Выбор местоположения компании – завершающий шаг в реинжениринге бизнес-процессов.

В Р основное внимание уделяется планированию и эффективности б-п и игнорируются факторы окружающей среды, которые важны для успеха преобразований. Перемещение фирмы на новое место может предоставить идеальную возможность для максимальной отдачи от проведения реинжениринга. Выбор местонахождения имеет непосредственное влияние на эффективность деятельности компании. Достижение целей Р напрямую зависит от характеристик рабочей силы и производственных помещений. Группа, которая работает над планом проведения реинжениринга должна выявить факторы делового климата: необходимо изучить еще раз условий, существующие у нынешнего расположения компании с тем, чтобы принять решение о смене местонахождения компании для повышения эффективности и снижения издержек. Необходимо определить наличие рабочей силы, требования к телекоммуникациям для деятельности обновленной компании и деловой климат, для того, чтобы можно было сравнить нынешнее и новое положение компании. Рассматривают 5-6 мест, начав с наименее строгих критериев, затем проектная группа может сужать выбор методом исключений. Когда критерии становятся более строгими оставляют список из 3 мест и каждое место проектная группа должна посетить. Каждый район должен быть изучен, включая проведение опроса руководителей похожих компаний. Должно принять во внимание динамику рынка труда, долгосрочные расходы на ведение бизнеса и действующую б- структуру. Остается 2 варианта. Самое трудное – сохранить производительность труда до, вовремя и после переезда. Заблаговременно заняться подбором и обучением новых сотрудников, продумать последствия всех официальных заявлений компании. Необходимо назначить специального менеджера для контроля за различными составляющими этого процесса: помещениями, налогами, регулирующими положениями, УП, телекоммуникациями.

 

21. Кадровый аудит

 

Оценке могут быть подвергнуты:

Кадровые процессы. Направления деятельности организации по отношению к персоналу

Качественные и количественные характеристики персонала. Оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы УП.

Структура организации (соотношение, соподчинение)

 

Цели кадрового аудита:

-анализ функционального состояния организации или подразделения

-кадровое обеспечение функций, проблемы и их взаимозависимости

- личностные ресурсы каждого сотрудника, парные и групповые ресурсы организации или подразделения

- постановка задач, решение которых внесет качественные изменения.

 

Аудит необходимо использовать, когда:

Решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом инвестировании

Необходима консолидация дочерних компаний в централизованный холдинг

Вы хотите повысить эффективность филиалов или отделений

Для приведения системы УП в соответствие с целями и задачами организации

Для решения вопроса, привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся

Когда штаты «раздуты» и нет уверенности в необходимости такого количества персонала.

 

Содержание и процедура консультирования:

В зависимости от конкретной ситуации, кадровый аудит может проводиться как в ходе управленческого аудита (это локальный аудит кадров), так и являться самостоятельной задачей, которая направлена на оценку системы УП и кадрового потенциала предприятия.

Программа кадрового аудита реализуется в 2 вариантах: минимальном (для хар-ки кадрового состава) и максимальном (необходим для разработки рекомендаций по оптимизации СУП).

В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководства к реализации целей фирмы; осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава. Целью анализа является выявление пропорций между управленческим персоналом, специалистами различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на соответствие нормативам, которые сложились в отрасли. Анализ пропорций позволяет установить общее представление о кадровом составе компании и увидеть наличие перекосов в сложившейся системе УП. В том случае, если на предприятии требуется серьезная реорганизация, по результатам оценки системы управления, проводится расширенный кадровый аудит. Это возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок.

В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать: развернутую оценку системы УП и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов компании. На этапе кадрового аудита, включающего анализ СУП используются следующие методы: анализ документов, экспертное и структурированное интервью, выделение и анализ основных процедур СУП, социометрическое ис-ие, методы психодиагностики. На основании диагностики состояния СУП, выявляются основные недостатки, потенциал развития УП, разрабатываются предварительные рекомендации по оптимизации, в соответствие со стратегическими и тактическими целями организации.

В ходе аудита:

Проводится оценка СУП, включая организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках УП, ведение кадровой документации в соответствие с существующими нормативами

Оценивается кадровый потенциал компании:

менеджерский потенциал - готовность руководящего состава к реализации его стратегических и тактических целей

квалификационный потенциал – соответствие уровня знаний и навыков, выполняемым профессиональным задачам

инновационный потенциал – готовность к изменениям

личностный и творческий

Диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, СПК в подразделении, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуации, лидеры и группировки.

 

Типы аудита

Периодичность проведения:

текущий - проводится по заранее установленному регламенту за установленный период времени

оперативный или специальный – проводится по оперативному распоряжению руководства

регулярный – проводится через определенные промежутки времени

панельный – с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием, на той же группе людей и объектов.

Полнота охвата изучаемых объектов:

Полный – охватывает все объекты

Локальный – охватывает отдельно выделенную группу объектов или 1 объект

Тематический – включает все объекты, но по одной тематике.

Методика анализа:

Комплексный – используется весь арсенал методов

Выборочный – анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике выборки.

По способу проведения проверки:

Внешний – проводится сторонними организациями

Внутренний – проводится работниками самой организации.

Уровень проведения аудита персонала:

Стратегический – оценка производится на уровне высшего руководства

Управленческий – на уровне линейных руководителей

Тактический – оценка производится на уровне СУП.

 

Этапы кадрового аудита:

1. Разработка методологии проведения управленческого и организационного аудита

2. Разработка технологий проведения аттестации персонала

3. Проверка соответствия кадровой документации требованиям трудового законодательства

4. Организация и проведение деловой оценки персонала

5. Разработка рекомендаций и предложений руководства компании по оптимизации СУП.

 

Пример структуры отчета

 

Если на предприятии требуется серьезная реорганизация систему управления, проводится расширенный кадровый аудит.

Отчет включает:

1.Характеристика системы УП:

· Общая характеристика кадрового состава центрального аппарата;

· Структура и численность менеджеров исполнителей и обеспечивающего персонала;

· Текучесть кадров и основные причины;

2.Ключесвые процедуры по УП:

· Оценка результатов работы;

· Стимулирование и мотивирование сострудников;

· Подбор и прием на работу;

· Аттестация персонала и разработка индивидуальных программ развития;

· Организация и проведение обучения для повышения и поддержания квалификации;

· Формирование и поддержание корпоративной культуры;

3.Характеристика службы по работе с персоналом:

· Численность и квалификационный уровень персонала;

· Ответственность и полномочия;

· Соответствие кадровых документов нормативным требованиям государственных органов;

· Характеристика рыночной среды;

· Анализ рынка труда;

· Сравнительный анализ з\п менеджеров и специалистов компании;

· Основные недостатки, точки роста и рекомендации по системе УП.

4.Характеристика персонала:

· Общая характеристика персонала центрального аппарата компании;

· Уровень квалификации менеджеров и составление кадрового резерва;

· Командная сплоченность;

· Отношение к работе и компании;

· Социально психологический климат;

· Отношение к изменениям;

· Стандарты деятельности и управление качеством;

5.Направление где выявлены проблемы и рекомендации:

· Структура,численность и уровень оплаты;

· Уровень квалификации;

· Корпоративная культура;

· Корпоративные стандарты;

· Рекомендации (персонально)

Консалтинг по СПК