4) эталонная (власть примера); 5)законная(влияющий имеет право отдавать приказания).
Лидерство – это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Стиль лидерства – это система приемов, способов и принципов управления группой людей.

Авторитарный стиль лидерства: жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений, уместен, когда вы имеете всю необходимую информацию, ограничены во времени, а ваши работники хорошо мотивированы.

Демократический стиль: стиль совместного принятия решения, коллегиальность, поощрение инициативы, лидер определяет окончательное решение, используется, когда лидер обладает лишь частью информации, а его сотрудники другими её частями.

Либеральный стиль: лидер позволяет своим сотрудникам принимать самостоятельные решения, лидер по-прежнему отвечает за принимаемые решения. Используется этот стиль в тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано.

Основные теории лидерства:

1. Теория лидерских качеств (лидерами рождаются, а не становятся).

2.Концепции лидерского поведения (возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам)

3.Концепции ситуационного лидерства (поведения лидера зависит от различных ситуаций, последователи теории пытались заранее предсказать реакцию лидера на ту или иную ситуацию).

 

8. Управленческие решения, их классификация и требования предъявляемые к ним. Процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение — выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В процессе разработки управленческих решений участвуют руководители и специалисты, в том числе рабочие.

Управленческие решения направлены на разрешение проблемных ситуаций. Проблемная ситуация - расхождение между фактическим и желаемым состояниями системы. Управленческие решения принимаются в процессе планирования, для мотивации персонала и организации работ, в ходе контроля исполнения заданий. О принятии решений говорят как о связующей функции управления.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы:сбор и анализ полученной информации. 2. Составление плана решения:разработка и оценка альтернативных вариантов решения; разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; контроль за выполнением решений.

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют долгосрочные цели; тактические.

2. По масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом; локальные - некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1-5 лет); краткосрочные (менее 1 года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством, обязательны для исполнения; рекомендательные - принимаются совещательными органами, не обязательны для исполнения; ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению: регулирующие - определяют метод выполнения действий; координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата: общие - распространяются на всю компанию в целом; специальные - отдельные вопросы.

8. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производств о, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия: интуитивные - на основе способности предвидеть результаты; адаптивные - принимаются в соответствии с профессиональными и личными знания; рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ: эффективность, своевременность, непротиворечивость, конкретность, полномочность (наличие у менеджера соответствующих прав).

 

9. Организационная структура управления: сущность, типы организационных структур, характеристика, преимущества и недостатки основных типов организационных структур управления.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически изображается в виде диаграммы, показывающей состав и подчиненность структурных единиц организации.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункц-е (между подразд-ми одного и того же уровня).

Типы:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Дивизиональная. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

10. Адаптация персонала: сущность и цели. Виды адаптации персонала и их характеристика. Факторы, определяющие эффективность адаптации персонала. Организация процесса адаптации персонала на предприятии.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Цели: 1.уменьшение стартовых издержек, т.к. новый работник работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; 2.снижение неопределённости у новых работников; 3.развитие удовлетворённости работой. Задачи: организация семинаров, курсов, проведение индивидуальных бесед; использование метода постепенного усложнения заданий; выполнение общественных поручений, подготовка замены при ротации кадров.

Типы адаптации: Производственная: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарногигиеническая. Внепроизводственная: адаптация к внепроизводственному общению с коллегами.

Виды адаптации: 1. первичная – приспособление молодых кадров. 2. вторичная - приспособление работников имеющих опыт профессиональной деятельности.

Разновидности адаптации персонала: Отрицание (новый сотрудник не принимает ценности организации); Приспособленчество (полностью принимают все правила и нормы организации); Маскировка (демонстрирует принятие второстепенных правил при одновременном «отрицании» основных; Адаптивный индивидуализм (принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями).

Этапы адаптации: оценка уровня подготовленности работника; ориентация (практическое знакомство с обязанностями и требованиями); действенная адаптация (приспособление к статусу, включение в межличностные отношения с коллегами); функционирование (постепенное преодолением проблем, переход к стабильной работе).

Элементы системы адаптации: welcome-тренинг (первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании); программа адаптации (отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь); система наставничества (привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику); система аттестации по итогам адаптационных мероприятий.

 

 

11. Понятие и значение организационной культуры. Содержание и типология организационной культуры. Регулирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Это набор традиций, ценностей, выражение индивидуальности данной компании. Носителями организационной культуры являются люди.

 

 

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе таких характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива; готовность пойти на риск; согласованность действий; обеспечение поддержки подчиненным со стороны управления; степень отождествления каждого сотрудника с организацией.

Организационная культура бывает:

§ явная — выражена в предметах материального мира, в документальной форме (правила, инструкции или нормы); неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

§ экстравертную —миссия находится вне области самой организации; интравертную — обращенную внутрь себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Функции корпоративной культуры: выживание и адаптацию во внешней среде; объединяет членов организации для достижения целей. Функции орг культ: охранная (создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий); и нтегрирующая (социальную стабильность в организации); р егулирующая (средство, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения, целесообразные с точки зрения данной организации); а даптивная; ориентирующая (направляет деятельность организации и ее участников); м отивационная (усиливает вовлеченность в дела организации); ф ункция имиджа (формирует определенный имидж организации).

Атрибуты организационной культуры: Традиции и обычаи; ценности; стили руководства: авторитарный, либеральный или демократический; символика; деловой этикет.

 

12. Персонал организации: понятие и его состав. Планирование, отбор и оценка персонала. Процедура аттестации персонала и цели ее проведения.

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве(занятые и потенциальные).

Персонал предприятия (кадры) — совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делится на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют промышленно-производственный персонал (ППП).

Рабочие (основные и вспомогательные) - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. (уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники)

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, их заместители.

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции(инженеры, экономисты, бухгалтеры, и др.)

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники и др.).

Кадровая политика – система принципов, методов и критериев работы с кадрами.

Цели кадровой политики: выполнение предусмотренных конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение ТК РБ, правил внутреннего распорядка; обеспечение основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников; рациональное использование кадров; борьба с текучестью кадров; 5.разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки кадров; 6.разработка научной теории управления кадрами.

Кадровую политику формулирует высшее хозяйственное руководство, акционерный совет, администрация, кадровая служба.

КП на предприятии д/б направлена: на планирование привлечения персонала, трудовой адаптации, служебное продвижение и сокращение расходов на персонал.

Под оценкой персонала подразумевается оценка сотрудников как членов организации, занимающих определённые должности.

Цели: получение информации об удовлетворённости трудом, руководством; анализ оплаты труда; выявление слабых подразделений.

3 основных метода оценки персонала: 1.оценка по деловым качествам, 2.оценка результатов деятельности, 3.система тестовых методов оценки.

Современные методы оценки руководителей: оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должности.

Аттестация кадров – процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени (3 года).

Задачи: 1.нахождение объективных критериев оценки; 2.выявление методов количественного выражения каждого фактора; 3.оптимизация процедуры оценки. Процедура аттестации: 1.определение даты аттестации; 2.подготовка руководителя и подготовка сотрудника; 3.аттестация; 4.заполнение формы.

 

13. Сущность, задачи и особенности стратегического менеджмента. Стратегия и ее роль в управлении организацией. Классификация стратегий и их характеристика. Этапы разработки и реализации стратегии управления.

Стратегический менеджмент - процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Задачи страт. мен.: оптимальное использование ее внутренних ресурсов, обеспечение жизнеспособности организации в динамично изменяющихся условиях.

Элементы страт. мен.: стратегия организации; миссия организации; цель – результат, которого стремиться добиться организация; стратегическое планирование; стратегическое решение – совокупностьдействий целенаправленного воздействия на объект управления.

Этапы страт. мен.:1. Анализ среды (внешней и внутренней): анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, оценка текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем.Комплексный анализ проводится, методом SWOT – анализа (сильн,слаб стороны,возможности и угрозы). 2. Определение миссии и целей организации. 3. Анализ и выбор стратегии: разрабатываются альтернативные варианты развития предприятия. 4. Реализация стратегии: комплекс управленческих действий, связанных с внедрением выбранной стратегии, поддержанием ее выполнения. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии: с помощью стандартных экономических показателей.

Стратегия организации – это долгосрочный план управления фирмой, направленный на укрепление ее рыночной позиции, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей.

Виды стратегий: 1. От уровня принятия решений:

а) Корпоративная стратегия – это общая стратегия всего предприятия, представляющая собой долгосрочный план диверсифицированной компании.

Для стратегии ограниченного роста - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Стратегия роста нацелена на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Сокращение – имеет главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки(ликвидация, сокращение и переориентация). Формируется высшим руководством.

б) Деловая стратегия – это конкретная стратегия для конкретного вида бизнеса.

Суть стратегии лидерства по затратам состоит в достижении более низких затрат без снижения качества. В стратегии дифференциации товару придается исключительный характер и оригинальность. Стратегия концентрации состоит в удовлетворении спроса со стороны определенного круга покупателей за счет концентрации внимания на выбранном сегменте рынка. Ответственность несут менеджеры, ответственные за конкретные направления деятельности.