Тема 1. Методологічні підходи до самоменеджменту.

Тема 1. Методологічні підходи до самоменеджменту.

Сучасні наукові погляди на сутність самоменеджменту. Концептуальний підхід до самоменеджменту Л. Зайверта. Концепція особистісних обмежень М. Вудкока і Д. Френсіса. Критерії ефективного самоменеджменту: вміння управляти собою, адекватні особистісні цінності, чіткі особистісні цілі, навички вирішення проблем, інноваційність, високий творчий потенціал, уміння навчати і розвивати професійні якості підлеглих.

Визначення ціннісних орієнтирів особистості. Життєва позиція особистості: активна, проактивна, пасивна. Ключові принципи визначення особистісних цілей менеджера. Загальні обмеження при виборі цілей. Саморозвиток особистості менеджера. Професійне та посадове зростання. Планування ділової кар'єри менеджера.

 

Саморозвиток особистості менеджера. Професійне та посадове зростання. Планування ділової кар'єри менеджера

Розвиток особистості розуміється діалектично як двоєдиний процес індивідуального і групового формування сутності людини. Стосовно особистості менеджера мова йде про розкриття його психофізіологічного, морально-професійного потенціалу. Основним принципом розвитку особистості менеджера є такий його розвиток, коли при засвоєнні соціального, морального, професійного досвіду і умов здійснюється перехід від абстрактної можливості володіти соціальним, моральним, професійним статусом, функціями, якостями в реальну можливість і перетворення останньої в дійсність як результат, сукупність всіх реалізованих можливостей, що надані менеджеру. Звідси зміст і основні об’єктивні тенденції розвитку особистості менеджера - виникнення можливості і її розгортання в дійсність - проявляються в діалектиці утвердження і самоутвердження особистості як суб’єкта життєдіяльності.
Розвиток особистості менеджера передбачає включення індивіда в систему суспільних відносин і самостійне відтворення цих відносин. Цей процес здійснюється під впливом як цілеспрямованих зусиль, так і в результаті безпосереднього впливу соціуму при активному вибірковому ставленні індивіда до норм, цінностей середовища, при активній його взаємодії з оточенням. Процес набуття індивідом знань, вмінь і навичок управлінської діяльності є переважно процес становлення особистості менеджера, а моменти розвитку виступають в даному випадку як закріплення набутих знань, вмінь і навичок, перевід їх у внутрішні регулятори поведінки. Моральність є центральним утворенням особистості менеджера; вона є спільним, цементуючим началом, що об’єднує різні складові особистості.

У цілому розвиток особистості менеджера розуміється як цілісна система, як багатосторонній, багатофакторний, соціально і психологічно детермінований багаторівневий процес, в ході якого на основі постійно виникаючих суперечностей здійснюється становлення особистості, формується її пізнавальна, моральна активність.

Що стосується кар'єри, в широкому розумінні цього слова, вона означає успішне просування в області суспільної, службової, наукової чи виробничої діяльності, досягнення популярності, слави і т.д.

Трудова кар'єра – індивідуальна послідовність найважливіших змін праці, пов'язаних зі зміною положення працівника по вертикальній шкалі складності праці або соціальним сходам робочих місць.

Як зазначається в літературі, цілі кар'єри полягають у тому, щоб:

- професія (вид діяльності) або посада відповідали самооцінці і тому морально задовольняли людину;

- робота знаходилася в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров'я і дозволяють організувати гарний відпочинок;

- умови роботи посилювали можливості людини і розвивали їх;

- робота носила творчий характер і дозволяла досягти певного ступеня незалежності;

- праця добре оплачувалася або була б можливість одержувати великі побічні доходи;

- робота дозволяла продовжувати активне навчання, займатися вихованням дітей і домашнім господарством та ін.

Трудова кар'єра у великому ступені залежить від початкових кроків у трудовому житті працівника - від профорієнтації, оцінки особистих якостей і потенційних можливостей працівника, рівня освіти, мотивації і т.п. Різноманіття факторів, їх комбінації стосовно окремих працівникам обумовлюють і різноманіття видів трудової кар'єри працівника.

Трудовий шлях працівника може бути стабільним, якщо тривалий час його діяльність протікає в рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), і динамічним, пов'язаним з частою зміною робочих місць, посад, видів діяльності.

Динамічний трудовий шлях в залежності від спрямованості переходів можна поділити на горизонтальний - без переходів індивіда між робочими місцями різних соціальних рангів і вертикальний - з переходом на робочі місця більш високих соціальних рангів.

За швидкістю переходів (наприклад, число переходів за 3, 5 або 10 років трудового життя) кар'єра може бути охарактеризована як нормальна або стрімка.

Є й інший підхід, згідно з яким розрізняють кар'єру професійну та внутрішньоорганізаційну. Професійна кар'єра – це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі (в своїй галузі діяльності), яке відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах (в організаціях).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра – послідовна зміна стадій розвитку кар'єри, просування в професійному та посадовому плані в межах одного підприємства. Горизонтальний і вертикальний тип кар'єри якраз і відноситься до внутрішньоорганізаційного її вигляду. Крім того, в рамках даного виду виділяється і такий тип, як доцентрова кар'єра - рух до ядра, керівництва підприємства (запрошення на недоступні для інших наради, зустрічі, виконання окремих доручень, доступ до деяких джерел інформації, тобто своя людина, наближений до начальства, їх довірена особа).

Управління персоналом підприємства, що ставить завдання розвитку персоналу, повинне забезпечити узгодження професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єри. Для цього потрібно поєднувати цілі підприємства і працівника, знати бажання працівника, так як планування кар'єри носить індивідуальний характер, підвищувати якість планування, його відкритість, забезпечити формування наочних і зрозумілих критеріїв службового зростання, об'єктивність в оцінці потенційних можливостей працівника і т.д.

Вирішуючи питання управління кар'єрою співробітників в організації необхідно вирішити декілька основних завдань.

По-перше, головним завданням системи управління кар'єрою є – забезпечення взаємодії професійної та внутріорганізаційної кар'єри. Досягнути цього можна за рахунок виконання наступних завдань при побудові системи управління кар'єрою в організації управління кар'єрою:

1. Досягнення взаємозв'язку між цілями організації та окремого співробітника

2. Забезпечення планування кар'єри для конкретного співробітника з урахуванням його потреб та ситуації та підвищення якості планування

3. Забезпечення процесу відкритості управління кар'єрою

4. Усунення “кар'єрних тупиків”, в яких практично відсутня можливість для розвитку співробітника

5. Формування наочних та сприйнятних критеріїв службового зростання, які використовуються при конкретних кар'єрних рішеннях

6. Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань

7. Визначення шляхів службового зростання, використання яких би задовольняло кількісну та якісну потребу в персоналі в необхідний момент часу і в необхідному місці

Таким чином, процес управління кар'єрою співробітників в організації ґрунтується на реалізації основних функцій – планування кар'єри, організація кар'єри, мотивація співробітників до розвитку кар'єри і оцінка або контроль їх кар'єрного зростання.

Сутність планування кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи його звільненням необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просунення по системі посад та робочих місць які є в організації. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий та довгостроковий період, але і яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просунення по службі.

Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Шляхи реалізації цілей розвитку кар'єри представляють з себе послідовність посад, на яких необхідно попрацювати перед зайняттям цільової посади, а також набір засобів, необхідних для придбання необхідної кваліфікації, - курсів по професійному навчанню, вивчення іноземної мови і т.ін. Розвитком кар'єри називають ті дії, які застосовує співробітник для реалізації свого плану.

Планування і управління розвитком кар'єри вимагають від працівника і від підприємства (якщо воно підтримує цей процес) додаткових (у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) зусиль, але в той же час надає цілий ряд переваг як самому співробітнику, так і організації, в якій він працює.

Планування кар'єри є індивідуалізованим процесом, тому що кожна людина, як уже раніше відзначалося, має унікальну систему цінностей, інтересів, трудового й особистого досвіду. Таким чином, кар'єра тісно пов'язана з особистістю індивіда, його стилем життя, цілями і ціннісними орієнтирами, накопиченим досвідом. Водночас варіанти розвитку кар'єри в значній мірі визначаються сформованими організаційними формами, соціальними ієрархіями, морально-етичними нормами, культурними цінностями і т.ін. Тому розуміння того, як і з чим ця унікальна система сполучиться, - важлива частина планування кар'єри. Крім того, необхідно зрозуміти вимоги, пов'язані з різноманітними видами робіт, із тим щоб особисті особливості та інтелектуальні здатності працівника могли б сполучатися з даним місцем роботи.

Крім того, плануючи кар'єру співробітника важливим є, при розробці системи управління кар`єрою в організації, визначення стадій кар’єри і їх поєднання з етапами життя людини. Люди проходять по сходинках кар'єри як і по сходинках життя. Тому необхідно зрозуміти цю взаємодію і найбільше спрощена версія виділяє шість стадій кар'єри: попередня стадія; початкова стадія; стадія становлення; стадія просування; стадія стабільної роботи; стадія відставки (завершення, пенсійна стадія).

Більш детальна характеристика стадій кар'єри і їх взаємозв,зок з життеєвими етапами та потребами працівника наведені у таблиці.

 

 

Таблиця

Етапи кар'єри і потреби працівика

 

Етапи кар'єри	Вік, років	Потреби досягнення цілі	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
Попередній	до 25	Навчання, іспити на різних роботах	Початок самостверд-ження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфіко-ваного спеціаліста або керівника	Самостверд-ження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
Просунення	до 45	Просунення по службовій сходинці, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Зростання самостверд-ження, досягнення більшої незалежностіі початок самовираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік удоскона-лення кваліфікації фахівця або керівника. Підвищення своєї кваліфікації. Навчання молоді	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці,зацікавленість іншими джерелами доходу
Завершення	після 60	Підотовка до виходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, зрос- тання поваги	Збереження рівня оплати праці і підвищення зацікавленності в інших джерелах доходу
Пенсійний	після 65	Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пепсії, інші джерела прибутку, здоров`я

 

Плануючи кар'єру співробітників слід також враховувати напрями її побудови. Існує чотири напрями, по яких можна будувати кар'єру:

1. Бюрократичний: підвищення в посаді, зміна мірі відповідальності, підвищення заробітної плати.

2. Професійний: підвищення компетенції, створення у людини відчуття своєї незамінності. Професійна кар’єра пов'язана з можливістю підвищення кваліфікації співробітників. Необхідно пам'ятати, що співробітник належить також професійному товариству, тому для нього є важливим і обмін досвідом з колегами в організації, і участь в процесах, які відбуваються в професійному середовищі поза організацією.

3. "Сімейний": співробітники роблять кар'єру, стаючи "частиною сімейного альбому" фірми, знаючи її історію, звички і дрібниці життя колег, приймаючи участь у корпоративних заходах, підтримуючи традиції.

4. Демократичний: людина повинна бути почута, її думка повинна бути доведена до інших людей, вона повинна отримати задоволення у своєму честолюбстві.

Переважання одного з цих напрямів свідчить про непродуманість побудови кар'єри. Необхідно продумувати здійснення кар'єри співробітників по всіх напрямах.

Підсумком планування кар'єри співробітника в організації може бути оформлення відповідного документу – кар'єрограмми, або плану кар'єри.

Управління діловою кар’єрою здійснюється шляхом організації планомірних посадових переміщень. Система посадових переміщень включає: розробку моделей руху, планів мобільності персоналу в межах організації, галузі і їх практичне застосування; організацію інформаційного забезпечення потреб підприємства в керівниках і спеціалістах в даний період і на перспективу. Ця система ґрунтується на розробці моделей особистої ділової кар’єри – загальної і конкретної. Загальна модель – об’єднання декількох можливих напрямів службового зростання спеціаліста або групи спеціалістів, яка крім того має назву модель службово-професійного просунення в організації. Конкретна модель – графік заміщення посад і відповідне навчання, фактично це і є кар'єрограмма або план кар'єри для конкретного працівника.

Аналіз літертурних джерел дає можливість зробити висновок, що найбільш поширеними є чотири основні загальні моделі кар'єри, що застосовуюються на підприємствах і в організаціях.

Модель кар'єри «трамплін». Широко розповсюджена серед керівників і фахівців. Життєвий шлях працівника складається з тривалого підйому по службовій сходинці з поступовим ростом його потенціалу, знань, досвіду і кваліфікації. Відповідно змінюються займані посади на більш складні і краще оплачувані. На визначеному етапі робітник займає вищу для нього посаду і намагається утриматися в ній протягом тривалого часу. А потім "стрибок із трампліна" через вихід на пенсію. Модель кар'єри "трамплін" для лінійного керівника показана на рис.1. Дана модель є типовою для фахівців і службовців, що не ставлять перед собою цілей просунення по службі. У силу ряду причин: особистих інтересів, невисокого завантаження, гарного трудового колективу, придбаної кваліфікації - працівників цілком влаштовує займана посада, і вони готові залишатися в ній до відходу на пенсію.

 

Директор Підприємства
Заступник директора
Начальник цеху
Начальник ділянки
Майстер
	Пенсіонер

Рис.1 Модель службової кар'єри «трамплін»

 

Модель кар'єри «драбина» передбачає, що кожна сходинка службової кар'єри представляє з себе визначену посаду, яку працівник займає фіксований час, наприклад, не більш 5 років. Такого терміну достатньо для того, щоб увійти в нову посаду і проробити з повною віддачею. З зростанням кваліфікації, творчого потенціалу і виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається по службовим сходинкам (рис.20). Кожну нову посаду працівник займає після підвищення кваліфікації.

Верхньої сходинки службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичений великий досвід і придбані висока кваліфікація, широта кругозіру, професійні знання й уміння. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їхнє небажання іти з "перших ролей". Тому вона повинна підтримуватися вищим органом управління (радою директорів, правлінням) із гуманних позицій зберігання здоров'я і працездатності робітника.

 

Директор підприємства
Заступник директора		Начальник служби
Начальник Цеху				Начальник відділу
Начальник ділянки				Спеціаліст
Майстер				Пенсі-онер

Не більше 10 років

Рис.2. Модель службової кар'єри «драбина»

 

Після заняття верхньої посади починається планомірний спуск по службовій сходинці з виконанням менше інтенсивної роботи, що не потребує прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва великим колективом. Проте внесок керівника і фахівця як консультанта є цінним для підприємства.

Модель кар'єри «змія» придатна для керівника і спеціаліста. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення з заняттям кожної нетривалий час (1-2 роки). Це дає можливість лінійному керівнику більш глибоко вивчити конкретні функції управління, що йому придадуться на вищестоящій посаді. Перед тим, як стати директором підприємства, керівник протягом 6-9 років працює заступником директора по кадрах, комерції й економіці і всеобічно вивчає важливі області діяльності. Модель кар'єри "змія" для лінійного керівника показана на рис.3

 

 

 

 

 

 

Головна перевага даної моделі полягає в можливості задоволення потреби людини в пізнанні нових функцій управління, які його цікавлять. Це припускає постійне переміщення кадрів в апараті управління, наявність чіткої системи призначення і переміщення і детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільше поширення ця модель одержала в Японії на великих фірмах.

Модель кар'єри «роздоріжжя» припускає після закінчення визначеного фіксованого або перемінного терміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або зниження в посаді. Ця кар'єра може бути рекомендована для спільних підприємств і закордонних фірм, що застосовують трудовий договір у формі контракту. По своїй філософії це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини (рис.4).

 

.

 

 

Тема 2. Планування особистої роботи менеджера

Цільове планування роботи менеджера. Методи планування особистої діяльності менеджера. Основні стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи ме­неджера. Традиційні й комп'ютерні засоби планування особистої роботи менеджера.

Основні види розподілу та кооперації управлінської діяльності. Раціональний розподіл функцій між керівником та працівниками апарату управління. Визначення функцій заступника та рівня централізації управління. Принципи та етапи розподілу управлінських функцій. Дотримання субординації. Проектування складу структурних одиниць. Делегуван­ня повноважень. Основні перешкоди делегуванню. Розподіл завдань. Техніка і форми пере-дання розпоряджень. Ключові принципи розпорядчої діяльності.

Методи нормування управлінської діяльності. Порядок розрахунку нормативів трудо­місткості управління. Особливості часу як ресурсу. Тайм-менеджмент. Управління потоком відвідувачів, техніка їх прийому, особливості прийому з особистих питань. Раціоналізація телефонних розмов.

Технологія проведення нарад та зборів. Цільові установки виступу. Структура і зміст виступу. Вибір форм візуалізації тексту виступу. Техніка презентації. Початок і кульмінація презентації. Критичні моменти під час виступу.

Класифікація й основні функції переговорів. Проблемний підхід до проведення переговорів. Агресивний і пасивний підходи до проведення переговорів. Етапи підготовки і проведення переговорів. Тактика переговорів. Узгодження результатів переговорів. Оформ­лення результатів переговорного процесу. Засади ораторського мистецтва.

Планування ділової кар'єри менеджера.

 

 

Раціональний розподіл функцій між керівником та працівниками апарату управління. Визначення функцій заступника та рівня централізації управління. Принципи та етапи розподілу управлінських функцій. Дотримання субординації.

 

Субординація – вертикальний зв’язок в апараті управління між керівництвом і підлеглими, неодхідність в якому виникає як результат ієрархічності управління, тобто наявності декількох рівнів управління. Субординація служить каналом передачі розпорядчої і звітної інформації. А поняття „дотримання субординації” значить дотримання цього зв’язку. Наприклад: Викладач повинен відпрошуватись не у декана, а у завідуючого кафедрою. Нагадаємо, що менеджери від виконавців їх рішень, один менеджер від іншого відрізняються, по-перше, діапазоном управління, або субординаційною квотою (у випадку управління лише самим собою вона дорівнює нулю, а при управлінні людьми в організації вона рівна числу співробітників, які безпосередньо підпорядковані менеджеру), по-друге, посадовими обов’язками і їх конкретним переліком, а також змістом загальних та специфічних функцій управління.

Якщо менеджер самостійно виконує всі завдання, приймає участь у всіх нарадах, приймає всіх відвідувачів, приходить на роботу першим і йде з неї останнім, то це вказує на недоліки перехрещування багаточисельних ролей менеджера та недоліки в організації особистої праці.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах. У результаті, на кожному рівні управління залишається та­кий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного вико­навця.

Керівник організації розподіляє функції, як правило, тільки між безпо­середньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються:

• його заступники за об'єктами і напрямками діяльності;

• керівники ряду підрозділів;

• окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.);

• керівники неформальних підрозділів, що створюються на період розв'язання певного завдання, розробки проекту тощо;

• голови комісій, що створюються керівником.

До складу загального керівництва входять керівник і його зас­тупники. Розподіл компетенції між членами загального керівницт­ва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що кожний заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одно­часно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядко­ваних йому структурних підрозділів.

Керівники підприємств, які прогресивно думають і діють, праг­нуть до більш повного передавання функцій заступникам. Отже, кож­ний заступник несе персональну відповідальність за певну діяльність, яку під його керівництвом здійснюють ті або інші підрозділи.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать:

• загальний обсяг робіт;

• напрями діяльності;

• кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може уп­равляти керівник;

• широта погоджень прийнятих керівником рішень;

• традиції, що склалися, та ін.

Точно визначити раціональні межі завантаженості керівника важко. Вони багато в чому залежать від його здібностей і нахилів. Прийнято вважати, що керівник може мати в безпосередньому підпорядкуванні до 10 осіб. (заступники, керівники виробничих і функціональних підрозділів). Цей показник досить умовний і може бути лише орієнтованим. На малих і середніх підприємствах він ко­ливається у межах 7-9 осіб. Погоджений і санкціонований керівни­ком розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який до­водять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл обовуязків між керівниками і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

На малих і середніх підприємствах, де загальне керівництво здійснюють директор і заступники директора, розподілу функцій досягають укладенням угоди між цими працівниками, яка є осно­вою для видання відповідного розпорядчого документу. Розподіл функцій між членами загального керівництва має здійснюватися на основі добровільності, переконань, координації спільної діяльності. Застосування влади керівника у такій ситуації може мати місце тільки як виняток.

Взагалі, співробітництво керівника і заступника характеризується певною специфікою. Воно повинно грунтуватися на ви­сокій взаємній інформованості і довірі. На практиці це дося­гається за умов, якщо в доборі заступника бере активну участь керівник, і його слово в даному випадку є вирішальним. Щоб від самого початку виключити можливу конфліктну ситуацію, на посаду заступника слід рекомендувати насамперед молод­шого за віком, менше досвідченого, але перспективного спе­ціаліста, який за своїми діловими і особистими характеристика­ми повинен доповнювати свого начальника.

Поширеною в нашій дійсності є практика, коли заступник не має окресленого поля діяльності, а виступає як чиновник «з особливих доручень». Тому з самого початку слід чітко виз­начити коло прав, обов'язків і відповідальності заступника, межі його повноважень, умови заміщення керівника на час його відсутності або хвороби. Зі свого боку, заступник пови­нен діяти таким чином, щоб підкреслювати старшинство керівника і зміцнювати його авторитет, ініціативно допомага­ти керівникові, організовувати якнайповніше виконання його розпоряджень, активно розробляти пропозиції по удоскона­ленню стилю роботи апарату управління, утримуватися від прийняття рішень, які керівник вважає сферою своєї особис­тої компетентності.

В невеликій організації всі рішення можуть прийматися її керівником. Однак, з ростом організації складається ситуація, коли керівник буде перевантаженим прийняттям рішень. Таким чином, перед ним постає дилема: чи повинні бути права сконцентрованими нагорі, чи розподілені по рівнях організації.

Централізація – це концентрація прав прийняття рішень, скупчення владних повноважень на верхньому рівні керівництва організації.

Децентралізація управління – пердача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а значить, і передача відповідний цій відповідальності прав на нижні рівні управління організацією -запорука зростання швидкості та підвищення об’єктивності прийняття рішень, гнучкості організації, своечасності реагування на зовнішні зміни, здешевлення діловодства, розвитку здібностей керівників та творчого початку в їх діяльності.

Знаходження найбільш доцільної для конкретної організації межі централізації управління є найбільш складним у оптимальному розподілі функцій між менеджером і працівниками. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

- розмір організації;

- рівень спеціалізації організації;

- особливості структури управління;

- конкретна виробнича ситуація;

- рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у прийнятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинно бути направлено найбільша кількість пов­новажень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки пови­нен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому пов­новаження.

Зменшення централізації дозволяє збагатити працю менеджерів нижніх рівнів управління шляхом розширення їх відповідальності та полегшує вияв швидких ініціатив і реакцій на зміни з тих рівнів, на яких потреби, можливості і загрози виявляються у першу чергу. Однак, при цьому слід пам’ятати про те, що високий рівень централізації управління дозволяє координувати роботу нижчих рівнів та використовувати потенційну синергію, а також своєчасно попереджувати серйозні помилки на нижніх рівнях управління, наслідки дій яких для організації в цілому не завжди видні і передбачувані, а децентралізація має свої недоліки: може відвести в бік від головних цілей організації, послабити контроль та єдність дій, і, нарешті, може привести до того, що рішення взагалі не буде прийнято.

Ступінь централізації в організації може вимірюватись з допомогою слідуючих змінних:

- число рішень, які приймаються на кожному рівні управління,

- важливість рішення для організації в цілому,

- ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Об’єктивізація доручень. Кожному керівнику слід застосовувати правило, згідно якого він повинен уміти поставити себе у положення свого підлеглого і зважити можливості виконання завдання. Дотримання цього правила дозволить не ставити людей у ситуації, в яких вони не в змозі справитися з покладеними на них непосильними обов’язками.

Не давайте доручень, результати виконання яких ніде не будуть використовуватись.

Після видачі розпорядження, забезпечте умови, необхідні для його виконання.

Рівномірність, конкретність завдань, свобода дії. Недоцільно давати одночасно багато розпоряджень одному працівнику, бо їх виконання може бути нереальним.

Не допускайте виконання підлеглими несанкціонованих завдань.

При інформуванні керівника про хід виконання завдання, виконавці отримують від нього дозвіл на виконання певного виду робіт, однак іноді цей дозвіл є результатом неповного “включення в проблему” (бо у керівника за день буває від 30 до 50 переключень з одного виду діяльності на інший). В результаті отримують не той результат, що очікують. Тому звертатися до керівника слід лише у випадках, коли відхилення виходить за заплановані межі. В інших випадках виконавцю слід самостійно приймати міри. Інформація про виконання завдання має надходити до керівника лише тоді, коли потрібно його втручання (допомога, рішення, відміна рішення).

Не бійтесь йти на ризик і спонукайте до цього своїх підлеглих.

Відкрито визнавайте свої помилки. Зробіть так, щоб підлеглі не очікували, що найменша помилка може означати крах всієї кар’єри.

Якщо те, що пропонує Ваш підлеглий у принципі не протирічить Вашій думці, не стримуйте ініціативу.

Не опікуйте підлеглих і не вмішуйтеся в деталі роботи; дайте їм можливість «розвернутись».

Довіряйте підлеглим: відповідальність має розподілятись по усім щаблям службової драбини.

Авторові розпоряджень належить завжди контролювати їх виконання.

Делегування як форма розподілу управлінської праці

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило", сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші - ні (табл.1).

Таблиця 1

Таблиця 2

Об'єктивні основи виникнення і розвитку управлінської праці. Зміст та особливості управлінської праці. Види та класифікація управлінської діяльності. Завдання менеджера в управлінні діяльністю підприємства. Форми керівництва. Закони розвитку організації праці. Критерії оптимізації трудових процесів.

Управлінська праця (УП) як складова управлінської діяльності. Види та класифікація управлінської діяльності (УД)

В ході розподілу та кооперації праці у процесі розвитку виробництва виділився специфічний вид діяльності людини, який має назву «управління», «управлінська діяльність». Серед усіх видів діяльності саме вона є провідною, спрямовуючою. Управлінська діяльність – це вид діяльності, що свідомо здійснюється людиною, і є спрямованою на ефективне функціонування робіт, що здійснюються (індивідуально або колективно) по досягненню тих чи інших цілей, розв’язанню відповідних задач, виконанню функцій.

Якщо трудова діяльність людини передбачає функціонування людини в межах посади, професії, фаху, тобто у досить вузьких межах, то управлінська діяльність має широкі межі функціонування та впливу, які визначаються місцем особи в ієрархічній структурі органа управління або системи. І саме трудова діяльність людей виступає об’єктом керуючого впливу. Трудова діяльність людей в організації, їхні відносини в процесі управління можуть безпосередньо виступати у виді інформації в її різних формах. Інформація слугує основою управлінської діяльності.