Разработки ценовой стратегии компании.

ЦС зависит от внеорганизационной цели; контрольная цифра для плана по сбыту.

Ц = МинДоп Цена + МинДоп прибыль.

Эффективная ценовая стратегия компании должна представлять собой нечто большее, чем резкая ответная реакция на изменение рыночных условий. Ценовая стратегия (стратегическое ценообразование) - это целевые установки в области ценообразования. Ценовая стратегия определяется высшими менеджерами предприятия. Стратегическое ценообразование имеет место не на всех предприятиях.

Любое ценовое решение должно отражать, во-первых, фундаментальную ценовую стратегию, во-вторых, сегментацию рынка, в-третьих, эластичность рынка, в-четвертых, уровень издержек, в-пятых, потенциал конкурента, в-шестых, компетентность руководства компании.

Ценовые стратегии, эффективные для новых участников рынка, не являются таковыми для “старожилов” рынка. Новые компании и “старожилы” традиционно выбирают различные уровни и структуру цен.

Ценовые стратегии новых участников рынка		Ценовые стратегии “старожилов” рынка
Стратегия цены проникновения на рынок (новатор\последователь) Предоставление функциональных скидок участникам каналов сбыта Стандартное ценообразование Установление цены на уровне цен конкурентов Установление высоких цен на инновационные продукты Стратегия интеграции Стратегия выбора комбинаций между ценой и качеством товара	Р Ы Н О К	Открытая ценовая конкуренция Избегание ценовой “прозрачности” Стратегия увязывания цен Ценовая дифференциация Удержание потребителей контрактами Предложение пакета товаров Система двойного ценообразования Ступенчатое снижение цен по предлагаемому ассортименту товаров Введение бесплатных услуг для уравновешивания позиции с конкурентом, использующим систему скидок

Под рыночными “новичками”, как правило, понимают три типа компаний. Первый тип — это новые, только что созданные компании. Второй тип – национальные компании, диверсифицирующиеся из родственных отраслей. Третий тип – зарубежные компании, впервые пришедшие на новый для них национальный рынок.

Самой популярной ценовой стратегией среди фирм-новичков является стратегия низких цен. Стратегия установления цены ниже, чем цена старожила, работает лучше, если потребители имеют возможность сравнить товары или услуги. Эффективность стратегии низких цен заметно снижается при более сложной покупке.

Если старожил не являются монополистом, то он делает все возможное, чтобы затруднить покупателям сравнение цен компаний-конкурентов. Помимо стремления избежать “прозрачности” цен лидеры рынка имеют сильнейшую мотивировку к двойному ценообразованию (за вход, и на аттракцион, например)

Структура цены должна быть гибкой и адаптивной, т.е. способной меняться в соответствии с реальным положением компании на том или ином рынке. Между ценой товара и его позицией на рынке должно быть строгое соответствие. Структура цены должна соответствовать целям фирмы.

Виды: оптовая, оптовая отпускная, оптовая закупки, розничная

Дифференциация цен основывается на наличии среди потенциальных и реальных покупателей отдельных групп, по-разному реагирующих на изменение цен. Поэтому вполне оправдано формирование для каждого сегмента отдельной цены.

В зависимости от специфики отрасли и от особенностей рынка этого продукта влияние издержек на рыночную цену различно.

Оптимизация:

29. Планирование как управленческая функция. Принципы планирования. Импульс, выступающий в качестве показателя необходимости планирования.

Планирование как функция менеджера – (при процессном подходе, если рассматривать управленческую деятельность как процесс) – фиксация перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения.(то есть в целях получения результата в реальной форме, сформулированного в описательном виде в момент ПР). Менеджер осознаёт, что любое принятое решение предполагает необходимость осмысления, продумывания и фиксации тех обязательных действий, совершение которых может привести к реализации принятого решения.

Функция эта может исполняться:

1. Самая простая форма – фиксация на уровне сознания того, что следует сделать, предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности в памяти менеджера. Тактические и оперативные проблемы.

2. Моментное планирование – планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-либо дальнейшего оформления. – подача соответствующих распоряжений о том, что следует сделать, - используется для разрешения текущих проблем.

3. Формализованное планирование – письменное распоряжение, инструкции, приказы, планы то есть документы в которых излагаются принципы реализации принятого решения. – обычно используется при реализации решений стратегического характера, или при реализации решений требующих: Длительного периода работы; Кооперирования множества исполнителей; В отсутствии возможности моментальной передачи указаний; Когда предполагается поочередное, неодновременное растянутое во времени вступление исполнителей в процесс реализации принятого решения.

Менеджер – ПР – Планирование процедуры принятия решения – Форма планирования.

Принцип планирования – убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих функций по планированию.

Принципы планирования:

· Планирование «от достигнутого» - перенос достигнутых результатов с учетом изменений на новый год.

· Планирование «по целям» - обратный принцип «планирования от достигнутого», абстрагирование от прошлого опыта, исходный элемент для планирующей деятельности – формулируемая цель, то есть результат на уровне воображения.

Менеджер совершает ряд последовательных действий:

1. Анализ внешней среды и на его основе формулирование самой эффективной формы взаимосвязи организации с внешней средой

2. Формулирование внутриорганизационной цели, то есть планирование того, что конкретно должно быть произведено, что позволяет определить потребность в ресурсах и задачи структурных подразделений.

3. Сопоставление выявленной потребности в ресурсах и наличие такого рода ресурсов и планируемых действий с возможностью совершения таких действий

4. При выявлении расхождений планирование конкретных действий по ликвидации таких расхождений.

Этот принцип используется менеджерами, которые способны к стратегическому мышлению.

· Планирование «до мельчайших деталей» - стремление не обращать принципиального внимания на текущих изменений, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный противостоять всем изменениям. Характерен для менеджеров-консерваторов.

· Принцип «планировании главного» - менеджеры исходят из того, что они действуют постоянно изменяющейся среде и что все изменения которые могут произойти в будущем предусмотреть невозможно, а следовательно планировать можно только основные результаты и конечного и промежуточного характера, абстрагируясь в то же самое время от деталей, исходят из того что будущее покажет как конкретно нужно действовать.

· Принцип «агрессивное планирование» - исходит не из подстройки организации к внешней среде, а из изменения внешней среды, подстройки таковой к целям организации и ее потребностям. Агрессивный маркетинг, реклама, навязывание товара – главные компонент комплекса действий, которые составляют основу плана при использовании такого принципа. Для менеджеров с настойчивым и агрессивным характером.

Импульс, выступающий в качестве показателя необходимости планирования

Менеджер осуществляет планирование всякий раз, когда он ПУР: раз принял решение, следовательно его необходимо реализовать, а чтобы реализовать необходимо спланировать, следовательно ПУР есть импульс для планирования.

Импульс – достаточно отчетливо осознаваемое побуждение к действию.

Источник импульса для ПР – информация, получаемая в результате анализа, исследования фактов, которая содержит провоцирующий компонент.

Импульс – желание отреагировать определенным образом на содержащийся в импульсе провоцирующий компонент.

В случае с планированием – реагирование на ПР происходит в форме фиксации того, что нужно сделать, то есть осуществление процедуры планирования. В качеств импульса для ПР, а следовательно и для планирования может быть эмоциональный всплеск и изменение состоявшееся или грядущее.

30. Принципы внутрифирменного планирования. Система планов. Сводное планирование.

Принцип планирования– убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих функций по планированию.

Внутрифирменное планирование - создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих:

- стратегию и практику деятельности фирмы;

- прогноз развития внешнего окружения;

- цели функционирования;

+ другие системообразующие факторы.

Планирование «сверху-вниз» - метод вертикального планирования, совокупность планов, в которой базовый план образует множество планов. К этому методу обращаются, когда цели и задачи организации формулируются высшим руководством. – утверждается план на конкретный временной период и в соответствии с ним раздаются задания структурным подразделениям.

Схема действий:

1. анализ внешней среды

2. формулирование внеорганизационной цели – описание ожидаемого результата поставки во внешнюю среду продукта деятельности организации в денежной форме или в форме фиксации доли на рынке.

3. формулирование внутриорганизационной цели – качественно-количественное описание ожидаемого результата.

4. соотнесение внутриорганизационной цели с возможностями реализации

5. формулирование плановых заданий для структурных подразделений

6. доведение плановых заданий до каждого структурного подразделения

Планирование «снизу-вверх» - метод вертикального планирования, каждое структурное подразделение передает свои предложения по планируемым факторам высшему менеджменту, который в свою очередь привносит баланс в планы, уравновешивая их, делает сводный план, который утверждается и передается в структурные подразделения. – более рациональный метод; логика закладываемая в формулировку целей – сначала внутриорганизационная а затем внеорганизационная.

Технология планирования:

1. Планирующий центр организации запрашивает планы у каждого структурного подразделения

2. Получение планов от структурных подразделений

3. Консолидация полученных планов, то есть подготовка сводного плана.

Целесообразно использовать:

· Когда менеджер не в состоянии оценить потенциал структурных подразделений и стремится получить такого рода информацию от подчиненных

· Когда менеджер заинтересован в активном вовлечении подчиненных в процедуру планирования, для проявления инициативы и т.д.

· Приступает к реализации нового проекта и стремится к тому, чтобы каждое структурное подразделение самостоятельно определило свою роль, свои функции и свои возможности в рамках проекта.

· Стремится к привнесению большей сбалансированности в процесс функционирования организации в целом.

Система планов

В случае необходимости или целесообразности может носить и характер тематических планов.

Организация может разрабатывать такие планы как:

· По сбыту

· По замене основного капитала

· По модернизации производства

· Финансовый план

· Текущих платежей и поступлений и т.д.

Такая система планирования используется в организациях, базирующих свою деятельность по планированию по принципу «снизу-вверх»

Основой любого плана производительной структуры, выступает план по производству, хотя благополучие организации зависит от плана (и его выполнения) по сбыту.

Порядок разработки этих планов зависит от логики менеджера, фиксируемой им системы взаимосвязей.

Сверху-вниз

Оcнoвныe нaпpaвлeния дeятeльнocти (cтpaтeгичecкий плaн). Стpaтeгичecкий плaн являeтcя вepшинoй cиcтeмы плaнoв, пoтoмy чтo xapaктepизyeт ocнoвнoe нaзнaчeниe opгaнизaции, ee цeли и cтpaтeгии. Этoт плaн cлyжит opиeнтиpoм для вcex дpyгиx плaнoв. Однoвpeмeннo oн cлyжит и oгpaничeниeм для пpинятия peшeний oтнocитeльнo ocнoвныx нaпpaвлeний дeятeльнocти (пpoдyктoв и ycлyг) и pынкoв.

Плaн paзвития opгaнизaции

Плaн paзвития cлyжит opиeнтиpoм для paзpaбoтки пpoизвoдныx плaнoв: диверсификация\ликвидация, ниокр

Тaктичecкиe плaны. paзpaбaтывaютcя в пoлнoм cooтвeтcтвии co cтpaтeгичecкими; paccчитaны нa бoлee кopoткий пepиoд вpeмeни;

Кaждый cтpaтeгичecкий плaн oбязaтeльнo пoдкpeпляeтcя кoмплeкcoм плaнoв-пpoeктoв.

 

31. Методика разработки плана по прибыли.

Планирование прибыли осуществляется чрез фиксацию прибыли в перспективном временном периоде в ее абсолютном значении, то есть в денежных единицах (массу прибыли, а не норму).

При этом менеджер использует метод планирования «от достигнутого»

Содержание действий менеджера:

1. Фиксация фактического состояния объекта планирования, то есть прибыли в текущий момент

2. Внесение ожидаемых в перспективе изменений через адекватную корректировку объекта планирования

3. Получение прообраза объекта планирования в его привязке к перспективному временному периоду

Подготовка менеджером расчета по прибыли на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов через соответствующие корректировки. При этом основополагающую роль играют 3 фактора:

· Отчет по прибыли за текущий период

· Выявление ожидаемых изменений и внесение соответствующих корректировок

· Скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает планом на будущий период

Но так как обычно план по прибыли на следующий год принимается в ноябре-декабре, а окончательный отчет не может быть подготовлен, то в качестве основного документа выступает предварительный отчет по прибыли (подготовленный в ноябре, но с итогами получения прибыли на основе прогнозирования за весь календарный год).

В такой предварительный отчет по прибыли вносится 3 типа корректировок, связанными с:

1. Выявленными, но не используемые в текущем году резервы, а также срывы и неудачи, которые в будущем году можно избежать

2. Выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды, которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности

3. Внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.

После корректировок мы получаем скорректированный отчет по прибыли, после экспертной оценки которого, если привносимые расчеты верны, мы получаем план по прибыли на следующий год, который конечно базируется на правиле плохой погоды.

32. Планирование как метод распределения ресурсов. Объект планирования. Принцип сетевого планирования.

Планирование как метод распределения ресурсов.

Менеджер обращается к планированию не только когда возникает потребность сформулировать внеорганизационную цель, а также и внутриорганизационную. Формулирование внутриорганизационной цели – выбор рациональной схемы организации производительного процесса в соответствии с содержанием внеорганизационной цели. Рациональная схема - максимально эффективное пользование имеющимися ресурсами. Экономичность – главное требование.

На основе жесткого планирования менеджер определяет потребность в закупаемом сырье, сырье желательно закупать оптимальными партиями на основе принципа регулярно последовательно осуществляемых поставок. С этой целью менеджер вырабатывает график поставки сырья, который и реализует через договоренность с партнером. График базируется на основе выявленной потребности в расчете на один норма-день, а так же на определенное количество норма-дней. (норма-день – средняя потребность в сырье в расчете на один рабочий день). Величина партии определяется в норма-днях. Разработка графика играет важную роль, так как эта процедура одновременно связана и с приданием ритмичности производству, и с экономичным и эффективным использованием оборотных средств.

Эффективно использование основных и оборотных средств так же обеспечивается через жесткое планирование. Только через планирование менеджер может выбрать наиболее приемлемую форму получения в свое распоряжение и использование отдельных компонентов основного капитала, например, покупать требуемое оборудование. При планировании менеджер может эффективно управлять и оборотным капиталом, выводить излишки средств, и при необходимости изыскивать конкретные способы ввода недостающих. То же самое относится к трудовым ресурсам, а также к поставкам товаров.

Объект планирования.

- всегда результат который в момент планирования существует только на уровне сознания, но который через осуществление планируемых действий, можно и нужно получить в осязаемой форме.

- процедура достижения или получения в реальном времени искомого результата = набор действий осуществляемый в последовательном, параллельном или последовательно-параллельном порядке.

Планирование предполагает:

· Фиксацию результата через его количественно или качественное описание

· Фиксацию обязательных для выполнения конкретных действий, через составление их перечня

· Определение порядка осуществления зафиксированных действий,(последовательно, параллельно или последовательно-параллельно), что предполагает разработку схемы или графика.

Из всего этого следует что,

Объект планирования – процедура достижения результата в реальном режиме, которая была сформулирована в момент ПР. (процедура – заранее предопределяемы порядок совершения действий)

Даже если планирование выступает в качестве способа ПР (например, в случае формулировании внеорганизационной цели), то объектом все равно выступает результат (отталкиваемся не от описания результата, а осуществляем поиск).

Объект планирования – то, применительно к чему можно ПР:

· Организационные цели

· Производительный процесс

· Результат производства

· Инвестиционная политика

· Товарная политика

· Ассортиментная политика

· Научно-техническая политика

· Амортизационная политика

· И т.д.

 

Принцип сетевого планирования.

Сетевое планирование – в этой форме чаще всего осуществляется оперативное планирование, осуществляется в виде разработки модели, которая описывает объект управления в форме сетевого графика.

Сетевой график – план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (в форме деталей, полуфабрикатов) с разной степенью ее готовности, а затем готового товара.

Планирование на основе этого метода осуществляется с использованием следующих терминов:

Работа:

- действие, требующее затрат времени и ресурсов

- ожидание, требующее затрат только времни

- зависимости, не требую ни затрат ни времени ни ресурсов, но определяют порядок работ (последовательно, параллельно или последовательно-параллельно)

Событие:

- факт совершения работы без которой невозможно начало другой

- мгновенное событие: начальное – описание готовности исполнителя к совершению работы, конечное – мгновение которое означает момент совершения работы и одновременно момент фиксации получения ожидаемого результата.

Сетевой график – процессная модель.

Процедура сетевого планирования.

1. Построение сетевого графика на данный комплекс работ, исходя из заданной трудоемкости процесса и установленной численности работников

2. Осуществить кодирование графика для его построения

3. Рассчитать его параметры для кодирования и построения графика – наиболее ранние и наиболее поздние сроки совершения событий, начала и окончания работ, общие и частные резервы времени работ, нахождение критического пути (min время выполнения).

4. Избрать наиболее подходящий способ расчета: аналитический, табличный, с применением компьютеров, метод расчета на самом графике.

5. Произвести оптимизацию сетевого графика по параметру «время-ресурсы» и уменьшение критического пути (за счет перемещения ресурсов и уменьшения времени отдельных работ)

При сетевом планировании чаще всего используется табличный метод, который служит основой для расчета параметров, на основе которых строиться сетевой график. Сама таблица – разработка перечня работ и их характеристик.

Время критического пути – количество единиц времени, которое требуется для реализации проекта с получением результатов в ожидаемой конечной форме.

Планирование как способ принятия управленческих решений.

Планирование может рассматриваться не как функция, а как инструмент достижения конкретной управленческой цели. В случае с планированием менеджер стремится сформулировать достижимую и достаточно аргументированную (то есть обоснованную через анализ фактов) цель, то есть результат на уровне воображения, а результат формулируется через ПР, а следовательно планирование в таком случае метод ПР.

Планирование как метод разработки ПУР используется тогда, когда менеджер стремится:

· Разработать план по прибыли на следующий временной период, то есть тогда когда менеджер формулирует внеорганизационную цель на перспективу

· Осуществить эффективное распределение ресурсных и товарных потоков

· Понизить коммерческий риск до минимально го уровня

34. Моделирование как специфическая форма планирования. Моделирование производительного процесса.

Форма планирования

Моделирование через повтор – однажды приобретённый позитивный опыт переходит постепенно в навык. Планирование посредством переноса на новый временной период тех итогов, которые были достигнуты до. Моделируется как результат, так и действия.

Однако условия меняются, поэтому чистый перенос зачастую невозможен и приходится вносить коррективы – Планирование от достигнутого.

Используется при циклически повторяющихся событиях.

Моделирование общей схемы организации производственного процесса – продумывание процесса производства. Используется инжиниринговый и классический подход при её моделировании.

И-подход наиболее эффективный.

• Формулируется ключевой фактор успеха, под которым понимается: степень удовлетворённости клиента процедурой общения с производителем; точность исполнения производителем заказа клиента.
• Ключевой фактор успеха разбивается на ряд критических факторов успеха, совокупность которых и формирует понятие и отражает содержание ключевого фактора успеха (могут быть: товарный ассортимент и качество, цена товара и тд)
• Моделирование оргструктуры, т.е. системы управления производительным процессом.

К-подход – действия, связанные с переносом чужого, накопленного в этой сфере производства опыта, на собственные условия, и приспособление такого опыта к конкретным условиям организации.

· Представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат

· Моделирование начинается с фиксации партнёрских связей.

· Речь идёт о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен, при этом фиксация осуществляется только с качественной стороны.

Моделирование ОСОПП осуществляется на фрагментарной основе т.е. по блокам: вначале моделируется предпроизводственный процесс, затем выстраивается модель производства, а затем постпроизводственный процесс.

При инжиниринговом подходе эта процедура осуществляется в обратном порядке.

Функциональный подход на стадии делового проектирования – составление полного перечня тех функций, кот организация добровольно закрепляет за собой в связи с самостоятельным выбором профиля своей деятельности.

• Перечень всех функций, совокупное использование которых единственно и позволит получение искомого результата.
• Фиксирование необходимых для совершения рабочих операций, которые в будущем придётся выполнять организации путём закрепления каждой из них за конкретным исполнителем.

 

35. Планирование выполнения работ. Совокупность рабочих операций как объект планирования.

Планирование выполнения работ.

Оперативное планирование – представление менеджера о процедуре совершения конкретных работ по достижению конкретного результата.

менеджер фиксирует (планирует) те рабочие операции, выполнение которых в реальном режиме приведет к получению нужного результата.

Технология оперативного планирования включает в себя фиксацию:

-Все совокупности рабочих операций, которые требуется осуществить в процессе производства

-Времени, отводимого на осуществление каждой работы

-Всего того, что потребуется для осуществления рабочей операции (переналадка оборудования, инструменты)

-Формы промежуточного результата, который должен быть получен после совершения каждой рабочей операции

-Исполнителей, с представлением каждому из них информации и указаний, а так же фиксации порядка их кооперирования.

Оперативный план – график поэтапного осуществления работ по получению требуемого результата.

Существует 2 формы оперативного планирования:

1. Планирование по результату – менеджер вначале фиксирует образ результата; фиксация этапов продвижения от стартовой позиции по направлению к такому результату.

2. Экспериментальное планирование – невозможность предварительной фиксации формы результата

- деятельность по оперативному планированию и по реализации плана нацелена на поиск конкретного образа результата.

При совершении каждого шага, то есть по завершении каждой рабочей операции предпринимается оценка полученного промежуточного результата, выступающая основой для ПР:

· Продолжить работу

· Считать выполненную рабочую операцию ошибочной и вместо нее выполнить качественно иную

Оперативное планирование – форма деятельности, при котором между моментом окончания планирования и моментом начала действий значительного временного зазора нет.

Оперативное планирование осуществляется в форме:

· Оперативного плана- картина выполнения какой либо работы

· Календарно-оперативного планирования – в форме таблицы, графика

· Проектного оперативного плана

 

Выполнение функций подчинённым: одновременно с другими, последовательно, групповое…

Совокупность рабочих операций как объект планирования.

Рабочая операция - точки зрения менеджера проектирования работы, обязательной к исполнению в рамках реализуемого плана с целью достижения искомого результата.

Процедура проектирования работ – формулирование здания с указанием содержания рабочей операции (что нужно сделать), способа осуществления рабочей операции (как это сделать), сроки совершения или завершения работ, формы результата.

Менеджер может столкнуться с необходимостью перепроектирования рабочих операций, чаще всего в случаях неудовлетворения условиями осуществления работ (длительность, затраты, сложность процесса), результатом выполнения или же в случае малопригодности исполнителя к осуществлению работы; а так же освоение новых технологий, изменение и совершенствование способов кооперирования исполнителей.

При постановки задачи по достижению результата носителю конкретной функции требуется трансформировать понятие функции в рабочую операцию, то есть в действия совершаемые в реальном режиме, то есть в процесс именуемый работой.

С точки зрения менеджера трансформация функции в рабочую операцию:

-Осмысление того, как конкретно должно осуществляться действие

-ПР о том, кто должен совершить это действие

-Довести до сведения исполнителя о его обязанности по совершению конкретного действия в определенной форме.

При планировании рабочих операций менеджер фиксирует:

1. Что конкретно должно быть сделано

2. Как это должно быть сделано

3. Кем это должно быть сделано

4. Когда это должно быть сделано

Однако исполнитель получает подобную информацию в виде задания, исполнитель через осмысление такого задания осуществляет его дальнейшее дробление, то есть разбивает его на определенные действия. В таком случае исполнитель сам планирует рабочие операции.

Менеджер должен обладать навыком моделирования рабочих операций:

1. Зафиксировать и уяснить содержание функции

2. Выявить результативность осуществления такой функции

3. Осуществить проектирование рабочих операций, осуществление которых означат выполнение функции.

 

36. Методы анализа внешней среды при стратегическом планировании.

SWOT-анализ нацелен на получение какого-то представления о характере или о характеристиках внешней среды в рамках которой функционирует организация. И на этой основе менеджер пытается совместить те возможности, которые свойственны этой внешней среде с точки зрения интересов организации и того потенциала, который свойственен самой организации. Первое - мы выявляем какие возможности свойственны этой внешней среде с точки зрения интересов нашей организации, а второе - выявление потенциала нашей организации и совмещение с этими возможностями, т.е. если сегодня спрос вырастает на нашу продукцию, а мы можем адекватно ответить.

Основным методом анализа среды, который широко применяется на практике выступает подход, именуемый методом SWOT. Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации. Метод базируется на первоначальной фиксации (в виде перечня) сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем — выявлении цепочек связи между ними, которые как раз и используются при стратегическом планировании, что фиксируется на так назы­ваемой матрице SWOT (табл. 27.3). Таблица 27.3

Матрица SWOT _

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1, 2. 3.	Поле "силы и возможностей" (поле № 2)	Поле "силы и угроз" (поле №1)
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле "слабости и возможностей" (поле № 3)	Поле "слабости и угроз" (поле № 4)

Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации. Выводы, к которым при таком методе анализа приходит менеджер, позволяют при выборе стратегии сосредоточить усилия на эффективном использовании сильных сторон, свойственных организации, преодолению или нейтрализации выявленных слабых ее сторон, обязательному использованию возможностей и устранению или хотя бы нейтрализации угроз.

Матрица возможностей

 

 

 

	Влияние возможностей на организацию
сильное	умеренное	малое
Вероятность использования возможностей	Высокая	Поле № 1	Поле № 2	Поле № 3
Средняя	Поле № 4	Поле № 5	Поле № 6
Низкая	Поле № 7	Поле № 8	Поле № 9

При этом, конечно же, следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз, если организация не воспользуется такой возможностью, то воспользуется ею конкурент. Точно такое же понимание сопровождает и такую характеристику, как угроза — при умелом оперирования ею она может трансформироваться в возможности. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может (при соответствующем плане действий) рассматриваться менеджером как возможность завоевания рынка (на основе, скажем, агрессивного маркетинга).

Для осуществления более глубоких выводов при использовании метода SWOT особенно по выявлению возможностей и угроз, которые свойственны внешней среде, менеджер может использовать в дополнение к основной матрице вспомогательные матричные формы — матрицу возможностей и матрицу угроз. Матрица возможностей представляет собой метод позиционирования каждой конкретной возможности.

Анализируя эту матрицу, менеджер игнорирует все те выявленные связи, которые фиксируются на полях № 6, 8, 9, но стремится к использованию связей, попавших на поля 1, 2, 4. Что касается связей, фиксируемых на полях 3, 5, 7, то обращение к ним возможно, если организация обладает достаточными ресурсами.

Матрица угроз

 

 

 

	Влияние угроз на организацию
разруши­тельное	критическое	сильное	незначительное
Вероятность реализации угроз	Высокая	Поле № 1	Поле № 1	Поле № 3	Поле № 4
Средняя	Поле № 5	Поле № 6	Поле № 7	Поле № 8
Низкая	Поле № 9	Поле№ 10	Поле № 11	Поле № 12

Матрица угроз разрабатывается исходя из той же методике и имеет то же самое назначение. Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT — найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желательное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов прибыль (норму или массу).

Конкурентное преимущество, как правило, нарастает постепенно, начиная со стремления менеджера достигнуть значительного базового преимущества в конкурентной сфере или области. Чем явнее, чем больше, чем значительнее базовое преимущество организации, тем стабильнее конкурентное преимущество организации и тем больше надежд на достижение организацией делового успеха.

 

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - Анализа:

"Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны"

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Пять Сил Портера